Удосконалення організації роботи зовнішньоекономічного відділу ВАТ «АМК»

РОЗДІЛ 1. ТЕОРЕТИЧНІ ДОСЛІДЖЕННЯ ОРГАНІЗАЦІЇ РОБОТИ ЗОВНІШНЬОЕКОНОМІЧНОГО ВІДДІЛУ ПІДПРИЄМСТВА

1.1 Сутність та нормативно-правове  забезпечення зовнішньоекономічної  діяльності підприємства

Розвиток цивілізації  викликає постійне залучення окремих  держав у міжнародні господарські зв'язки, що веде до створення єдиної світової економіки. Всі країни світу розвиваються по загальних економічних законах, що обумовлює пріоритет економічного характеру міжнародних відносин. Економічний розвиток і приріст населення в різних регіонах світу відбувається нерівномірно, що також викликає необхідність розширювати міжнародні обміни, які сприяють розвитку нових ринків, імпорту сировини, технологічному та інформаційному обміну, науковим, науково-технічним, виробничим, культурним і іншим зовнішньоекономічним зв'язкам. Зовнішньоекономічні зв'язки — це комплексна система різноманітних форм міжнародної співпраці держав і їх суб'єктів у всіх галузях економіки. До суб'єктів держави відносяться носії прав і обов'язків, покладених на них державою. Це регіони, що знаходяться на самоврядуванні, господарюючі суб'єкти (товариства, унітарні підприємства і ін.), індивідуальні підприємці [3].

Як економічна категорія  зовнішньоекономічні зв'язки є системою економічних відносин, що виникають  при русі ресурсів всіх видів між державами і економічними суб'єктами різних держав. Ці відносини охоплюють всі сфери економічного життя держави і, перш за все, його виробничу, торгівельну, інвестиційну і фінансову діяльність[4].

Зміст зовнішньоекономічних зв'язків як економічної категорії виявляється в їх функціях. Такими функціями є:

1. Організація і обслуговування міжнародного обміну природними ресурсами і результатами праці в їх речовинній і вартісній формі – доведення  продуктів, що видобуваються як природні ресурси і продукти в процесі міжнародного розподілу праці, до конкретних споживачів через обмін продуктів і результатів праці в їх речовинній і вартісній формі. Організація обміну одночасно передбачає і обслуговування цього обміну.
2. Міжнародне визнання споживчої вартості продуктів міжнародного розподілу праці – відбувається завершення акту товарно-грошових відносин і закінчення обміну грошей на продукт міжнародного розподілу праці, внаслідок чого споживна вартість продуктів, одержує міжнародне визнання.
3. Організація міжнародного грошового обігу – є створення за допомогою механізму зв'язків умов для безперервного руху грошей в процесі здійснення різних міжнародних розрахунків[5].

Одночасно зовнішньоекономічні  зв'язки виступають інструментом впливу на економічну систему держави, яка здійснюється через механізм зовнішньоекономічної діяльності. У сучасному світовому господарстві зовнішньоекономічні зв'язки виступають як чинники зростання національного прибутку держави, економіки народногосподарських витрат і прискорення науково-технічного прогресу. Здійснення цих зв'язків дозволяє перенести міждержавну співпрацю із звичного обміну товарами на торгівлю послугами, сумісне рішення техніко-економічних задач, розвиток наукової і виробничої кооперації і інших форм спільної господарської діяльності, зокрема створення спільних підприємств. Через механізм зовнішньоекономічних зв'язків попит на товари і послуги світового ринку переноситься на внутрішній ринок тієї або іншої держави. Це викликає потребу в розвитку продуктивних сил, що, у свою чергу, сприяє розвитку промисловості, сільського господарства, торгівлі, сфери послуг і фінансових установ.

Розвиток внутрішнього ринку країни веде до випередження обсягу пропозиції над обсягом попиту всередині держави, що викликає розширення зовнішньоторговельних операцій, здешевлення вартості капіталу і зниження витрат виробництва і обігу. Ефективність організації зовнішньоекономічних зв'язків і механізму управління ними багато в чому визначається класифікацією зв'язків. Під класифікацією зовнішньоекономічних зв'язків слід розуміти розподіл цих зв'язків на конкретні групи по певних ознаках для досягнення поставлених цілей. Класифікаційна система зовнішньоекономічних зв'язків складається з видів і форм зв'язків. Вид зовнішньоекономічних зв'язків — це сукупність зв'язків, об'єднана однією загальною ознакою, наприклад, напрямом товарного потоку і структурною ознакою[6].

Класифікаційна ознака, пов'язана з напрямом товарного  потоку, визначає рух товару (послуги, роботи) з однієї країни в іншу, тобто відображає вивіз товару з країни або ввезення товару в дану країну. По цій ознаці зовнішньоекономічні зв'язки поділяються на експортні, пов'язані з продажем і вивозом товару, та імпортні, пов'язані з купівлею і ввезенням товару. Структурна ознака класифікації зовнішньоекономічних зв'язків визначає груповий склад зв'язків. Він пов'язаний зі сферою економічних інтересів і з основною метою зовнішньоекономічної діяльності держави. За структурною ознакою зовнішньоекономічні зв'язки підрозділяються на зовнішньоторговельні, фінансові, виробничі, інвестиційні [7].

Форма зв'язку — це спосіб існування даного виду зв'язку, зовнішній  прояв суті якого-небудь конкретного  зв'язку. До форм зовнішньоекономічних зв'язків відносять торгівлю, бартер, туризм, франчайзинг, лізинг та ін. (рис. 1.1).

Зовнішньоторговельна  діяльність є підприємницькою діяльністю в області міжнародного обміну товарами, роботами, послугами, інформацією, результатами інтелектуальної діяльності, зокрема винятковими правами на них (інтелектуальна власність). При цьому під товаром розуміється будь-яке рухоме майно (включаючи всі види енергії) і віднесені до нерухомого майна повітряні, морські судна, судна внутрішнього плавання і космічні об'єкти, що є предметом зовнішньоторговельної діяльності. Транспортні засоби, що використовуються при договорі про міжнародне перевезення, товарами не є [3].

Основою регулювання  діяльності підприємств України  на зовнішніх ринках є «Закон Про  зовнішньоекономічну діяльність» від 20.11.03. [1]. Крім того, у відповідних сферах регулюючу роль виконують і інші Закони України:

• «Про захист іноземних інвестицій в Україні» (10.09.91) [8];
• «Про дію міжнародних договорів на території України»(10.12.91) [2];

• «Про іноземні інвестиції» (20.12.01);
• «Про державну програму заохочення іноземних інвестицій в Україні» (17.12.93) [9];
• «Про міжнародний комерційний арбітраж» (15.02.95) [10];
• «Про режими іноземного інвестування» (19.03.96) [9] і т.п..

Слід враховувати регулюючу  роль інших законів України, якими  передбачений ступінь управління зовнішньоекономічною діяльністю (ЗЕД) в конкретних її видах і напрямах Окрім Законів України, важливе значення в регулюванні ЗЕД грають Укази Президента України [9]. Серед них:

• «Про заходи з попередження експорту товарів походженням з України за цінами, які можуть розглядатися як демпінгові, і врегулювання торгових суперечок» від 22.12.98;
• «Про заходи здійснення єдиної державної політики регулювання імпорту» від 21.09.94[10];
• «Про застосування Міжнародних правил інтерпретації комерційних термінів» від 19.06.97[3].

Врешті-решт, існують  нормативні рішення Кабінету Міністрів України, Міністерства економіки України і з питань європейської інтеграції, інших міністерств і відомств, що регулюють окремі питання тарифного і нетарифного характеру[12].

Найвищим законодавчим органом державного регулювання ЗЕД є Верховна Рада України. Відповідно до ст. 9 Закону України «Про зовнішньоекономічну діяльність» Верховна Рада:

• приймає, відміняє і змінює закони про ЗЕД;
• затверджує головні напрями зовнішньої політики України;
• складає міжнародні договори;
• затверджує митні тарифи і збори;
• встановлює спеціальні режими ЗЕД;
• затверджує списки товарів, що підпадають під ліцензування при експорті або імпорті.

Кабінет Міністрів України  здійснює координацію ЗЕД, приймає нормативні акти в межах своїх повноважень, подає свої пропозиції Верховній Раді України, складає платіжний баланс і зведений валютний план.

Національний банк України  регулює валютні і міжнародні питання ЗЕД. Зокрема: збереження і використання золотовалютних резервів, взаємовідношення з центральними банками інших країн і міжнародними фінансовими організаціями, підписання міжбанківських угод, регулювання курсу національної валюти та ін.

Важливу роль в регулюванні ЗЕД виконує Міністерство економіки України і з питань європейської інтеграції. В компетенції цього міністерства:

• проведення єдиної зовнішньоекономічної політики при здійсненні суб'єктами ЗЕД виходу на зовнішній ринок, координація та контроль зовнішньоекономічної діяльності;
• нетарифне регулювання ЗЕД і т.п. [6].

Державний комітет митного  контролю здійснює контроль ЗЕД відповідно чинному законодавству.

Економічними інструментами регулювання ЗЕД виступають:

• оподаткування суб'єктів ЗЕД;
• митне регулювання і контроль;
• ведення розрахунків і кредитування зовнішньоекономічних операцій;
• страхування зовнішньоекономічних операцій;
• ліцензування і квотування зовнішньоекономічних операцій;
• заборона окремих видів експорту та імпорту;
• проведення антимонопольних заходів у сфері ЗЕД;
• розміщення державних замовлень на виробництво, експорт та імпорт;
• облік зовнішньоекономічних операцій, ревізія і аудит суб'єктів ЗЕД;
• інформаційне забезпечення ЗЕД[9].

1.2 Планування та фактори  управління зовнішньоекономічною  діяльністю

Планування є важливою частиною менеджменту ЗЕД, основною її функцією. Підприємство, яке не вміє планувати чи не вважає потрібним це робити, навряд чи зможе досягти серйозних успіхів у своєму розвитку. Звичайно, планування — не панацея від усіх бід, проте уважний підхід до цього важливого етапу роботи створює основу для успішної діяльності підприємства як на внутрішньому, так і на зовнішньому ринку.

Суть планування можна  визначити як уміння передбачити  мету підприємства, результати його діяльності і ресурси, потрібні для досягнення цієї мети.

В сфері ЗЕД планування означає також уміння визначати мету ЗЕД як складову частину загальної системи внутрішнього планування. Основна мета ЗЕД не повинна розходитися із загальною метою підприємства, повинна бути спрямована на їх успішне здійснення за рахунок зовнішніх факторів економічного росту. Планування допомагає відповісти на важливі запитання:

1. Де підприємство знаходиться в даний час, які його економічні позиції, в тому числі в зовнішній сфері.
2. Яким чином, при допомозі яких ресурсів може бути досягнута мета підприємства, в тому числі відносно ЗЕД, і як може бути використана зовнішньоекономічна діяльність для його успішного соціально-економічного розвитку[13].

Планування ЗЕД є об'єктивно необхідним для будь-якого підприємства-суб'єкта ЗЕД. Це визначається насамперед:

• прагненням підприємств, функціонуючих в умовах глобалізації ринку, є одержання додаткового прибутку за рахунок більш повного використання переваг міжнародної праці, міжнародної економічної інтеграції; передбачення несприятливих дій зовнішніх факторів, різноманітних непередбачених обставини, котрі можуть відбутися на світовому ринку;
• необхідність прогнозування свого майбутнього. Для цього важливо визначити яким буде ринок в якому буде розвиватися підприємство, чого чекають споживачі від підприємства, які його можливості у збільшенні експортного потенціалу, об'єму продажу і т.ін. Визначаючи бажані і можливі орієнтири своєї майбутньої діяльності на світовому ринку, підприємства тим самим зменшують можливість непередбачених дій зовнішніх факторів, ступінь ризику, пов'язаного з їх діями [13].

Багато підприємств працюють без офіційно прийнятих планів. На їх думку, ситуація на ринку міняється дуже швидко, особливо на зовнішньому, щоб планування приносило яку-не-будь користь. Дійсно, зовнішнє середовище бізнесу, особливо міжнародного, характеризується швидкими змінами. В західних країнах це пояснюється високою насиченістю споживацького попиту, його індивідуалізацією, різноманітним характером. Ці зміни попиту диктують зрушення інших факторів середовища: технології, засобів зв'язку. Відповідно й бізнес повинен швидко мінятися [14].

В економіці України  рухливість середовища зумовлена насамперед перехідним характером нашого господарства, стрімким входженням нашої країни в світовий інтеграційний процес, лібералізацією ЗЕД і, як наслідок, нестабільністю соціально-економічної сфери.

Однак, як свідчить світовий досвід і деякі приклади господарювання вітчизняних підприємств формальне планування має важливі переваги:

• планування заохочує керівників постійно думати перспективно;
• веде до більш чіткої координації діяльності підприємства;
• стимулює менеджерів до реалізації своїх рішень в подальшій роботі;
• сприяє більш чіткому визначенню фірмою своєї мети і завдань;
• покращує забезпечення фірми необхідною інформацією;
• допомагає більш раціональному розподілу ресурсів;
• сприяє активізації роботи по вивченню світового ринку, пошуку необхідних партнерів по бізнесу;
• робить фірму більш підготовленою до несподіваних змін;
• полегшує контроль за діяльністю на підприємстві.

В сучасних умовах жорсткої конкурентної боротьби на світовому ринку потреба в плануванні ЗЕД значно зростає [15].

В залежності від ступеня  невизначеності в плануванні, тимчасових орієнтацій ідей планування, меж планування і т.ін., в світовій практиці використовують різні типи планування ЗЕД. Наприклад, в залежності від того, який період часу охоплюють плани, складені на підприємстві, планування поділяється на три типи: довготривале, середньотривале, короткочасне.

Довготривале планування охоплює довгі періоди часу 10-25 років. Деякий час довготривале планування ототожнювалось із стратегічним, але ці два поняття розглядаються окремо. Стратегічне планування по своєму змісту більш складніше довготривалого.

Середньотривале планування конкретизує орієнтири, визначені в довготривалих планах. Вони розраховані на більш короткий час. Донедавна середньотривале планування розраховувалося на 5 років, проте швидкість змін зовнішнього середовища зумовила необхідність скоротити термін цього типу планування приблизно до 2-3 років. В сфері ЗЕД середньотривалі плани вирішують завдання, пов'язані з перебудовою існуючих виробничих потужностей, оновленням асортименту, розширенням чи звуженням експорту (імпорту), пошуком нових ринків збуту і т.ін.

Короткочасне планування — розробка планів на 1-2 роки. Зазвичай це річний план, який нараховує в собі конкретні завдання по здійсненню експортно-імпортних операцій. Вони містять інформацію про строки, об'єми, асортимент, черговість поставок і т.ін [13].

Весь процес планування ЗЕД, як і внутрифірмового, можна  умовно поділити на дві стадії:

1. Розробка стратегії ЗЕД (стратегічне планування).
2. Визначення тактики здійснення виробленої стратегії (оперативне чи тактичне планування).

Стратегічне планування розраховане на довгий період, хоч  на багатьох підприємствах стратегія  базується на середньо тривалому плануванні (другий спосіб більш прийнятний для підприємств України, що працюють в умовах великої невизначеності). В галузі ЗЕД стратегічне планування може охоплювати період від 4 до 7 років [3].

Стратегічне планування — не функція часу, а функція направленості. Вона не просто зосереджена на даному періоді часу, а нараховує в собі сукупність глобальних ідей розвитку підприємства, в том числі в сфері ЗЕД.

Тактичне планування як правило охоплює короткочасний  і середньо тривалий періоди від 0,5 до 2 років (зазвичай рік) Воно має справу з вирішенням того, як повинні бути розраховані ресурси підприємства для досягнення стратегічної мети. Якщо головним питанням стратегічного планування є питання чого хоче досягти підприємство, то тактичне планування спрямоване на вирішення питання як підприємство повинно досягти такого стану [14].

Процес планування ЗЕД  складається з цілого ряду етапів (фаз). Проте ще до початку роботи над планами ЗЕД підприємству важливо володіти інформацією з таких питань:

• що і коли експортувати (імпортувати);
• в яких умовах належить здійснювати ЗЕД;
• які види і форми ЗЕД доцільно вибрати;
• які ресурси має підприємство для здійснення ЗЕД;
• якою повинна бути організаційна структура управління ЗЕД;
• який результат очікується від ЗЕД (приблизний розмір прибутку, рентабельність, розміри розширення збуту, валютна виручка і т.ін.).

Процес планування може бути виражений такими етапами:

1. Визначення місії і комплексу завдань. Складання «дерева завдань».
2. Аналіз і оцінка внутрішнього і зовнішнього середовища. Інколи даний етап передує етапу визначення завдань.
3. Стратегічний аналіз. Фірма порівнює завдання і результати дослідження факторів внутрішнього і зовнішнього середовища, визначає розрив між ними, формує різноманітні варіанти стратегій.
4. Порівняння і визначення одної з альтернативних стратегій, її розробка.
5. Готується остаточний стратегічний план діяльності фірми в галузі ЗЕД.
6. Середньотривале планування. Розроблення середньотривалих планів і програм.
7. На основі стратегічного і середньотривалого планування розробляються річні оперативні плани і проекти.
8. Контроль за виконанням рішень, втілених у планах. Цей етап дає можливість завчасного виявлення можливого розриву між плановими показниками і фактичним виконанням та внесення відповідних корективів в цей процес. В цілому процес планування являє собою нібито замкнутий цикл з прямим і зворотнім зв’язком[13].

Можливі три типи стратегії  розвитку підприємства в галузі ЗЕД:

1. Насиченість ринку. Мета даної стратегії полягає в забезпеченні економічного росту на освоєних ринках з традиційними товарами. Ця мета може бути досягнута за рахунок зниження витрат (відповідно, і цін в порівнянні з конкурентами) та підвищення якості товарів.
2. Диференціація продукту. Можливі два варіанти даної стратегії:
• імпортується товар, відомий за кордоном, але не відомий у своїй країні, або налагоджується його виробництво на основі здобутої ліцензії;
• експортується товар, освоєний у своїй країні, але не відомий на іноземному ринку, чи налагоджується виробництво даного товару за кордоном. Ефект досягається за рахунок монопольного становища даного підприємства в своїй країні чи за кордоном.

3. Диверсифікація виробництва. Дана стратегія передбачає початок виробництва за кордоном принципово нової продукції, раніше не властивої для підприємства. В результаті диверсифікації створюються кращі умови для господарського маневру, розширюються можливості впливу на економіку підприємства. Цим самим скорочується ризик, характерний для вузькоспеціалізованих фірм[15].

Для розробки і вибору стратегічних рішень підприємства в галузі ЗЕД важливе значення має аналіз і планування свого господарського портфеля. Останній являє собою набір видів продукції, яку випускає чи планує випускати підприємство в майбутньому. В залежності від видів продукції портфель підприємства ділиться на частини, які називаються стратегічними господарськими підрозділами (СГП).

В міжнародній практиці виділяють 4 види СГП: «Знак питання», «Зірки», «Дійні корови», «Собаки».

Якщо продукт знаходиться  в сегменті «Знак питання», то для  нього характерні високі темпи росту збуту і відносно низька частка ринку. Для сегменту товарів «Зірки» характерні високі темпи росту збуту і велика частка ринку. Ці товари вважаються лідерами. «Дійні корови» характеризуються невисокими темпами росту збуту і високою часткою ринку. Для «Собак» характерні низькі темпи росту збуту і невелика частка ринку.

Всі види СГП взаємопов'язані  між собою і в цьому взаємозв'язку впливають один на одного і на розвиток підприємства в цілому. Тому, плануючи свій господарський портфель, підприємство повинно постійно тримати в полі зору становище кожного свого СГП на ринку і забезпечувати оптимальне співвідношення між ними в портфелі. Довготривале відхилення від оптимальної збалансованості в портфелі може привести до кризового стану підприємства.

Важливими показниками планування ЗЕД на підприємстві є: валютна виручка  з розподілом на товари і товарні групи; експортна виручка; рентабельність експортних та імпортних операцій; асортимент експортної та імпортної продукції; доля експорту у вартості продукції [13].

Чинники, які впливають  на організацію зовнішньоекономічної діяльності, доцільно розбити на дві  групи: зовнішні і внутрішні. Такий  підхід зручний тим, що дозволяє пов'язати  їх із стратегічним менеджментом, основою  якого є SWOT-аналіз. Перша частина цього аналізу — «сильні і слабкі сторони» підприємства — відтворює внутрішні чинники. Друга частина — «можливості і загрози» — пов'язана із зовнішніми чинниками.

До зовнішніх чинників відносять: масштаби зовнішньоекономічної діяльності; витрати; складність продукції; досвід; контроль.

1. Масштаби ЗЕД. Кожна організація, яка бере участь в міжнародному бізнесі, може проводити велику кількість різноманітних операцій. При невеликому їх масштабі і маленькій номенклатурі, як правило, на початковому етапі, не потрібно створювати додаткові структурні підрозділи. Як показує досвід, зручно скористатися матричною структурою. В рамках наявної організаційної структури підприємства виділяється тимчасова група управління проектом виходу на зовнішні ринки, які безпосередньо підкорюються вищому керівництву. Такий підхід, по-перше, робить безболісною організаційну перебудову, а по-друге, дає можливість вищому керівництву тримати питання міжнародного бізнесу під своїм контролем. У разі розширення ЗЕД можна створювати спеціальні підрозділи. Якщо ж вийти на ринок з даною продукцією не вдалося, можна створювати іншу проектну групу [3].

2. Витрати. Виробництво  за кордоном або продаж продукції на зовнішніх ринках пов'язані з постійними витратами, тому при маленькому обсязі виробництва дешевше привернути до роботи сторонню фірму, яка займається міжнародним бізнесом. Фірма, яка спеціалізується на міжнародних операціях, може перенести постійні витрати на послуги, надані більш ніж одній фірмі. Якщо бізнес зростає достатньою мірою, більш дешевим варіантом може стати ведення міжнародних операцій своїми силами. Тому будь-якій фірмі слід періодично по-новому оцінювати проблему ведення міжнародних операцій власними силами.

Підключення за контрактом зовнішній  організації може обійтися дешевше, якщо вона має в своєму розпорядженні надмірні потужності в сферах виробництва або збуту, і ці потужності легко використовувати. Такий варіант означає скорочення часу підготовки до ведення міжнародних операцій і прискорення початку надходження наявних засобів. Більш того, місцева фірма-підрядчик може мати конкретні знання про ринок, наприклад про те, як діяти в умовах мексиканського законодавства і дешевої роботи; отримання таких знань власними силами може обійтися фірмі-замовнику дуже дорого.

3. Стадність продукції.  Частина витрат пов'язана з  передачею технології. Як правило,  дешевше обходиться передача всередині «родини» фірм, наприклад від головної фірми — філіалу, ніж іншій компанії [2].

4. Досвід. На початковому  етапі виходу на міжнародні ринки лише деякі компанії готові витрачати значну частину ресурсів на міжнародні операції; фірми можуть просто не мати в своєму розпорядженні засобів, достатніх для швидкого розгортання діяльності за кордоном. Як наслідок, такі фірми нарощують свою участь в міжнародному бізнесі поетапно. На початкових етапах вони прагнуть зберегти свої ресурси і зосереджувати їх, в першу чергу, в країні базування, а не за кордоном. З розширенням закордонної діяльності фірма починає розглядати свій міжнародний сектор окремо від внутрішніх. Потім виявляється тенденція до обслуговування міжнародних операцій власними силами і до зростання частини ресурсів, які розміщують за кордоном.

Ключову роль виконує також наявність виробничих, управлінських, організаційних передумов, необхідних для міжнародного бізнесу, перш за все висококваліфікованих фахівців; знання кон'юнктури закордонних ринків; наявність достатніх фінансових, у тому числі і валютних, ресурсів; доступ до сучасних засобів оперативного міжнародного зв'язку і т.ін. [3].

5. Контроль. Чим більше угод фірма укладає з іншими фірмами, тим вірогідніше, що вона втратить контроль над ухваленням рішень, а це може відобразитися на оптимізації її діяльності на глобальному рівні, включаючи такі питання, як географія розширення виробництва, освоєння нових видів продукції або забезпечення якості.

До зовнішніх чинників відносяться: економічна свобода; конкуренція; присутність в державі; ризики.

1. Економічна свобода включає такі чинники, як заміщення окремих форм діяльності, визначення ставок податків, вимоги дотримання умов антимонопольного законодавства.

2. Конкуренція. Якщо  фірма має дефіцитні, унікальні,  важко відтворювані ресурси, їй набагато простіше вибрати бажану форму діяльності за кордоном. Якщо імовірна гостра конкуренція, фірма може бути змушена вибрати не найефективнішу форму бізнесу, але якщо вона цього не зробить, конкурент захопить ринок. Можливість конкуренції може примушувати фірму вибирати стратегію прискореного розширення закордонних операцій, але тільки (через обмеженість ресурсів) шляхом укладання відповідних угод з іншими фірмами.

Зводити до мінімуму конкуренцію  на конкретних ринках можна також  за допомогою угод про співпрацю, які перешкоджають виходу нових конкурентів на ринок і визначальному частковому розподілу ресурсів або обсягів виробництва.