СОДЕРЖАНИЕ 
 

1. Характеристика предприятия 3

2. Анализ хозяйственной деятельности организации 7

3. Менеджмент организации 11

4. Персонал 14

Заключение 16

Список  литературы 17 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

     Введение

     Данная  работа представляет собой отчет  о практике по менеджменту на фирме  ЗАО «Инжстройэксперт».

     Целью практики является изучение процесса управления на данном предприятии, а  также рассмотрение практики руководства  предприятием и разработка предложений  по ее совершенствованию.

     Отчет по менеджменту включает в себя следующие  разделы:

     1. Ознакомление с предприятием. Здесь  отражаются такие особенности,  как:

     организационно-правовая форма;

     вид хозяйственной деятельности;

     2. Анализ хозяйственной деятельности предприятия.

     3. Менеджмент организации

     4. Персонал.

     В итоге отчет представляет собой  комплексную оценку, дающую информацию о специализации предприятия, технологическом  процессе, состоянии производственно-хозяйственной  деятельности, сфере деятельности подразделений.  
 
 
 
 
 
 
 
 
 

1. Характеристика  предприятия

     Общие сведения.

     Основные  виды деятельности фирмы:

1. Осуществление функций  Технического Заказчика:

• Разработка предпроектных предложений;
• Получение и оформление исходных данных для проектирования объектов

строительства и реконструкции;

• Оформление разрешительной документации;
• Техническое сопровождение проектной стадии до получения положительного заключения гос.экспертизы:
• Обеспечение освобождения территории строительства:
• Обеспечение строительства материалами и оборудованием;
• Организация и управление строительством;
• Координация деятельности проектных, строительно-монтажных, специализированных и других организаций, осуществляющих проектирование, строительство и реконструкцию объектов;
• Осуществление технического надзора (строительного контроля) над производством и качеством СМР;
• Организация работ по сдаче и вводу объекта в эксплуатацию

2. Полный комплекс проектно-изыскательных работ: 
Проектирование зданий и сооружений I и II уровней ответственности; 
Проектирование линейных объектов строительства;

• Проектирование наружных и внутренних инженерных сетей и сооружений; >Функции Генпроектировщика.

3. Рабочая группа авторского надзора

• Контроль за соблюдением в процессе строительства требований проектной документации;
• Внесение изменений и согласование проектных решений на месте производства работ.

4.Строительно-монтажные  работы 

     Общее количество работающих на данной фирме  на 1 января 2011 г. составляла 92 человека. Основные руководители и специалисты выполняют следующие функциональные обязанности:

     1.Генеральный  директор (1 чел.). Подписывает приказы  о назначении на ту или иную  должность или освобождении от  нее. Осуществляет организационное  руководство всем предприятием  в целом.

     2.Коммерческий  директор (1 чел.) непосредственно подчиняется  генеральному директору и выполняет  все его распоряжения, касающиеся  работы общества. Является начальником  отдела снабжения и сбыта, а  также ЖЭУ (жилищно- эксплуатационное  управление).

     3.Инспектор  по кадрам (1 чел.) организует работу  по подбору и изучению кадров, участвует в расстановке инженерно-технических  работников и служащих, организует  учет личного состава. Подчиняется  непосредственно генеральному директору  предприятия. Назначается на должность  и освобождается от должности  его приказом.

     4.Главный  бухгалтер (1 чел.) непосредственно  подчиняется генеральному директору  и выполняет все его распоряжения, касающиеся работы общества. Свою  деятельность осуществляет на  основании требований нормативных документов правительства России. В пределах утверждённых должностных обязанностей взаимодействует с государственными предприятиями, учреждениями и общественными организациями.

     5.Бухгалтер-кассир (1чел.) непосредственно подчиняется  главному бухгалтеру. Свою деятельность  осуществляет на основании нормативно-распорядительных  документов, указаний, распоряжений  главного бухгалтера.

     На  предприятии создан Совет директоров, в который входят генеральный  директор, коммерческий директор и  главный бухгалтер.

     Структура предприятия.

     Фирма «Инжстройэксперт» имеет линейно-функциональную структуру управления (см. рис. 1).

Рисунок 1. Структура управления компанией

     При данной структуре управления сохраняется  преимущество линейной структуры в  виде принципа единоначалия, и преимущество функциональной структуры в виде специализации управления. При этом данная структура имеет и ряд  недостатков. Во-первых, подобная структура  препятствует введению инноваций, и  всякие изменения требуют значительных усилий руководства. Во-вторых, сегментация подсистем вызывает их излишнюю замкнутость, что препятствует функционированию организации как единой системы. В-третьих, структура носит централизованный характер, что вызывает перегрузку высшего руководства и требует  специального налаживания прямых связей подсистем. В-четвертых, создаются ограниченные возможности по подготовке руководителей высшего уровня.

2. Анализ  хозяйственной деятельности организации

     Приведенный ниже анализ финансового состояния  ЗАО "Инжстройэксперт" выполнен за период с 01.01.2010 по 31.12.2010 г. При качественной оценке финансовых показателей учитывалась  принадлежность ЗАО "Инжстройэксперт" к отрасли "Связь" (класс по ОКВЭД - 64).

     Таблица 1 Структура имущества и источники его формирования

     *Иммобилизованные  средства включают внеоборотные  активы и долгосрочную дебиторскую  задолженность (т.е. наименее ликвидные  активы). 
**Текущие активы - это оборотные активы, за исключением долгосрочной дебиторской задолженности.

     Структура активов организации на 31 декабря 2010 г. характеризуется следующим  соотношением: 88,7% иммобилизованных средств  и 11,3% текущих активов. Активы организации  за рассматриваемый период практически  не изменились. Величина активов организации  практически не изменилась, но необходимо учесть, что собственный капитал  увеличился еще в большей степени  – на 3,9%. Опережающее увеличение собственного капитала относительно общего изменения активов следует рассматривать  как положительный фактор.

     Структура активов организации в разрезе  основных групп представлена ниже на диаграмме:  

     Рост  величины активов организации связан, в первую очередь, с ростом следующих  позиций актива баланса (в скобках  указана доля изменения данной статьи в общей сумме всех положительно изменившихся статей):

• основные средства – 5 837 210 тыс. руб. (64%)
• долгосрочные финансовые вложения – 2 993 954 тыс. руб. (32,8%)

     Одновременно, в пассиве баланса наибольший прирост наблюдается по строкам:

• нераспределенная прибыль (непокрытый убыток) – 2 130 116 тыс. руб. (52,6%)
• кредиторская задолженность: поставщики и подрядчики – 1 519 469 тыс. руб. (37,5%)
• резервы предстоящих расходов – 217 724 тыс. руб. (5,4%)

     Среди отрицательно изменившихся статей баланса  можно выделить "незавершенное  строительство" в активе и "долгосрочные займы и кредиты" в пассиве (-3 766 188 тыс. руб. и -2 195 502 тыс. руб. соответственно).

     Собственный капитал ЗАО "Инжстройэксперт" на 31 декабря 2010 г. составил 50 233 042,0 тыс. руб., что немного больше значения на 01.01.2010 г.

3. Менеджмент  организации

     Организационная структура управляющей компании относится к линейно-функциональной организационной структуре.

     Преимущества: гибкость, быстрота реакции на изменения рыночного окружения, появления новых возможностей и угроз.

     Недостаток: высокие затраты, как следствие многократного дублирования функций.

     Организационная структура является линейно-функциональной (рисунок 1).

     Линейно-функциональные структуры не всегда обладают необходимой  гибкостью и приспособляемостью при возникновении новых задач. Они затрудняют межфункциональную  координацию деятельности по внедрению  новых программ. В связи с этим возникает потребность «горизонтальной» межфункциональной координации  в деятельности отделов и подразделений  аппарата управления для достижения особых, иногда внеплановых целей  с помощью программно-целевой  или матричной структуры.

     Строительные  тресты и управления являются основными  производственными организациями  строительного комплекса и соответственно основными звеньями информационной цепи. К строителям поступает основной объем информации от заказчиков, проектных  организаций и субподрядчиков, формируются  показатели фактического выполнения работ, которые служат основой для финансовых взаиморасчетов.

     В генподрядную организацию, ответственную  за возведение объекта, поступает проектно-сметная  и другая техническая документация. Центральное место в ней занимает смета, содержащая перечень работ на объекте, необходимые для их выполнения ресурсы с нормативами использования  и стоимость работ в базовых  ценах. Полученная из проектного отдела смета, как правило, требует корректировки (уточнения состава и объема работ, привязки к конкурентным условиям объекта). Такая корректировка выполняется силами специалистов строительного отдела.

     На  основании составленных смет, формируются  акты выполненных работ, заказываются и списываются материалы, составляются различные плановые и фактические  сводные показатели, производится учет оплаты авансов и выполненных  работ, осуществляются взаиморасчеты  с заказчиком и соисполнителями. Следовательно, составление (корректировка) смет, их последующая обработка и  передача полученной информации в другие прикладные программы является основой  для планирования и управления производственной и финансовой деятельностью строительной организации.

     Существенным  как по содержанию, так и по трудоемкости разделом строительного проектирования является так называемое организационно-технологическое  проектирование, т.е. проектирование самого процесса создания будущего объекта. Выпуск организационно-технической документации ведется в два этапа. На первом этапе создается проект организации  строительства (ПОС). В этот момент у  проектировщиков-технологов еще нет  полной информации об объекте, строительной площадке, предполагаемом генеральном  подрядчике и т.д. Основу принимаемого решения составляют укрупненные  нормативы, дающие средние цифры  на единицу площади, единицу объема здания. По этим данным ведется оценка потребности в конструкциях, изделиях, материалах и др. В состав ПОС  входят:

     календарный план строительства;

     строительный  генеральный план с расположением  постоянных и временных зданий, подъездных путей, инженерных сетей, складских  площадок и т.д.;

     организационно-технологические  схемы с указанием технологической  последовательности работ;

     ведомость объемов строительных, монтажных  и специальных работ;

     ведомость потребности в строительных конструкциях, материалах, изделиях с распределением по календарным периодам строительства;

     график  потребности в строительных машинах, механизмах, кадрах строителей;

     пояснительная записка.

     С задачами формирования организационно-технологической  документации тесно смыкаются задачи инженерной подготовки производства, материально-технического обеспечения, планирования и управления строительным производством и подрядной строительной организацией.

     Специалисты сметно-договорных, производственных отделов, групп ППР, отделов подготовки производства, отделов снабжения  и комплектации, бухгалтерии подрядных  строительных организаций взаимодействуют  друг с другом в процессе работы, оперируя общими данными, что определяет интенсивность информационных потоков  на всех этапах решения производственных и управленческих задач. При этом основной задачей комплексной компьютеризации  является организация этих потоков, их стыковка, взаимоувязка, исключение дублирования информации, обеспечение  ее непротиворечивости. 

4. Персонал

    Кадры, или трудовые ресурсы – это  совокупность работников различных  профессионально-квалификационных групп, занятых на предприятии и входящих в его списочный состав. В списочный  состав включаются все работники, принятые на работу, связанную как с основной, так и неосновной его деятельностью.

    Одной из основных задач администрации  предприятия является сохранение трудового коллектива, обеспечение максимальной занятости работающих в соответствии с их квалификацией.

    Обучение  кадров планируется на перспективу, на основании анализа потребности в кадрах и повышении их квалификации.

    Потребность в кадрах и требования к их квалификации определяют руководители структурных подразделений при анализе проблем и причин их возникновения, учитывая возраст персонала (предпенсионный) и планирование деятельности подразделения и др. На рисунке 2 отражена структура и динамика персонала организации в 2009-2010 гг.

    Рисунок 2. Персонал организации 

    Основными направлениями работы с кадрами  являются:

• организация трудоустройства молодых специалистов; 
• подготовка резерва кадров на замещение руководящего состава, ежегодное обновление резерва с учетом профессиональных навыков, возрастных цензов зачисляемых в резерв;
• планирование работ по подготовке и повышению квалификации кадров;
• проведение аттестации специалистов с целью оценки профессиональных знаний;
• проведение аттестации рабочих мест с выявлением количества рабочих мест с вредными условиями труда. Ведение работы по улучшению условий труда рабочих.

     Заключение

     В результате прохождения мной практики на предприятии ЗАО «Инжстройэксперт»  мною были достигнуты следующие цели:

1. Ознакомление с общей деятельностью предприятия на рынке.
2. Изучение необходимой документации:
• Устав организации;
• Финансовая отчетность организации за 2009-2010 гг.
• Бизнес-планы развития организации за 2009 и 2010 гг.
3. Ознакомление с деятельностью всех отделов организации.
4. Выявлена функциональная связь между отделами, а также необходимость каждого из подразделений;

     В период прохождения практики были выявлены следующие трудности:

1. Недостаточное понимание функциональной связи между некоторыми отделами;
2. Недостаточность информации о рынках, где работает организация.
 

     Список  литературы

     1. Балабанов И.Т. Финансовый менеджмент.- М.: Финансы и статистика, 2005г. 

     2. Балабанов И.Т. Анализ и планирование  финансов хозяйствующего субъекта.- М.: Финансы и статистика, 2005г. 

     3. Бланк И.А. Финансовый менеджмент: учебный курс.- К.: Ника-Центр, 2003г. 

     4. Бригхэм Ю. Ф., Эрхард М. С.  Финансовый менеджмент. - СПб.: Питер, 2005г. 

     5. Ващенко В.В. Математика финансового  менеджера.- М.:Перспектива,2005г. 

     6. Джей К.Шим, Джоэл Г.Сигел. Финансовый  менеджмент - М.: Информационно-издательский  дом “Филинъ”, 2006г. 

     7. Ковалев В.В. Финансовый анализ. - М.: Финансы и статистика, 2004г. 

     8. Овсийчук М.Ф., Сидельникова Л.Б.  Финансовый менеджмент. Методы инвестирования  капитала.- М.: Букавица, 2005г. 

     9. Поляк Г.Б. Финансовый менеджмент./ Учебник для вузов. - М: Прима, 2005г. 

     10. Ронова Г.Н. Финансовый менеджмент. – М.: Московский международный  институт эконометрики, информатики,  финансов и права, 2005г. 

     11. Савицкая Г.В. Анализ хозяйственной  деятельности предприятия: Учебник.  – М.:ИНФРА-М, 2005г. 

     12. Стоянов Е.А., Стоянова Е.С. Экспертная  диагностика и аудит финансово-хозяйственного  положения предприятия.- М.: Перспектива, 2005г. 

     13. Стоянова Е.С. Финансовый менеджмент. Российская практика.- М.Перспектива, 2004г, 2006 г. 

     14. Шеремет А.Д., Сайфулин Р.С. , Негашев  Е.В. Методика финансового анализа  предприятия. - М.: Ассоциация бухгалтеров  СНГ, НПФ “ ЮНИ-ГЛОБ”, ИПО  “ МП”, 2005г. 

     15. Холт Р.Н. Основы финансового  менеджмента. - М.: Дело, 2005г.