Теоретические основы стратегии диверсификации

    ОГЛАВЛЕНИЕ 

    Введение

    1 Теоретические основы стратегии  диверсификации

    1.1 Понятие «стратегии»

    1.2 Принципы стратегического управления

    1.3 Типологии стратегий

    1.4 Сущность и виды стратегии  диверсификации

    2 Разработка   рекомендаций по  использованию стратегии диверсификации в организации на примере «ООО Премьер»

    2.1 Общая  характеристика организации  ООО «Премьер»

    2.2 Анализ внутренней и внешней  среды ООО «Премьер»

    2.3 Рекомендации по реализации стратегии  диверсификации

    2.4 Оценка эффективности предложенных  мероприятий.

    Заключение

    Список  использованных источников

    Приложения 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

ВВЕДЕНИЕ 

     Динамичность  развития и глобализация современной  мировой экономики обусловили необходимость  диверсификации как способа снижения рисков неопределенности внешней среды  и повышения конкурентоспособности компаний. Наибольшее развитие диверсификация компаний получила в середине 50-х годов ХХ века. Этому способствовало падение нормы прибыли на капитал, вложенный в традиционное производство. В США и ряде других стран процесс диверсификации был ускорен принятием антимонопольных законодательств. Традиционно широко диверсифицированными являются компании Японии и Южной Кореи, что, в первую очередь, обусловлено необходимостью завоевания внешних рынков.

     Диверсификация  предпринимается компаниями различной отраслевой принадлежности. Наибольшей степени диверсификации достигли концерны Германии и Японии, которые относятся к типу многоотраслевых компаний, преимущественно металлургических. В качестве приоритетных направлений диверсификации ими были выбраны машиностроение и инжиниринговые услуги [31].

     С середины 90-х годов прошлого столетия активизировался процесс диверсификации российских компаний черной металлургии. Причиной тому послужило изменение  мировой конъюнктуры в части  повышения спроса и цен на металлопродукцию, что, в свою очередь, повлекло улучшение экономического положения металлургических предприятий и рост их прибылей. В результате в России начинают создаваться крупные промышленные структуры с различной степенью диверсификации.

     Необходимо  отметить, что для экономики СССР были характерны процессы диверсификации на основе интеграции в производстве, которые имели свою специфику. В целях рационального использования ресурсов, получения народнохозяйственного эффекта, облегчения централизованного планирования и контроля внедрялись различного рода объединения, комбинаты, комплексы. Кроме того, крупные предприятия несли значительную социальную нагрузку: жилищный фонд, дома культуры, базы отдыха, детские сады и т.п. На сегодняшний день диверсификация посредством приобретения и строительства активов внутри страны дополнилась диверсификацией посредством приобретения активов за рубежом [5, с. 12].

     В настоящее время диверсификация российских компаний осложняется отсутствием  действенной системы мер государственного регулирования этого процесса.

     Анализ  применения стратегии диверсификации выявил отсутствие целостных и обоснованных механизмов развития компаний, обеспечивающих выбор оптимальных вариантов диверсификации.

     Анализ  литературы показал раздробленность и разрозненность понятийного аппарата диверсификации, недостаточную разработанность методических рекомендаций.

     Цель  дипломного исследования: разработать рекомендации по использованию стратегии диверсификации в организации.

     Для достижения поставленной цели мы ставим перед собой следующие задачи:

• изучить теоретические основы стратегии диверсификации;
• рассмотреть виды стратегии диверсификации и область их применения;
• проанализировать маркетинговую деятельность предприятия за прошедший период;
• проанализировать имеющийся опыт диверсификации на исследуемом предприятии;
• разработать план реализации конгломеративной стратегии диверсификации для ООО «Премьер».

     Объект дипломного исследования -  стратегическое управление.

     Предметом дипломного исследования является разработка стратегии диверсификации в организации.

     Гипотеза исследования: стратегия неродственной диверсификации может быть использована в любых отраслях и бизнес-проектах, позволяя получить наибольшую финансовую выгоду, при условии целостной реструктуризации организации, охватывающей все области управления. Центральное место при этом в стратегическом управлении организацией занимает маркетинговая стратегия диверсификации.

     Теоретико-методологическую базу исследования составили:

• основные положения концепции стратегического управления И. Аносфа;
• основные положения использования стратегии диверсификации в маркетинге, разработанные Ф. Котлером;
• принципы стратегического управления, предложенные О.В.Шапошниковым;
• типология стратегии диверсификации А.А. Томпсона и мл. А.Дж. Стрикленда, Соитиной-Кутищевой Ю.Н.;
• концепция управления диверсификацией А. Глуека.

     Мы  рассмотрели труды следующих  зарубежных авторов, занимавшихся проблемами маркетинга:  Дафта Р.[9],  Котлера. Ф. [14],

Ламбена Жан-Жака [16], Маерса Д.[17],  Эниса. Б.М,  К.Т. Кокса, М.П. Моква [13].  

Среди работ российских ученых в области  маркетинга и стратегического планирования нами были рассмотрены работы Багиева  Г.Л.[2], Березина И.С. [3],  Виханского. О.С. , Данько Т.П. [8],  Красюк И.Н. [26], Парамоновой Т.Н., Фатхутдинова Р. А. , [26], Шуляка П.Н. [29].

     Методы  исследования:

• теоретический анализ литературы по проблеме;
• анализ внутренней и внешней среды организации;
• SWOT – анализ;
• анкетирование;
• анализ документов. 
  

     1 Теоретические основы  стратегии диверсификации

     1.1 Понятие «стратегии» 

     В современной литературе даются следующие  определения стратегии:

1. Стратегия – это долгосрочное качественно определенное направление развития организации, касающееся сферы, средств и формы ее деятельности, системы взаимоотношений внутри организации, а также позиции организации в окружающей среде, приводящее организацию к ее целям».[33]
2. Ансофф определяет стратегию, как « набор правил для принятия решений, которыми организация руководствуется в своей деятельности. [1]
3. «Стратегия организации – это генеральный план действий, определяющий приоритеты стратегических задач, ресурсы и последовательность шагов по достижению стратегических целей».[35]
4. Г. Мицберг определяет стратегию, как план, набор действий , сформулированный в соответствии с ситуацией.[35]
5. А. Д. Чандле. определяет стратегию – это определение основных долгосрочных целей и задач предприятия и утверждение курса действий, распределение ресурсов, необходимых для достижения целей.[35]
6. Стратегия организации - взаимосвязанный комплекс долгосрочных мер или подходов во имя укрепления жизнеспособности и мощи организации по отношению к ее конкурентам.[35]

     В данном перечне определений курсивом выделены ключевые слова. Большинство  авторов указывают на то, что стратегия – это набор правил и действий для достижения поставленных целей. Вторая группа авторов рассматривает стратегию как определение целей и задач. Собственно к управленческому аспекту понятия стратегия можно отнести такие ключевые слова как включение, взаимосвязный комплекс, последовательность шагов, достижение целей и задач,  укрепление жизнеспособности и мощи организации, в соответствии с ситуацией. В этой связи под стратегией организации мы понимаем взаимосвязный комплекс, набор правил для принятия решений по укреплению жизнеспособности и мощи организации, а так же разработка последовательных шагов по достижению поставленных целей и задач в соответствии с ситуацией.

     По  своему существу стратегия есть набор  правил для принятия решений, которыми организация руководствуется в своей деятельности. «Она включает общие принципы, на основе которых менеджеры данной организации могут принимать взаимоувязанные решения, призванные обеспечить координированное и упорядоченное достижение целей в долгосрочном периоде».

     Основные отличительные особенности стратегии выделил И. Ансофф:

        1. Процесс выработки стратегии не завершается каким-либо немедленным действием. Обычно он заканчивается установлением общих направлений, продвижение по которым обеспечит рост и укрепление позиций фирмы.

        2. Сформулированная стратегия должна быть использована для разработки стратегических проектов методом поиска. Роль стратегии в поиске состоит в том, чтобы, во-первых, помочь сосредоточить внимание на определенных участках и возможностях; во-вторых, отбросить все остальные возможности как несовместимые со стратегией.

        3. Необходимость в стратегии отпадает, как только реальный ход развития выведет организацию на желательные события.

        4. В ходе формулирования стратегии нельзя предвидеть все возможности, которые откроются при составлении проекта конкретных мероприятий. Поэтому приходится пользоваться сильно обобщенной, неполной и неточной информацией о различных альтернативах.

        5. Как только в процессе поиска открываются конкретные альтернативы, появляется и более точная информация. Однако она может поставить под сомнение обоснованность первоначального стратегического выбора. Поэтому успешное использование стратегии невозможно без обратной связи.

        6. Поскольку для отбора проектов применяются как стратегии, так и ориентиры, может показаться, что это одно и то же. Но это разные вещи. Ориентир представляет собой цель, которую стремится достичь фирма, а стратегия – средство для достижения цели. Ориентиры – это более высокий уровень принятия решений. Стратегия, оправданная при одном наборе ориентиров, не будет таковой, если ориентиры организации изменятся.

        7. Наконец, стратегия и ориентиры взаимозаменяемы как в отдельные моменты, так и на различных уровнях организации. Некоторые параметры эффективности (например, доля рынка) в один момент могут служить фирме ориентирами, а в другой – станут ее стратегией. Далее, поскольку ориентиры и стратегии вырабатываются внутри организации, возникает типичная иерархия: то, что на верхних уровнях управления является элементами стратегии, на нижних превращается в ориентиры [1].

     Уровни  стратегии в организации:

     «Первый уровень – корпоративный –  присутствует в компаниях, действующих  в нескольких сферах бизнеса.» Здесь  принимаются решения о закупках, продажах, ликвидациях, перепрофилировании тех или иных сфер бизнеса, рассчитываются стратегические соответствия между отдельными сферами бизнеса, разрабатываются планы диверсификации, осуществляется глобальное управление финансовыми ресурсами.

     Второй  уровень – сферы бизнеса – уровень первых руководителей недиверсифицированных организаций, или совершенно независимых, отвечающих за разработку и реализацию стратегии сферы бизнеса. На этом уровне разрабатывается и реализуется стратегия, базирующаяся на корпоративном стратегическом плане, основной целью которой является повышение конкурентоспособности организации и ее конкурентного потенциала.

     Третий  – функциональный – уровень руководителей  функциональных сфер: финансов, маркетинга, НИОКР, производства, управления персоналом и т.д. Четвертый – линейный – уровень руководителей подразделений организации или ее географически удаленных частей, например, представительств, филиалов.

     Недиверсифицированная организация имеет, соответственно, три уровня стратегий.

     Таким образом, мы рассмотрели понятие стратегии в целом. Так же были рассмотрены основные типы стратегии  их уровни в организации, и их отличительные особенности. И в дальнейшем для нас важно рассмотреть основные принципы стратегического управления в целом. 

     1.2 Принципы стратегического управления 

     Предложенная  О.В.Шапошниковым [34] концепция стратегического  управления предприятием в условиях перехода к рыночным отношениям учитывает  особенности переходной экономики  и современные направления развития теории менеджмента. Учитывая эти направления и результаты анализа объектов стратегического управления, процессов, которые определяют их функционирование, и противоречий, которые являются источником развития, были сформулированы базовые принципы стратегического управления предприятием. Система этих принципов была положена в основу теоретического базиса стратегического управления.

     Принцип рефлексии. Эффективность стратегических решений определяется не только степенью оценки объективных факторов, но и тем, как учитываются интересы субъектов с их рефлексиями. Последние отражают понимания того, как воспринимают ценности, интересы лица, принимающего решение, другие исполнители из данной системы. Кроме того, необходимо учитывать интересы субъектов из внешне относящейся системы среды на принятые решения. При этом, если принять во внимание, что предприятие или другая организационная форма экономической деятельности в основном управляется человеком с его субъективными интересами и особенностями, то принцип рефлексии должен быть признан одним из основных при подготовке стратегических решений. Его применение выходит далеко за рамки моделирования. Он может использоваться при определении достоверности и ценности информации на этапе стратегического мониторинга, при стратегическом анализе компонентов внешней среды, разработке планов влияния на внешнюю среду.

     Применение  этого принципа разрешает априори  очертить круг методов моделирования, которые могут быть использованы при стратегическом управлении промышленным предприятием.

     Принцип самоорганизации. Предприятие как система может функционировать не только уменьшая нежелательные отклонения, но и увеличивая желательные с помощью положительной обратной связи. Система, которая использует принцип самоорганизации, находит в флюктуациях внешней среды полезные для себя стимулы и усиливает их в контурах с положительной обратной связью. Самоусиление идет, где происходит возникновение новых отрицательных связей, которые стабилизируют систему, то есть происходят структурные изменения, которые ведут к новому уровню гомеостазиса или к колебаниям. Система самоорганизуется, если про ее элементы можно утверждать, что они сами принимают решение. В результате между элементами возникают некоторые относительно устойчивые объединения, которые дают им определенные преимущества.

     Анализ  конкретных примеров таких систем дает возможность выделить принцип самоорганизации, которая разрешает обнаружить механизм автономной циклической самоподдержки и запустить его для катализации целенаправленной самоорганизации Он имеет в виду осознанный учет тенденций, которые органически присущий человеческим коллективам. Такая трактовка принципа самоорганизации используется в теории систем и может быть применена при разработке инструментов и методов стратегического управления.

     Принцип ограниченной рациональности. Как отмечается в основное дестабилизирующее влияние на сформированную парадигму принятия решений в экономических системах создает идея об ограниченной возможности лица, принимающего решение (ЛПР), перерабатывать информацию, а таким образом, ограниченность в реализации принципа «полной рациональности». Кроме того, при принятии стратегических решений ЛПР имеет дело с очень специфической информацией, которая по определению не может быть полностью достоверной и достаточной. С другой стороны, сам факт принятия «рационального» решения не является гарантией его выполнения элементами системы. До сих пор не существует удовлетворительной и полной модели рационального поведения. Среди типичных недостатков подхода, основанного на принципе «полной рациональности», следует выделить такие:

     - менеджеры стремятся принимать  чрезмерно детализированные стратегические  решения, основанные на критерии  оптимальности, то есть исключающие  альтернативность;

     - ЛПР принимают решение, исключающее  параллелизм и конкурентность  между подразделами того же предприятия при разработке новых образцов продукции и т.п.;

     - ЛПР не стремятся использовать  творческие возможности каждого  рабочего, а требуют жесткого  соблюдения инструкций на всех  уровнях управления сверху вниз.

     Отсюда  вытекает целесообразность использования при стратегическом управлении принципа «ограниченной рациональности», при котором решение вырабатывается на основе прогнозной информации и знаниях о тенденциях изменения экономических интересов элементов, составляющих систему и компоненты внешней среды. Эти решения подлежат корректировке по мере поступления новых данных к моменту начала реализации решения и дальнейшей адаптации в походке реализации. Этот принцип накладывает ограничения на применимость классических моделей исследования операций и теории оптимального управления для разработки инструментов и методов стратегического управления.

     Принцип самоопределения. Предприятие является открытой системой, поскольку его функционирование невозможно без взаимодействия с внешней средой, под которым понимается совокупность всех объектов, изменение свойств которых влияет на предприятие, а также тех объектов, чьи свойства изменяются в результате работы предприятия. Соотношение активности прямого и косвенного влияния разное. Если влияние системы на среду незначительное, то говорят о доминировании среды над системой. Высокоорганизованные адаптивные системы имеют такую способность изменять внешнюю среду, чтобы изменение собственного поведения системы не была необходимой. Они способны адаптировать внешние условия для достижения собственных целей. Эти системы реализуют принцип самоопределения, который состоит в том, что система сама по себе не только определяет свое положение в внешнем мире (внешней среде), но и оценивает свое влияние на эту среду, то есть является активным ее элементом. Противоположным данному является принцип пассивизма, если система отказывается влиять на внешний мир.[34]

     Специфичность стратегического управления выражается, в частности, в потому, что оно  немыслимо без взаимодействия с элементами внешней среды. Поэтому инструменты и методы стратегического управления предприятием должны разрабатываться на базе принципа самоопределения.

     Принцип диверсификации. Этот принцип предполагает, с одной стороны, одновременное развитие разнообразных видов средств производства, а с другого – концентрацию разнообразных видов деятельности. Его сущность состоит не только в диверсификации производства, в объединении разнообразных областей и видов материального производства в одном предприятии, но и в включении у него сфер и видов деятельности непроизводственной сферы, в частности финансовой, сферы услуг и т.п. Этот принцип в своей материальной реализации направлен как на привлечение в оборот несвязанных ресурсов предприятия, так и может оказывать содействие эффективному перераспределению ресурсов между разнорентабельными видами деятельности, наиболее полному использованию производственного потенциала, занятости населения.

     Принципиальное  значение диверсификации состоит в  том, что она является одним из средств решения основного противоречия экономической науки — представление о редкости ресурсов и неограниченность потребностей. Иначе говоря, она оказывает содействие, с одной стороны, решению проблемы рационального использования ресурсов путем более полного привлечения в производственный оборот всех имеющихся ресурсов предприятия, а с другой — связана с наиболее эффективным распределением ресурсов между альтернативными вариантами использования.

     Кроме того, этот принцип может применяться  при выборе источников информации, форм организации производства, экспертов. Он определяет дифференциацию специалистов стратегического влияния, поставщиков, оптовых торговцев, видов рекламы, производителей технологий и т.д.

     Таким образом, при разработке инструментов и методов, с помощью которых реализуются технологические этапы стратегического управления, следует предусматривать многообразие как действия, так и того, что делается, что разрешит предприятию обеспечить свое выживание в условиях экстремальной нестабильности внешнего окружения.

     Принцип резервирования ресурсов. В литературе предлагаются два разных подхода к совершенствованию систем стратегического управления. Критика чисто сбытовой ориентации неминуемое приводит к тому, что на первый план в числе факторов успеха предприятия выдвигаются его ресурсы и управление ними. Принципиальное отличие ресурсного подхода определяется тем, что потребность в ресурсах отнюдь не является производной от рыночного положения фирмы; скорее ее ресурсный потенциал предопределяет успешное положение на рынке. Иначе говоря, процесс стратегического мышления находит прямо противоположную направленность, то есть стратегическое управление предприятием сводится к управлению его ресурсами. Для эффективного управления необходимо иметь резервы, а относительно управления ресурсами надо иметь в своем распоряжении резервы ресурсов.

     В классической постановке для выполнения производственной программы необходимо такое количество запасов комплектующих  изделий, материалов и тому подобного  на складе, чтобы обеспечить непрерывность производственного процесса в случае срыва поставок из-за нестабильности этого процесса. Тогда задача оптимального управления формулируется таким способом: необходимо выполнить производственную программу и распределить по интервалам времени производственную мощность таким образом, чтобы минимизировать некоторую функцию затрат на складирование и при этом не нарушить ограничения по имеющимся трудовым ресурсам, а также финансовых ресурсах, если берутся кредиты для покупки оборотного средства.

     В такой постановке фактически относится задача минимизации резерва материального ресурса в части комплектующих изделий, материалов и полуфабрикатов.

     Та  же задача может быть сформулирована по-иному. Необходимо распределить по интервалам времени затраты на складирование таким образом, чтобы минимизировать необходимую производственную мощность при выполнении ограничений по имеющимся трудовым и финансовым ресурсам. В этом случае относится задача минимизации резерва мощности оборудования как части материального ресурса предприятия.

     Третья  постановка задачи звучит таким образом: нужно распределить по интервалам времени  производственную мощность таким образом, чтобы минимизировать необходимые  финансовые ресурсы при соблюдении ограничения по имеющимся запасам  комплектующих изделий, полуфабрикатов и материалов на складе, а также по трудовым ресурсам. При такой постановке минимизируется резерв по финансовым ресурсам. Аналогичную постановку можно сформулировать для минимизации трудовых ресурсов.

     Во  всех этих постановках задач минимизируются резервы того или другого ресурса, которые объективно необходимые для компенсации неуверенности влияния внешней среды.

     Например, для обеспечения гибкости производства как инструмента стратегического  управления, кроме всего другого, необходимо иметь резерв производственной мощности и резерв квалифицированной рабочей силы. Для использования диверсификации видов деятельности как инструмента стратегического управления необходимы:

     - резерв материальных ресурсов  в виде домов и сооружений;

     - резерв финансовых ресурсов в виде свободных средств;

     - резерв трудовых ресурсов в  виде рабочих необходимой квалификации.

     Таким образом, резервирование ресурсов является одним из главных принципов, которые  определяют инструменты и методы стратегического управления предприятием.

     Принцип непрерывной адаптации. Этот принцип вытекает из динамического характера устойчивости, то есть устойчивость реализуется через неустойчивость, а в преодолении неустойчивости реализуется устойчивость. Таким образом, существует некоторая точка равновесия, в которой необходимо поддерживать состояние системы, для чего используется управление в реальном масштабе времени.

     Предприятие должно рассматриваться как некоторая  открытая система, успех деятельности которой зависит не только от внутренних факторов, связанных с организацией производства, повышением производительности работы, выявлением резервов снижения затрат производства и т.п., а также определяется тем, насколько удачно система в своей деятельности может приспособиться к особенностям поведения внешнего окружения в условиях переходного этапа развития экономики.

     Адаптивный  характер стратегического управления именно и обеспечивает возможность  опережающих действий на случай непредвиденных обстоятельств. В сущности, адаптивный подход к планированию как функции управления обеспечивает получение на выходе совокупности стратегических планов деятельности предприятия, любой из которых предназначен для использования при определенном стечении обстоятельств.