Теоретические аспекты управления материальными ресурсами в проектах

Содержание

Введение..........................................................................................................................3

Глава 1.Теоретические аспекты управления материальными ресурсами в проектах

1.1. Понятие проект и управление проектом...............................................................6

1.2. Управление материальными ресурсами в проектах............................................11

1.3. Инструменты управления материальными ресурсами.......................................14

 Глава 2. Управление материальными ресурсами проекта мини-пекарни

2.1. Общая характеристика проекта и его окружение...............................................23

2.1.1.Характеристика предприятия..............................................................................23

2.1.2. Конкуренция и конкурентные  преимущества..................................................29

2.2. Бизнес - план проекта............................................................................................30

2.2.1. Резюме..................................................................................................................30

2.2.2. Описание продукции...........................................................................................33

2.2.3. Анализ потребителей  и сегментация рынка.....................................................35

2.2.4. Выбор связи «продукт-рынок»...........................................................................36

2.2.5. Определение маркетингового  комплекса..........................................................37

2.3. Сетевое планирование...........................................................................................44

2.3.1. Сырье и поставки.................................................................................................44

2.3.2. Организационная структура  и управление предприятием..............................47

2.3.3.Построение сетевой  модели комплекса работ...................................................49

2.3.4. Карта  осуществления  проекта...........................................................................53

2.3.5. Схема расчёта срока  окупаемости.....................................................................55

Заключение.............................................................................................................58

Литература.............................................................................................................62

Введение

Что же такое проект? Все  мы постоянно осуществляем проекты  в своей повседневной жизни. Вот простые примеры: подготовка к юбилею, ремонт в квартире, проведение исследований, написание книги... Все эти виды деятельности имеют между собой целый ряд общих признаков, делающих их проектами:

- они направлены на достижение конкретных целей;

- они включают в себя координированное выполнение взаимосвязанных действий;

- они имеют ограниченную протяженность во времени, с определенным началом и концом;

- все они в определенной степени неповторимы и уникальны.

В общем случае, именно эти  четыре характеристики отличают проекты  от других видов деятельности.

Проекты нацелены на получение  определенных результатов - иными словами, они направлены на достижение целей. Именно эти цели являются движущей силой проекта, и все усилия по его планированию и реализации предпринимаются для того, чтобы эти цели были достигнуты. Проект обычно предполагает целый комплекс взаимосвязанных целей. Например, основной целью проекта, связанного с компьютерным программным обеспечением, может быть разработка информационной системы управления предприятием. Промежуточными целями (подцелями) могут быть разработка базы данных, разработка математического и программного обеспечения, тестирование системы. В разработке базы данных, в свою очередь, также могут быть выделены цели более низкого уровня - разработка логической структуры базы данных, реализация базы данных с помощью СУБД, загрузка данных и так далее.

Тот факт, что проекты  ориентированы на достижение цели, имеет огромный внутренний смысл  для управления ими. Прежде всего, он предполагает, что важной чертой управления проектами является точное определение и формулирование целей, начиная с высшего уровня, а затем постепенно опускаясь до наиболее детализированных целей и задач. Кроме того, отсюда следует, что проект можно рассматривать как преследование тщательно выбранных целей, и что продвижение проекта вперед связано с достижением целей все более высокого уровня, пока наконец не достигнута конечная цель.

Проекты сложны уже по самой  своей сути. Они включают в себя выполнение многочисленных взаимосвязанных действий. В отдельных случаях эти взаимосвязи достаточно очевидны (например, технологические зависимости), в других случаях они имеют более тонкую природу. Некоторые промежуточные задания не могут быть реализованы, пока не завершены другие задания; некоторые задания могут осуществляться только параллельно, и так далее. Если нарушается синхронизация выполнения разных заданий, весь проект может быть поставлен под угрозу. Если немного задуматься над этой характеристикой проекта, становится, очевидно, что проект - это система, то есть целое, складывающееся из взаимосвязанных частей, причем система динамическая, и, следовательно, требующая особых подходов к управлению.

Проекты выполняются в  течение конечного периода времени. Они временны. У них есть более или менее четко выраженные начало и конец. Проект заканчивается, когда достигнуты его основные цели. Значительная часть усилий при работе с проектом направлена именно на обеспечение того, чтобы проект был завершен в намеченное время. Для этого готовятся графики, показывающие время начала и окончания заданий, входящих в проект.

Отличие проекта от производственной системы заключается в том, что  проект является однократной, не циклической деятельностью. Серийный же выпуск продукции не имеет заранее определенного конца во времени и зависит лишь от наличия и величины спроса. Когда исчезает спрос, производственный цикл кончается. Производственные циклы в чистом виде не являются проектами. Однако, в последнее время проектный подход все чаще применяется и к процессам, ориентированным на непрерывное производство. Например, проекты увеличения производства до указанного уровня в течение определенного периода, исходя из заданного бюджета, или выполнение определенных заказов, имеющих договорные сроки поставки.

Проект как система  деятельности существует ровно столько  времени, сколько его требуется  для получения конечного результата. Концепция проекта, однако, не противоречит концепции фирмы или предприятия  и вполне совместима с ней. Напротив, проект часто становится основной формой деятельности фирмы.

   Актуальность данной темы  в том, что проекты - мероприятия в известной степени неповторимые и однократные. Вместе с тем, степень уникальности может сильно отличаться от одного проекта к другому. Если занимаетесь строительством коттеджей и возводите двадцатый по счету однотипный коттедж, степень уникальности вашего проекта достаточно невелика. Базовые элементы этого дома идентичны элементам предыдущих девятнадцати, которые уже построили. Основные же источники уникальности, однако, могут быть заложены в специфике конкретной производственной ситуации - в расположении дома и окружающего ландшафта, в особенностях поставок материалов и комплектующих, в новых субподрядчиках. С другой стороны, если разрабатываете уникальный прибор или технологию, безусловно, имеете дело с задачей весьма уникальной. И поскольку прошлый опыт может в данном случае лишь ограниченно подсказывать нам, чего можно ожидать при выполнении проекта, он полон риска и неопределенности.

Цель работы разработать  схему управления материальными  ресурсами проекта предприятия.

Основными задачами являются составление бизнес –плана проекта, разработка сетевого моделирования.

В работе используем как  учебную, так и научную литературу таких авторов как  Мазур И.И., Шапиро В.Д., Ольдерогге Н.Г, Володин В.В. и других.

Глава 1.Теоретические  аспекты управления материальными  ресурсами в проектах

1.1. Понятие проект  и управление проектом

Управление проектами  за последнее время завоевало  признание как наилучший метод планирования и управления реализацией инвестиционных проектов. По американским оценкам применение методологии Управления Проектами обеспечивает высокую надежность достижения целей проекта и на 10-15% сокращает затраты на его реализацию.

В мире накоплен огромный опыт применения Управления проектами. В  частности, эта методология применяется во всех крупных компаниях мира. Программные средства управления проектами установлены во всем мире на миллионах компьютерах - только пакет Microsoft Project установлен более, чем на двух миллионах компьютеров. Ассоциация управления проектами Project Management Institute (Институт Управления Проектами) объединяет около 40 тысяч членов и имеет отделения на всех континентах кроме Антарктиды. Недавно было образовано его Московское отделение. Теперь и в нашей стране все больше организаций применяет технологию управления проектами и интерес к этой технологии непрерывно возрастает.

Рассмотрим основные понятия  и методы управления проектами.

Проект - это временное предприятие, предназначенное для создания уникальных продуктов или услуг.

«Временное» означает, что у любого проекта есть начало и непременно наступает завершение, когда достигаются поставленные цели, либо возникает понимание, что эти цели не могут быть достигнуты.

«Уникальных» означает, что создаваемые продукты или услуги существенно отличаются от других аналогичных продуктов и услуг. Примеры проектов: строительство дома, разработка нового оборудования, бизнес реинжиниринг, разработка или внедрение программных средств, проведение рекламной компании, проведение выборов и т.д.

Уникальность продуктов  или услуг проекта обуславливает  необходимость последовательного  уточнения их характеристик по мере выполнения проекта.

Управление проектами - это приложение знаний, опыта, методов и средств к работам проекта для удовлетворения требований, предъявляемых к проекту, и ожиданий участников проекта. Чтобы удовлетворить эти требования и ожидания необходимо найти оптимальное сочетание между целями, сроками, затратами, качеством и другими характеристиками проекта.

Известный закон Лермана гласит: «Любую техническую проблему можно преодолеть, имея достаточно времени и денег», а следствие Лермана уточняет: «Вам никогда не будет хватать либо времени, либо денег». Именно для преодоления сформулированной в следствии Лермана проблемы и была разработана методика управления деятельностью на основе проекта. А распространение данной методики управления на различные сферы деятельности является дополнительным доказательством ее эффективности. Если попросить менеджера описать, как он понимает свою основную задачу в выполнении проекта, то, скорее всего он ответит: «Обеспечить выполнение работ». Это действительно главная задача руководителя. Но если задать тот же вопрос более опытному менеджеру, то можно услышать и более полное определение главной задачи менеджера проекта: «Обеспечить выполнение работ в срок, в рамках выделенных средств, в соответствии с техническим заданием». Именно эти три момента: время, бюджет и качество работ находятся под постоянным вниманием руководителя проекта. Их также можно назвать основными ограничениями, накладываемыми на проект. Под управлением проектом подразумевается деятельность, направленная на реализацию проекта с максимально возможной эффективностью при заданных ограничениях по времени, денежным средствам (и ресурсам), а также качеству конечных результатов проекта (документированных, например, в техническом задании).

За тридцать с лишним лет, в течении которых применяется технология управления проектами, был разработан целый ряд методик и инструментов, призванных помочь руководителям проектов управлять этими ограничениями.

Для того, чтобы справиться с ограничениями по времени используются методы построения и контроля календарных графиков работ. Для управления денежными ограничениями используются методы формирования финансового плана (бюджета) проекта и, по мере выполнения работ, соблюдение бюджета отслеживается, с тем, чтобы не дать затратам выйти из под контроля. Для выполнения работ требуется их ресурсное обеспечение и существуют специальные методы управления человеческими и материальными ресурсами (например, матрица ответственности, диаграммы загрузки ресурсов).

Из трех основных ограничений  труднее всего контролировать ограничения  по заданным результатам проекта. Проблема заключается в том, что задания  часто трудно и формулировать, и контролировать. Для решения данных проблем используются, в частности, методы управления качеством работ.

Управление проектами  подчиняется четкой логике, которая  связывает между собой различные области знаний и процессы управления проектами.

Прежде всего, у проекта  обязательно имеются одна или  несколько целей. Под целями мы будем  далее понимать не только конечные результаты проекта, но и выбранные  пути достижения этих результатов (например, применяемые в проекте технологии, система управления проектом).

Достижение целей проекта  может быть реализовано различными способами. Для сравнения этих способов необходимы критерии успешности достижения поставленных целей. Обычно в число основных критериев оценки различных вариантов исполнения проекта входят сроки и стоимость достижения результатов. При этом запланированные цели и качество обычно служат основными ограничениями при рассмотрении и оценки различных вариантов. Конечно, возможно использование и других критериев и ограничений - в частности, ресурсных.

Для управления проектами  необходимы рычаги. Влиять на пути достижения результатов проекта, цели, качество, сроки и стоимость исполнения работ можно, выбирая применяемые  технологии, состав, характеристики и  назначения ресурсов на выполнение тех  или иных работ. Таким образом, применяемые  технологии и ресурсы проекта  можно отнести к основным рычагам  управления проектами. Кроме этих основных существуют и вспомогательные средства, предназначенные для управления основными. К таким вспомогательным рычагам управления можно отнести, например, контракты, которые позволяют привлечь нужные ресурсы в нужные сроки. Кроме того, для управления ресурсами необходимо обеспечить эффективную организацию работ.

Это касается структуры управления проектом, организации информационного взаимодействия участников проекта, управления персоналом.

Информация, используемая в  управлении проектами, обычно не бывает стопроцентно достоверной. Учет неопределенности исходной информации необходим и при планировании проекта и для грамотного заключения контрактов. Анализу и учету неопределенностей посвящен анализ рисков.

Любой проект в процессе своей реализации проходит различные стадии, называемые в совокупности жизненным циклом проекта. Для реализации различных функций управления проектом необходимы действия, которые именуются процессами управления проектами (рис.1).

Процессы управления проектами  могут быть разбиты на шесть основных групп, реализующих различные функции  управления:

• Процессы инициации - принятие решения о начале выполнения проекта;
• Процессы планирования - определение целей и критериев успеха проекта и разработка рабочих схем их достижения;
• Процессы исполнения - координация людей и других ресурсов для выполнения плана;
• Процессы анализа - определение соответствия плана и исполнения проекта поставленным целям и критериям успеха и принятие решений о необходимости применения корректирующих воздействий;
• Процессы управления - определение необходимых корректирующих воздействий, их согласование, утверждение и применение;
• Процессы завершения - формализация выполнения проекта и подведение его к упорядоченному финалу.

Практически методология  управления проектами помогает:

• обосновать целесообразность инвестиций,
• разработать оптимальную схему финансирования работ,
• составить план работ, включающий сроки исполнения работ, потребление ресурсов, необходимые затраты,
• оптимально организовать исполнение работ и взаимодействие участников проекта,
• осуществлять планирование и управление качеством,
• осуществлять анализ и управление проектными рисками,
• оптимально планировать и управлять контрактами,
• анализировать отклонения фактического хода выполнения работ от запланированного и прогнозировать последствия возникающих отклонений,
• моделировать корректирующие воздействия на информационных моделях проектов и принимать обоснованные управленческие решения,
• вести архивы проектов и анализировать опыт их реализации, который может быть использован в других проектах, и т.д.

Рис.1 Процессы управления проектами

1.2.Управление материальными ресурсами в проектах

Материальные ресурсы  подразделяются на две разновидности: неперемещаемые и перемещаемые. Неперемещаемый ресурс выделяется в определенном месте (как в реальности, так и в модели). Например, мастер в парикмахерской - это один элемент ресурса, выделяемый клиенту для обслуживания (стрижки и бритья). Этот элемент не может перемещаться вместе с клиентом (транзактом). После обслуживания одного клиента он либо приступит к обслуживанию следующего, если есть очередь, либо будет отдыхать.

Перемещаемый ресурс выделяется клиенту, после чего клиент использует его в других местах и возвращает только при отсутствии необходимости  дальнейшего использования. Например, ресурс - это гараж; клиенту можно выделить три грузовика для использования в работах, проводимых в других местах (естественно, не в гараже).

Неперемещаемый ресурс (рис. 2) представляет собой базу, на которой расположены (или к которой приписаны) какие-то ресурсные единицы; их можно использовать только на базе. Поток тран-зактов поступает в очередь к ресурсу.

Неперемещаемый ресурс имитируется  в виде многоканального обслуживающего прибора. Каждой ресурсной единице соответствует один канал обслуживания. Канал принимает в себя транзакт (или захватывается транзактом) на время, которое может зависеть от атрибутов узла, транзакта и других параметров. Очередь в имитационной модели описывается в виде узла queue, а многоканальный обслуживающий прибор - узлом типа serv (рис.2)

По истечении времени  обслуживания канал (элемент ресурса) безусловно освобождается, а транзакт переходит в следующий узел. Очередь может быть как с приоритетами, так и без приоритетов. Каналы могут работать в режиме прерывания обслуживания менее приоритетных транзактов более приоритетными.

В моделях автоматически  определяются задержка в очереди  и загрузка неперемещаемого ресурса. Число свободных каналов в serv- это остаток ресурса, а количество транзактов в очереди queue - это дефицит ресурса. Мощность базируемого ресурса N -величина постоянная.

Рис. 2. Схема получения  и освобождения транзактами элементов неперемещаемого ресурса –каналов узла serv:N- число каналов обслуживания (парикмахеров)

Перемещаемый ресурс представляет собой склад единиц ресурса, количество которых известно. Число таких складов не регламентировано. Транзакт попадает в очередь к складу и требует выделения определенного числа единиц ресурса. Склад ресурсов описывается в имитационной модели в виде узла attach. В узле attach образуется очередь транзактов, которая может быть организована в хронологическом порядке или по приоритетным правилам.

Работа с входящими поставками позволяет обрабатывать физические поступления ТМЦ, которые следуют за процессом закупки и отгрузки от поставщиков. Сюда входит обработка авизо об отправке, физическое поступление и приемка на склад в управлении складами и отправка подтверждения поставки бизнес-партнерам (рис.3)

Внутрискладское управление может, при необходимости, вести учет с использованием адресного хранения (WMS) и обеспечивать учет операций поступления, внутрискладских перемещений, инвентаризации, списания и отпуска ТМЦ как под отдельные проекты, так и на прочие (общехозяйственные) нужды.

При поступлении товаров на склад  в системе существует возможность  включить затраты, связанные с доставкой  товара в себестоимость, используя  функции распределения затрат с различными базами распределения (вес, объем, количество, стоимость).

Рис. 3. Схема управления поставками материально-технических средств

В системе реализована  возможность формирования отчетности, которая позволяет получать оперативную информацию о расчетах с заказчиками и поставщиками, наличии материалов на складе и стройплощадках, статистике потребления материалов.

1.3.Инструменты управления материальными ресурсами

К настоящему времени количество таких  продуктов (инструменты управления) измеряется десятками, а то и сотнями. Имеющиеся на рынке программного обеспечения продукты различаются набором предоставляемых функций, уровнем поддержки пользователя, надежностью и, соответственно, стоимостью. Существует два подхода к классификации таких продуктов: по цене (неявно предполагается, что она отражает уровень продукта) и по набору реализуемых функций.

По первому из названных критериев  продукты обычно делят на системы  высокого уровня (их стоимость составляет $1000 и выше) и системы начального уровня (дешевле $1000).

По второму критерию средства сетевого планирования и управления также  разделяют на две группы (которые  чаще всего соответствуют ценовому делению): профессиональные и настольные. Считается, что профессиональные системы  реализуют более сложные алгоритмы планирования и анализа проектов, и для их освоения требуются более глубокие знания в области менеджмента.

Вместе с тем, подобное разделение инструментальных средств становится с каждым годом все более условным, поскольку даже наиболее простые  из них обеспечивают вполне приемлемое качество планирования, обеспечивают планирование проектов, состоящих из десятков тысяч задач и использующих тысячи видов ресурсов, поддерживают групповую работу над проектами и многое другое. Выявить отличия в реализации отдельных функций часто удается лишь при детальном изучении и тестировании системы.

К достаточно устоявшемуся, «базовому» набору функций, реализованному на сегодняшний день практически во всех системах, можно отнести следующие:

• описание логической структуры проекта с указанием иерархии работ;
• расчет критического пути, а также вычисление резервов времени для некритических работ;
• возможность указания произвольного типа связи между работами, в отличие от «классического» варианта метода ПЕРТ-МКП, в котором предусмотрен только один тип связи - «конец-начало»;
• возможность указания для каждой некритической работы способа ее планирования («как можно раньше», «как можно позже», «фиксированная дата начала», «фиксированная дата окончания»);
• поддержка расписания из неограниченного количества работ с учетом их приоритетов;
• возможность выбора минимальной единицы измерения длительности работ и проекта в целом (в минутах, в часах, днях и т.д.);
• работа с календарем (указание рабочего и нерабочего времени, выходных и праздничных дней) с возможностью индивидуальной настройки календаря для каждого ресурса;
• назначение ресурсов работам с указанием типа ресурса (возобновляемый или невозобновляемый);
• выявление конфликтующих и перегруженных ресурсов, возможность их «выравнивания» (устранения перегруженности);
• фиксация исходного (базового) плана проекта и регистрация фактического текущего состояния работ и проекта в целом;
• применение графических средств представления структуры проекта (как в виде диаграммы Ганта, так и в виде сетевого графика,
• который в некоторых пакетах называется ПЕРТ-диаграммой);
• возможность импорта/экспорта данных по проекту в другие системы управления проектами, а также поддержка стандартов SQL и ODBC;
• возможность создания различных отчетов по проекту, необходимых для планирования и контроля.

Несмотря на обилие различных сервисных  функций, предоставляемых системами управления проектами, следует иметь в виду одно важное обстоятельство. Сам по себе метод сетевого планирования не дает оптимальный вариант реализации проекта. Полученные с его помощью результаты могут считаться лишь «рациональными». Причем даже незначительные корректировки исходных предположений и допущений приводят к получению нового варианта плана. Поэтому любой инструмент сетевого планирования следует рассматривать как средство информационной поддержки в процессе принятия решения менеджером или руководством предприятия.

Необходимо также помнить, что  как бы ни был хорош построенный  план, эффект от него окажется нулевым, если в распоряжении руководителя не будет механизма контроля за его  соблюдением и возможности своевременного внесения адекватных изменений.

Подсистема «Управление материальными потоками» позволяет автоматизировать процессы обеспечения материальными ресурсами потребностей как компании в целом, так и отдельных проектов, и охватывает цепочку от процесса планирования объема закупок, сроков поставки, планирования транспортных средств, до поступления ТМЦ на центральные склады, склады объектов строительства и стройплощадок. Справочник ТМЦ поддерживает построение любого числа иерархий по различным признакам.

Формирование потребностей в материальных ресурсах может производиться как периодически для целей компании, так и для отдельных проектов и объектов строительства. Это обеспечивается как сбором заявок подразделений предприятия, так и автоматическим формированием заявок на основании ресурсного плана проекта. Далее, происходит процесс корректировки и утверждения заявок, и расчет сводного плана закупок предприятия или формирование разовых заявок на закупку. Для расчета используются сроки начала работ по проекту, потребляющие те или иные материалы, наличие материала на складах компании и средний срок поставки материала от поставщика. После определения источника поставки и резервирования бюджета, заявки преобразуются в заказы на поставку у поставщика или заказы на перемещение материалов со складов компании.

Прежде, чем остановить свой выбор  на том или ином инструменте, необходимо определить, для решения каких задач потребуется система управления проектами, проанализировать характер деятельности собственной организации с точки зрения возможности и целесообразности применения проектной формы планирования и управления.

Microsoft Project

Производитель - Microsoft Corp. (США) (http://www.microsoft.com/project).