Теоретические аспекты системы развития персонала в организации

76

Введение

Актуальность темы. Управление персоналом признается одной из наиболее важных сфер жизни организации, способной многократно повысить ее эффективность, а само понятие «управление персоналом» рассматривается в достаточно широком диапазоне: от экономико-статистического до философско-психологического.

Практика  российских организаций за последние пять лет свидетельствует о серьезном стратегическом повороте управленческих подходов большинства успешных фирм в сторону усиления внимания  к человеческой, прежде всего, профессиональной составляющей деятельности.

Как известно на протяжении последних ста лет место управления персоналом в системе менеджмента многократно изменялось. Наряду с этим пересматривались взгляды, подходы и теоретические базисы ученых и практиков, работавших в этой сфере. Совершенствование производственных, информационных и управленческих технологий, а также глобальная переоценка индивидуальных и общечеловеческих ценностей позволили наиболее близко подойти к решению центральной проблемы человечества: преодолению противоречий между человеком и организацией.

В последние годы в России различные организации и предприятия стали уделять проблемам  управления персоналом все большее внимание. Происходит это из-за того, что полностью исчерпали себя старые административные формы управления персоналом, и это заставало многих искать новые приемы и методы работы с людьми. В этих условиях многие управленцы обра­тили внимание на эффективное использование не только материальных, но и человеческих ресурсов, как важнейший фактор повышения уровня производства и услуг.

Помимо этого в стране формируется рынок труда: появилась возмож­ность отбора, необходимость в поиске квалифицированных кадров, их оценка и другие элементы рыночного подхода к управлению персоналом. Также су­щественно улучшилась научная и методологическая база работы с персона­лом. Организации накопили положительный опыт работы с людьми, что вну­шает оптимизм и надежду в существенный прогресс в деле использования че­ловеческих ресурсов.

При всем многообразии существующих подходов в различных промышленно развитых странах основными наиболее общими тенденциями являются следующие:

-         создание системы постоянного повышения профессионального уровня;

-         выдвижение молодых и перспективных работников;

Каким образом учитываются эти тенденции на реальном предприятии исследовалось в дипломном проекте.

Объектом исследования является строительно-монтажное предприятие ООО СМП «Ленстрой»;

Предмет исследования – технология профессионального развития персонала в данной организации.

Цель исследования – на основе состояния и перспектив кадрового роста персонала в организации разработать комплекс мер повышения эффективности кадровой политики.

Задачи:

1. Раскрыть сущность и задачи управления профессиональным ростом персонала;

2. Проанализировать особенности системы профессионального роста на современных российских предприятиях;

3. Выявить перспективы кадрового роста персонала в ООО СМП «Ленстрой»;

4. Показать основные направления повышения эффективности работы в сфере повышения квалификации и карьерного роста персонала в ООО СМП «Ленстрой»;

5. Создать эффективную технологию применения методов работы с персоналом.

Теоретической базой исследования являются работы в области управления персоналом таких отечественных ученых как  Дж.М. Иванцевич, А.А.Лобанов, В.В.Травин, В.А.Дятлов, а.Я. Кибанов, С.В.шекшня и других.

Структура и содержание  проекта обусловлена целью и задачами, решаемыми в процессе исследования. Она состоит из введения, трех глав, заключения, библиографического списка и приложений.

1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ СИСТЕМЫ РАЗВИТИЯ ПЕРСОНАЛА В ОРГАНИЗАЦИИ

1.1 Взаимосвязь развития организации и квалификации ее сотрудников 

Несоответствие квалификации персонала потребностям предприятия отрицательно сказывается на результатах ее деятельности. Развитие персонала является важнейшим условием успешного функционирования любой организации. Это особенно справедливо в современных условиях, когда ускорение научно-технического прогресса значительно убыстряет процесс устаревания профессиональных знаний и навыков. Инженер, закончив­ший вуз в середине прошлого века, мог не заботиться о повыше­нии квалификации до конца своей трудовой биографии - инсти­тутского багажа было вполне достаточно; знания выпускников начала века устаревали через 30 лет; современные инженеры дол­жны переучиваться каждое десятилетие.

Возрастающее значение профессионального обучения для органи­зации и значительное расширение потребностей в нем в последние трид­цать лет привели к тому, что ведущие компании взяли на себя обновление квалификации своих сотрудников. Организация профессионального обучения стала одной из основных функций управления персоналом, а его бюджет - наибольшей (после заработной платы) статьей расходов мно­гих компаний. Такие организации, как Ай-би-эм, «Моторола», «Дженерал Моторс», американские вооруженные силы ежегодно тратят миллиарды долларов на профессиональное развитие и обучение своих сотрудников и даже создали для этого собственные постоянно действующие универ­ситеты и институты.

Профессиональное обучение не менее важно и для небольшой компьютерной компании или семейной гостиницы - их успех сегодня также зависит от способности их сотрудников усваивать и использовать на рабочем месте новые навыки и знания. В 1995 году в США частные компании израсходовали 53 млрд. долларов на профессиональное обу­чение, а в 1998-м - эта цифра составила почти 100 млрд. долл.

Профессиональное развитие  представляет собой процесс подготовки сотрудника к выполнению новых для него производственных функций, занятию новых должностей, решению новых задач, т.е. развитию новых компетенций. Мероприятиями по профессиональному развитию персо­нала являются семинары по маркетингу для сотрудников отдела челове­ческих ресурсов, посещение школы бизнеса коммерческим агентом, изу­чение английского языка инженером-механиком, работа только что принятого в организацию начальника планового отдела сборщиком на заводском конвейере и т.д. Организации создают специальные методы и системы управления профессиональным развитием - управление про­фессиональным обучением, подготовкой резерва руководителей, разви­тием карьеры. В крупных многонациональных корпорациях существуют отделы профессионального развития, возглавляемые руководителем в ранге директора или вице-президента, что подчеркивает их большое зна­чение для организации. О важности профессионального развития для современных организаций свидетельствует и то, что цели в этой области включаются в личные планы (от выполнения которых зависит размер воз­награждения) высших руководителей многих корпораций: президентов, региональных вице-президентов, директоров национальных компаний.

Ведущие организации затрачивают на профессиональное развитие значительные средства - от 2 до 10% фонда заработной платы, что для такой компании, как «Дженерал Моторс», составляет сумму, превышаю­щую миллиард американских долларов в год. Эти затраты являются ка­питаловложениями организации в развитие своих сотрудников, от которых она ожидает отдачи в виде повышения производительно­сти, т.е. увеличения вклада каждого сотрудника в достижение организа­ционных целей. После посещения 40-часовой программы развития навыков ведения переговоров и месячной стажировки в английс­ком отделении строительной компании, коммерческие агенты московскиго  филиала многонациональной компании повысили объем реали­зации с 2 млн. долларов в месяц до 2,7 млн.[1].

Помимо непосредственного влияния на финансовые результаты, капиталовложения в профессиональное развитие способствуют созда­нию благоприятного климата в организации, повышают мотивацию со­трудников и их преданность организации, обеспечивают преемствен­ность в управлении.

Профессиональное развитие оказывает положительное влияние и на самих сотрудников. Повышая квалификацию и приобретая новые на­выки и знания, они становятся более конкурентоспособными на рынке труда и получают дополнительные возможности для профессионального роста как внутри своей организации, так и вне ее. Это особенно важно в современных условиях быстрого устаревания профессиональных зна­ний. Профессиональное обучение также способствует общему интел­лектуальному развитию человека, расширяет его эрудицию и круг обще­ния, укрепляет уверенность в себе. Не случайно возможность получения профессионального обучения в собственной компании высоко ценится работниками и оказывает большое влияние на принятие ими решения о поступлении на работу в ту или иную организацию. Выигрывает от внут-риорганизационного профессионального развития и общество в целом, получая более квалифицированных членов и более высокую производи­тельность общественного труда без дополнительных затрат.

Ключевым моментом в управлении профессиональным развитием является определение потребностей организации в этой области. По существу, речь идет о выявлении несоответствия между профессио­нальными знаниями и навыками (компетенциями), которым должен об­ладать персонал организации для реализации ее целей (сегодня и в буду­щем) и теми знаниями и навыками, которыми он обладает в действитель­ности. Определение потребностей в профессиональном развитии от­дельного сотрудника требует совместных усилий отдела человеческих ресурсов (отдела профессионального развития), самого сотрудника и его руководителя. Каждая из сторон привносит свое видение этого воп­роса, определяемое ее положением в организации и ролью в процессе профессионального развития (Рис.1.1).

Для адекватного определения потребностей профессионального развития каждая из участвующих в этом процессе сторон должна понимать, под воздействием каких факторов складываются потребности орга­низации в развитии своего персонала. Этими факторами являются:

-         динамика внешней среды (потребители, конкуренты, поставщики, государство);

-         развитие техники и технологи, влекущее за собой появление новой продукции, услуг и методов производства;

-         изменение стратегии развития организации;

-         создание новой организационной структуры;

-         освоение новых видов деятельности[2].

Рис. 1.1. Определение потребностей профессионального развития

Традиционными методами определения и регистрации потребнос­тей в профессиональном развитии являются аттестация и подготовка ин­дивидуального плана развития. В ходе аттестации (или во время специальной встречи по планированию развития) сотрудник обсуждает с руководителем перспективы своего профессионального развития. Результатом этого обсуждения становится план индивидуального развития, который передается в отдел человеческих ресурсов. Специалисты по профессиональному развитию оценивают план с точки зрения его реалистичности, выполнимости, соответствия потребностям органи­зации и ее финансовым возможностям и вносят в него необходимые коррективы. Сведенные воедино планы развития сотрудников становятся программой профессионального развития персонала организации. Эта программа определяет цели профессионального развития, средства их достижения и бюджет.

В последние годы все более популярными становятся методы пси­хологического тестирования (центры оценки персонала), с помощью которых определяется степень развития тех или иных профессиональных навыков у сотрудников организации. Сравнение результатов оценки с портретом «идеального» сотрудника дает возможность определить пробелы в профессиональной подготовке и предусмотреть мероприятия по их ликвидации.

1.2.          Виды профессионального обучения персонала

Важнейшим средством профессионального развития персонала является профессиональное обучение - процесс непосредственной передачи новых профессиональных навыков или знаний сотрудникам организации. Примером профессионального обучения могут служить курсы по изучению новой компьютерной программы для секретарей-референтов, программа по обучению агентов по продажам, финансовый курс для высшего управленческого аппарата компании. Формально профессиональ­ное развитие шире, чем профессиональное обучение, и часто включает в себя последнее, однако в реальной жизни различие между ними может быть чисто условным и не столь важным, поскольку и профессиональное обучение, и развитие служат одной цели - подготовке персонала организа­ции к успешному выполнению стоящих перед ним задач. Иногда утверждают, что профессиональное обучение ориентируется прежде всего на задачи сегодняшнего дня, а развитие на будущие потребности организации. Однако с ускорением изменений во внешней для организаций среде и в самих организациях это различие становится все более условным.

В современных организациях профессиональное обучение пред­ставляет собой комплексный непрерывный процесс, включающий в себя несколько этапов (Рис. 1.2.).

Рис. 1.2. Процесс профессионального обучения

Управление этим процессом професси­онального обучения начинается с определения потребностей, которые фор­мируются на основе потребностей развития персонала организации, а также необходимости выполнения сотрудниками организации своих те­кущих производственных обязанностей[3].

Выполнение должностных обязанностей требует от сотрудников организации знания рабочих процедур и методов выпускаемой продук­ции и оказываемых услуг, умения работать на установленном оборудо­вании и т.п. Потребности, связанные с выполнением производственных обязанностей, определяются на основе заявок руководителей подраз­делений и самих работников (Рис. 1.3), путем проведения опросов руководителей и специалистов (отдел профессиональной подготовки рассылает анкету с просьбой указать в ней потребности в профессио­нальном обучении), анализа результатов работы организации, тестирова­ния сотрудников.

Заявка на профессиональное обучение на 2007 г.

Ф., И., О. сотрудника:              Должность:

Отдел:                       Ф., И., О. руководителя:

1. Обучение по …

(Опишите как можно более подробно Ваши потребности в профес­сиональном обучении.)

Требуемый уровень:

Сроки обучения:

Подпись сотрудника:                      Утверждение руководителя:

Рис. 1.3.  Форма заявки на профессиональное обучение

Еще один источник информации о потребностях в профессиональ­ном обучении - индивидуальные планы развития, подготавливаемые со­трудниками в момент аттестации, а также заявки и пожела­ния самих сотрудников, направляемые непосредственно в отдел профессиональной подготовки[4].

Стратегия развития компании, зафиксированная в специальных доку­ментах и выступлениях ее высших руководителей, также является важ­ным источником сведений о потребностях в профессиональном обуче­нии. Задача специалистов часто состоит в том, чтобы перевести достаточно общие положения организационной стратегии на язык профессиональ­ного обучения[5].

Бюджет профессионального обучения. Профессиональное обучение связанно со значительными материальными издержками, поэтому формирование и контроль за исполнением бюджета являются важнейшими элементами управления профессиональным обучением. Два фактора влияют на величину бюджета - потребности компании в обучении и ее финансовое состояние. Высшее руководство определяет, сколько мо­жет быть потрачено на профессиональное обучение в течение следую­щего года, и, сопоставляя размер бюджета с выявленными потребнос­тями, устанавливает приоритеты в профессиональном обучении.

При расчете бюджета профессионального обучения необходимо учесть все компоненты издержек. Часто организации подсчитывают только прямые издержки - компенсацию приглашаемым инструкторам, расхо-ды на аренду учебных помещений, приобретение материалов и обору­дования и т.п., и стараются сократить их за счет использования в качестве инструкторов сотрудников компании или проведения обучения в соб­ственных помещениях, игнорируя другие виды затрат, связанные с от­сутствием сотрудников на рабочем месте, расходами на их командиров­ки, питание и т.д. Только наличие полной информации о связанных с профессиональным обучением издержках дает возможность принять оп­тимальное решение о методе проведения обучения

Определение целей профессионального обучения и критериев оценки его эффективности. На основании анализа выявленных потребностей отделу человеческих ресурсов нужно сформулировать цели каждой програм­мы обучения. Цели профессионального обучения должны быть:

-         конкретными и специфическими;

-         ориентирующими на получение практических навыков;

-         поддающимися оценке (измеримыми).

При определении целей необходимо помнить о принципиальном различии между профессиональным обучением и образованием: пер­вое - формирует конкретные навыки и умения, необходимые данной организации, второе - направлено на общее развитие обучающегося в определенной сфере знаний.

Оценка эффективности программ обучения является важнейшим моментом управления профессиональным обучением в современной ком­пании. Все чаще затраты на профессиональное обучение рассматрива­ются как капиталовложения в развитие персонала организации. Эти инве­стиции должны принести отдачу в виде повышения эффективности деятельности организации (более полной реализации ее целей). Так, многие экономические организации ожидают от профессионального обучения дополнительной прибыли. Корпорация X считает желатель­ной 10%-ную отдачу на вложенный капитал. Потратив на про­фессиональное обучение 100 000 долларов, корпорация рассчиты­вает получить дополнительную прибыль по крайней мере в 10 000 долларов (10% капиталовложений).

Оценить эффективность каждой отдельной программы таким обра­зом достаточно сложно, поскольку далеко не всегда удается определить ее влияние на конечные результаты деятельности всей организации. В таком случае эффективность может оцениваться по степени достиже­ния стоявших перед программой целей. В приведенном выше приме­ре организация по обслуживанию лифтов создала специальные про­граммы по устранению и профилактике основных причин сбоев в работе лифтов. Эффективность этого обучения можно оценить по тому, насколько сократилось число сбоев по данным причи­нам, время и расходы на их устранение.

Некоторые программы обучения создаются не для выработки кон­кретных профессиональных навыков, а для формирования определен­ного типа мышления и поведения (характерно для программ, направлен­ных на профессиональное развитие персонала, например молодых сотрудников организации). Эффективность такой программы довольно сложно измерить напрямую, поскольку ее результаты рассчитаны на долговременный период и связаны с поведением и сознанием людей, которые не поддаются точной оценке. В подобных случаях используются косвенные методы:

-         тесты, проводимые до и после обучения и показывающие, насколько увеличились знания обучающихся;

-         наблюдение за поведением прошедших обучение сотрудников на рабочем месте;

-         наблюдение за реакцией обучающихся в ходе программы;

-         оценку эффективности программы самими обучающимися с помощью анкетирования или в ходе открытого обсуждения.

В любом случае критерии оценки должны быть установлены до обучения и доведены до сведения обучающихся, обучающих и управля­ющих процессом профессионального обучения в организации. После завершения обучения и проведения его оценки результаты сообщаются в отдел человеческих ресурсов, руководителям обучавшихся сотрудни­ков и самим сотрудникам, а также используются при дальнейшем плани­ровании профессионального обучения. Очень полезным является прове­дение повторной оценки эффективности обучения путем анализа изменений в результатах работы прошедших его сотрудников через определенный период времени (полгода или год), что дает возможность оценить долгосрочный эффект программы.

Разработка и реализация программ профессионального обучения. Опреде­лив потребности в профессиональном обучении, получив в свое распоря­жение бюджет, зная критерии оценки эффективности и будучи знакомым с различными методами обучения, отдел профессиональной подготовки организации может приступить к подготовке самих программ. Разработ­ка программы предполагает определение ее содержания и выбор методов профессионального обучения. Содержание программы определяется в пер­вую очередь стоящими перед ней целями, отражающими потребности в профессиональном обучении конкретной организации. При определении содержания программы также необходимо учитывать характеристики потен­циальных обучающихся. Очевидно, что курс по внутриорганизационной коммуникации для высших руководителей должен отличаться от подобного курса для коммерческих агентов.

При выборе методов обучения организация должна прежде всего руководствоваться эффективностью их воздей­ствия на конкретную группу обучающихся. При этом необходимо учи­тывать принципы обучения взрослых людей. Таких принципов четыре:

1. Актуальность. То, о чем говорится во время обучения, должно иметь отношение к профессиональной или частной жизни обучающегося. Взрослые плохо воспринимают отвлеченные и абстрактные темы;

2. Участие. Обучающиеся должны активно участвовать в учебном процессе и непосредственно использовать новые знания и навыки уже в ходе обучения;

3. Повторение. Оно помогает новому закрепиться в памяти и превращает приобретенные навыки в привычку;

4. Обратная связь. Обучающимся нужно постоянно предоставлять информацию о том, насколько они продвинулись вперед. Наличие такой информации позволяет им скорректировать свое поведение для достижения более высоких результатов.

Наиболее распространенной формой обратной связи являются вы­ставляемые преподавателем оценки. Однако при этом следует быть пре­дельно внимательным: несоответствующие ожиданиям оценки могут ока­зать демотивирующее воздействие на обучаемых. Более эффективными могут быть такие формы обратной связи, как подведение итогов сорев­нования между участниками, определение процента выполнения задания и т.п. В обратной связи взрослые ценят не столько абсолютную оценку, сколько возможность сделать предложения по усовершенствованию, «быть услышанными».

Как показывают исследования, успех программы профессионально­го обучения на 80% зависит от ее подготовки и на 20% от желания и способности обучающихся. Обучение будет в одинаковой степени не­эффективно в случае отношения к нему как к «оплачиваемым канику­лам» или как к «наказанию». Поэтому отдел человеческих ресурсов должен уделить особое внимание созданию соответствующего отноше­ния к планирующемуся обучению. Следующие факторы могут мотиви­ровать сотрудников на активное участие в программе профессиональ­ного обучения:

-         стремление сохранить работу, остаться в занимаемой должности;

-         желание получить повышение или занять другую должность;

-         заинтересованность в увеличении заработной платы;

-         интерес к самому процессу овладевания новыми знаниями и навыками;

-         желание установить контакты с другими участниками программы. Понимание того, как профессиональное обучение может заинтересовать сотрудника, позволяет соответствующим образом преподнести ему информацию о предстоящей программе. В данном случае решающую роль должен сыграть руководитель подразделения, в котором работает отправляемый на обучение сотрудник. Как правило, руководи­тель лучше других понимает его мотивацию и обладает возможностью увязать интересы сотрудника с предстоящим курсом.