. Анализ оборачиваемости средств, вложенных в товарные запасы. Влияние оборачиваемости на финансовое положение торговой организации

Содержание:

№ 9. Внутренняя среда предприятия. Анализ состояния компании. Стр.

№ 18. Базисные стратегии  диверсифицированного роста. Стр.

Задача № 41.Стр.

Задача №49.Стр.

Список литературы. Стр.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

№ 9. Внутренняя среда  предприятия. Анализ состояния компании.

Внутренняя  среда предприятия - это совокупность агентов, действующих внутри предприятия, и их отношений, возникших в процессе финансово-хозяйственной деятельности. Определяется внутренняя среда фирмы  множеством факторов, которые тоже называются внутренними, поскольку  формируются самим предприятием в процессе его деятельности, оказывая влияние и на ее результаты, и  на перспективы развития.

В укрупненном  виде внутреннюю среду предприятия  можно представить как совокупность пяти групп факторов (табл. 5.2), каждая из которых включает десятки конкретных факторов. Комбинация их индивидуальна  для каждого предприятия и  зависит от особенностей производимой продукции, величины предприятия, а  также внешних условий его  функционирования. Значимость отдельных  факторов тоже различается для разных предприятий. Например, для предприятия, выполняющего государственный заказ  с гарантированным финансированием  и сбытом продукции, маркетинговые  аспекты финансово-хозяйственной  деятельности, по-видимому, не будут  иметь большого значения; решающую роль для такого предприятия будет  играть квалификация его рабочих  и качество оборудования.

Обратная  ситуация будет иметь место для  предприятия, выпускающего товары массового  спроса, не требующие сложной технологии и высокой квалификации рабочих, но действующего в условиях свободной  конкуренции, - для него выбор маркетинговых  стратегий и формирование рынков сбыта будет играть решающую роль.

Внутренние  факторы формируются самим предприятием, в первую очередь его руководством. При анализе следует помнить, что некоторые из этих факторов (например, структура баланса, выбор ценовой  и сбытовой политики, управление активами компании) находятся целиком и  полностью в компетенции руководства  и специалистов соответствующих  служб. Однако в отдельных случаях нельзя не учитывать и роль трудового коллектива, особенно это характерно для больших предприятий с многолетней историей. Например, действия трудового коллектива могут стать угрозой нормальному функционированию предприятия в текущем периоде и снизить инвестиционную привлекательность предприятия в перспективе. Такие примеры весьма характерны для российской экономики в последние годы. Достаточно вспомнить незатухающий уже несколько лет конфликт собственников и трудового коллектива Выборгского целлюлозно-бумажного комбината в Ленинградской облас Особую роль играет всесторонний анализ внутренних факторов для принятия управленческих решений на предприятии. Такой анализ позволяет увидеть границы производственных и сбытовых возможностей предприятия при краткосрочном планировании и определить те направления преобразований, развитие которых даст максимальный хозяйственный эффект в долгосрочной перспективе.

SWOT-анализ 

Среди множества  инструментов анализа рыночной позиции  предприятия одним из наиболее наглядных является разработка SWOT-матрицы. Сущность такого анализа заключается в оценке перспектив финансово-хозяйственной деятельности предприятия в двух аспектах. Говоря о сегодняшнем положении предприятия, определяют его достоинства и недостатки, а взгляд на перспективу выявляет возможности продолжения дальнейшей деятельности и угрозы успешному выполнению планов. Результаты сводятся в таблицу, которая дает наглядный материал для планирования дальнейшей деятельности по преодолению недостатков и реализации рыночных преимуществ предприятия с учетом выявленных возможностей и угроз.

SWOT-метод  был разработан американскими  экономистами и называется так  по первым буквам английских  слов, составляющих основное содержание  анализа (Strength - достоинство, Weakness - недостаток, Opportunities - возможность, Threat - угроза).

Использование SWOT-анализа для комплексной оценки рыночного положения и перспектив деятельности гостиничного комплекса  рассмотрим на примере 5.1.

Пример. Гостиничный  комплекс "Октябрь" расположен в  крупном областном центре Российской Федерации. Построенный в 1983 г., комплекс в то время отвечал всем требованиям, предъявляемым к гостиницам высшего  класса в нашей стране. Он расположен на оживленной магистрали в 15 мин. езды от центра города, недалеко от областного выставочного центра и крупнейшего  в городе стадиона.

До начала 90-х годов комплекс считался лучшим в городе и использовался в  основном для размещения иностранных  туристов и специалистов, приезжавших  в город. Однако несколько лет  назад в центре города был построен крупный отель международного стандарта, а также открыты несколько  частных небольших гостиниц и  пансионов, привлекающих своих гостей достаточно высоким уровнем обслуживания. Таким образом, к концу 90-х годов  гостиничный комплекс "Октябрь" стал испытывать определенные сложности  в своей деятельности. Для нормализации ситуации были привлечены специалисты, которые начали исследование рыночной позиции предприятия с проведения SWOT-анализа. Результаты его представлены в табл. 5.3.

По результатам  анализа были разработаны рекомендации, касающиеся путей повышения эффективности  работы гостиничного комплекса.

Анализ рыночной позиции предприятия, выявление  наиболее существенных факторов, формирующих  его бизнес-среду, является необходимым  этапом и составной частью любого производственного плана.

Даже в  самых благоприятных экономических  условиях для предприятия всегда сохраняется возможность наступления  кризисных явлений. Такая возможность  ассоциируется с риском.

Риск является одной из базисных концепций экономической  и финансовой теории. Будучи весьма сложной и многоаспектной категорией, риск лежит в основе принятия всех без исключения финансовых и управленческих решений.

В экономической  литературе встречаются два подхода  к интерпретации риска. Первый из них, более широкий, трактует риск как  любую неопределенность в будущем  состоянии внешней и внутренней среды фирмы. А поскольку любая  деятельность экономических субъектов  носит характер неопределенности относительно будущих результатов и состояния  дел, значит, деятельность эта по своей  природе является рискованной. Такая  широкая трактовка связана в  основном с математическими описаниями уровня риска как широты возможного разброса значений экономических показателей  вокруг ожидаемой (желаемой или нормальной) величины.

Однако в  анализе финансово-хозяйственной  деятельности предприятия получила распространение более традиционная трактовка риска, которая относит  к рисковым ситуации, связанные не с неопределенностью вообще, а только с возможностью наступления неблагоприятного исхода.

Не следует  думать, что неблагоприятным исходом  в финансово-хозяйственной деятельности предприятия является только возможность  получения прямых убытков или  потерь. При анализе, особенно при  планировании деятельности, следует  оценивать также и такие неблагоприятные  события, как:

* возможность  недополучения дохода или упущенную выгоду;

* получение  дохода или прибыли ниже запланированного (или желаемого собственниками) уровня;

* создание  ситуации, которая может привести  к убыткам или недополучению доходов в будущем.

Не все  виды риска, с которыми предприятие  может столкнуться в своей  деятельности, поддаются математическому  описанию.

В экономической  литературе приводится множество видов  и типов риска. Наиболее распространенными  основаниями, по которым проводится их классификация, являются либо объект, рисковость которого стремятся проанализировать (и тогда выделяют валютный, инвестиционный и другие виды рисков), либо природа самих рисков. Именно вторая классификация наилучшим образом соответствует целям нашего издания, поскольку общий анализ финансово-хозяйственной деятельности предприятия не будет полон без рассмотрения общих рисков, которые угрожают благополучному положению предприятия в разных аспектах его работы.

С точки  зрения природы рисков выделяют следующие  их виды.

1. Экономический  (рыночный) риск - риск потери конкурентной  позиции на рынке вследствие  непредвиденных изменений в экономическом  окружении фирмы, например, из-за  роста цен на энергоносители, изменения таможенных тарифов,  налоговых ставок и т.п. 

2. Политический  риск - риск прямых убытков и  потерь или недополучения прибыли из-за неблагоприятных изменений политической ситуации в стране или действий местной власти.

3. Производственный  риск - риск невыполнения производственного  плана из-за нарушения контрактных  обязательств контрагентами предприятия,  недостаточной квалификации сотрудников,  сбоев в поставках комплектующих или в работе оборудования, а также из-за недостатков планирования (завышения возможностей предприятия по выпуску продукции, занижению потребности в сырье и материалах, необоснованных нормативов и т.п.).

4. Финансовый  риск - риск, связанный с формированием  состава источников финансирования  предприятия и с проведением  операций с его активами. Наиболее  часто в своей деятельности  предприятия сталкиваются с кредитным,  процентным, валютным рисками. Под  кредитным риском понимается  вероятность невыплаты кредитору  причитающихся ему средств, процентный  риск связан с возвратом средств  по кредитным договорам с плавающими  процентными ставками, а валютный - с возможностью убытков при  изменении валютных курсов.

Как видим, первые два вида рисков являются по отношению к предприятию внешними, и в самом общем случае предприятие (если оно не является монополистом национального или хотя бы местного масштаба) никак не может повлиять на их уровень. К тому же в большинстве  случаев невозможно даже предусмотреть  возникновение тех или иных событий  политического или общеэкономического характера, которые могут повлечь  за собой неблагоприятные последствия  для конкретного предприятия. Ведь вряд ли собственники и руководство  предприятия могут предугадать, а тем более оценить вероятность  принятия нового законодательного акта, касающегося ставок налогообложения, или появление на рынке нового товара, который покупатели предпочтут уже имеющейся в продаже продукции.

В определенной степени поддаются контролю лишь производственный и финансовый риски. Разумеется, полностью избежать их невозможно, поскольку они внутренне  присущи самой предпринимательской  деятельности. Однако разумная производственная и финансовая политика, проводимая на основе анализа деятельности предприятия, позволит, с одной стороны, уменьшить вероятность реализации неблагоприятных ситуаций, а с другой - свести к минимуму отрицательные последствия этих ситуаций, если они все-таки наступили.

В качестве аналогии здесь можно привести меры пожарной безопасности. Не размещать  горючие вещества вблизи от источника  огня - способ предотвратить наступление  пожара (или уж, во всяком случае, снизить  вероятность его возникновения). А вот установка системы автоматического  пожаротушения - это уже способ уменьшить  потери, если огонь все-таки занялся. Аналогично пожарному инспектору действует  и руководитель предприятия, который, оценив риски своего бизнеса, принимает  решение: чтобы предприятие не остановилось из-за нехватки сырья для производства деревянной мебели, следует выработать оптимальную систему отношений  с поставщиками пиломатериалов и  фанеры. Но на случай, если на рынке  сырья ситуация серьезно ухудшится, следует принять меры по диверсификации производства, например, открыть цех  по производству пластмассовой мебели или колбасный цех.

При этом, разрабатывая систему мер по защите предприятия  от определенных рисков, не следует  забывать и о том, что сами эти  меры могут стать источником новых  рисков. Причем новые риски могут  быть как аналогичны тем, против которых  защитные меры вырабатывались, так  и совсем другими. Например, попытка  диверсификации бизнеса путем открытия новых цехов принесет руководству  те же производственные проблемы, что  и в уже существующих цехах, но, помимо этого, могут возникнуть и  совершенно другие риски. Например, открытие пищевого или химического производства (пластмассовая мебель) будет связано  с необходимостью соблюдать гораздо  более жесткие, чем в случае деревопереработки, санитарные и экологические нормы, а кроме того, потребует приема на работу специалистов другого профиля, поиск которых может стать проблемой в данном населенном пункте. В отдельных случаях затраты на защиту от рисков могут превысить ожидаемый от их реализации неблагоприятный эффект, и в этом случае, разумеется, принятие этих мер трудно счесть целесообразным.

Таким образом, процесс идентификации и оценки рисков следует начинать с ответов  на следующие вопросы:

* Каковы  основные источники риска? 

* Каковы  возможные потери, денежные и  неденежные, от наступления неблагоприятных обстоятельств?

* Какова  вероятность реализации того  или иного уровня потерь?

* Каков наихудший  вариант развития событий? 

* Не превышают  ли возможные потери ожидаемые от осуществления данного вида деятельности выгоды?

* Можно ли  снизить вероятность наступления  неблагоприятного исхода? Что для  этого следует сделать? 

* Не породят  ли эти действия новые виды  рисков? Если да, то следует ли  прибегать к такой защите?

Наиболее  актуален анализ рисков для процедур планирования. При долгосрочном (стратегическом) планировании деятельности компании наибольшее внимание следует уделять анализу  внешних рисков, прежде всего риску  потери конкурентного преимущества. Для разработки и реализации текущих (оперативных) планов решающее значение играет правильная оценка производственных и финансовых рисков.

 

№ 18. Базисные стратегии диверсифицированного роста.

Третья группа базисных или  эталонных стратегий включает в  свой состав стратегии диверсификационного роста. Этот вид стратегических планов реализуется в том случае, когда фирма дальше не может эффективно развиваться на данном рынке с данным продуктом в рамках данной отрасли. Этот термин часто ассоциируется с экспансией в область, не связанную с текущей деятельностью организации. Такую стратегию, требующую для своей реализации больших инвестиций, могут проводить обычно только крупные организации.

Основными стратегиями диверсификационного роста являются следующие:

Стратегия центрированной диверсификации базируется на поиске и использовании  дополнительных возможностей производства новых продуктов, которые включены в рамки существующей производственно-хозяйственной  деятельности. То есть, существующее производство остаётся в центре экономической деятельности, а новое возникает исходя из тех возможностей, которые заключены в освоенном рынке, используемой технологии либо же в других наиболее сильных  сторонах функционирования фирмы, например, могут быть подключены возможности используемой специализированной системы распределения и реализации.

Стратегия горизонтальной диверсификации предполагает поиск возможностей роста  на уже существующем рынке за счёт новой продукции, требующей новой  технологии, отличной от используемой. При реализации данного типа стратегий фирма должна ориентироваться на производство таких технологически не связанных продуктов, например, в области поставок. Так как новый продукт должен быть сопутствующим уже производимому продукту, то по своим качествам он должен быть сопутствующим уже производимой продукции. Важным условием реализации данной стратегии является предварительная оценка фирмой  собственной компетентности в производстве новой продукции.

Стратегия конгломератной диверсификации состоит в том, что организация  расширяется за счёт производства новых, технологически не связанных с уже  производимыми, продуктов, которые реализуются на новых рынках. Это одна из самых сложных для осуществления стратегий развития предприятия, так как её успешная реализация зависит от большого числа различных факторов, в частности от компетентности персонала и в особенности специалистов управления, сезонности в жизни рынка, наличия необходимых сумм финансовых средств.

На практике фирма может  одновременно реализовывать несколько  стратегий. Особенно это распространенно  у многоотраслевых компаний. Фирмой может производиться и определенная последовательность в реализации стратегий. При выборе конкретной стратегии должны быть учтены следующие ключевые факторы.

Сильные стороны отрасли  и сильные стороны фирмы зачастую могут играть решающую роль при выборе стратегии роста фирмы. Лидирующие фирмы в зависимости от состояния  отрасли должны выбирать различные  стратегии роста. Так, например, если отрасль идет к упадку, то следует  делать ставку на стратегии диверсификации, если же отрасль бурно развивается, то выбор стратегии роста должен падать на стратегию концентрированного либо интегрированного роста.

Слабым фирмам, в свою очередь, следует выбирать те стратегии, которые могут улучшить их позиции  в рамках существующей отрасли. Если таких стратегий нет, то они должны покинуть отрасль, то есть выбрать стратегию  сокращения.

К другим факторам, определяющим выбор той или иной стратегии, относятся интересы и отношение  высшего руководства к риску, к определенным рынкам, товарам, конкурентам и т.д.; финансовые ресурсы фирмы; квалификация работников; обязательства по предыдущим стратегиям; степень зависимости от внешней среды; временной фактор.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Задача 41.

         Постройте матрицу Томпсона-Стрикленда для предприятия, на котором Вы работаете. Предложите наиболее возможную стратегию.

Темп роста	Конкурентная позиция  предприятия
рынка	Слабая	Сильная
Быстрый	1.  Пересмотр стратегий  концентрации 2.   Горизонтальная  интеграция или слияние 3. Сокращение 4. Ликвидация	1. Концентрация 2. Вертикальная интеграция 3. Центрированная диверсификация
Медленный	1. Сокращение расходов 2. Диверсификация 3. Сокращение 4. Ликвидация	1. Центрированная диверсификация 2. Когломеративная диверсификация 3.  Совместное предприятие  в новой области

 

Решение:

По оси Х оценивается  конкурентная позиция бизнеса, по оси Y – динамика роста рынка. В четырех  квадрантах матрицы приведены рекомендуемые  стратегии, каждая из которых определяется положением СЕБ в двумерном пространстве матрицы.

Главным критерием оценки стратегии является достижение цели фирмы. При этом особое значение придается  финансовой оценке стратегии и реализующего ее стратегического плана.

Для анализируемого предприятия  – розничной продажи женской  одежды, в настоящее время подходит место в матрице, характеризующееся  медленным темпом роста и слабой конкурентной позицией.

При этом, предприятие занимает определенную нишу и получает достаточно стабильный доход. Стратегии, перечисленные в модели в данном квадрате – сокращение расходов, ликвидация и сужение бизнеса не подходят, т.к. предприятие приносит стабильный доход.

Для достижения конкурентных преимуществ необходима диверсификация, не мешающая основному виду деятельности – т.е. выбор товара с другими  характеристиками, который относиться к рынку с быстрыми темпами  роста. Это могут быть, например экстраоригинальные женские платья и блузы для отдельных сообществ, в основном молодых людей до 35 лет или ультра – модные платья (с обложки) в низком ценовом диапазоне и др. 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Задача 49 .

          Пищевой комбинат потребсоюза (ПКП) производит соки и джемы. У него есть два варианта интеграции с другими предприятиями. Примите решение о стратегии интеграции предприятия.

1-й вариант: объединение  с двумя другими предприятиями,  производящими соки - ЗАО «Лучшие соки» и ЧП «Сладов» (горизонтальная интеграция).

 

	Значения при разных видах  интеграции
	«Лучшие соки» +«ПКП»	«ПКП» + ЧП «Сладов»	«Лучшие соки» + «ПКП» + ЧП «Сладов»
Объем продаж, ден. ед.	1200	1800	2200
Затраты, ден. ед.	500	1200	1300
Добавленная стоимость, ден. ед.	700	600	900
Добавленная стоимость, % к объему продаж	58,3%	33,3%	40,9%

 

2-й вариант: объединение  с предприятием, которое выращивает  сырье для соков и джемов  Славянский совхоз и ЧП «Иванов» (сеть магазинов «Сельхозпродукты») (вертикальная интеграция).

	Значения при разных видах  интеграции
	Славинский совхоз + «ПКП»	«ПКП»+ ЧП «Иванов»	Славинский совхоз + «ПКП»+ ЧП «Иванов»
Объем продаж, ден. ед.	800	100	1000
Затраты, ден. ед.	100	400	100
Добавленная стоимость, ден. ед.	700	-300	900
Добавленная стоимость, % к объему продаж	87,5%	-300,0%	90,0%

 

Рекомендации к принятию решения:

Рассчитайте необходимые  показатели в таблицах. Добавленная  стоимость определятся как разница  между затратами и объемом  продаж.

Сделайте вывод, какой  вид интеграции наиболее выгоден  для предприятия. Критерием оценки в данном случае будет показатель добавленной стоимости, отнесенный к товарообороту (в %).

 

Рассчитанные показатели свидетельствуют о том, что выгоднее осуществить вертикальную интеграцию. При этом объединение необходимо произвести со Славинским совхозом и  с ЧП «Иванов», т.к. в этом случае будет достигнута максимальная рентабельность товарооборота.

Можно также предложить объединиться только со Славинским совхозом. Как  видно из представленной таблицы, данная интеграция незначительно проигрывает  интеграции сразу с 2-мя предприятиями.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Список литературы:

1. Аксененко Ю.Н. Социология и  психология управления: учеб. пособие  для вузов/ Ю.Н. Аксененко; под  ред. С.Н. Енифанцева . - Ростов н/Д: Феникс, 2001. - 512 с.

2. Вершигора Е.Е. Менеджмент: Учеб. пособие. - 2-е изд., перераб. и доп. - М.: ИНФРА-М, 2006. - 283 с. - (Высшее образование)

3. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: учебник. - 3-е изд. - М.: Гардарики, 2002. - 528 с.

4. Виханскийй О.С. Стратегическое управление: учебник/ О.С. Виханский. - 2-е изд., перераб. и доп. - М.: Экономист, 2004. - 296 с.

5. Лапин А.Н. Стратегическое управление  современной организацией/ А.Н. Лапин// Управление персоналом. - 2005. - №2. - С. 63-71

6. Мирук Т. Стратегическое планирование развития предприятия/ Т. Мирук // Консультант директора. - 2003. - №2. - С. 26-31

7. Райченко А.В. Общий менеджмент: учеб. пособие/ А.В. Райченко. - М.: ИНФРА-М, 2005. - 384 с.

8. Семенов И. Маркетинг и стратегии  организации/ И. Семенов // Маркетинг. - 2004. - №2. - С. 112-125

9. Сухов В.Д. Основы менеджмента:  учебное пособие для начального  профессионального образования/  В.Д. Сухов, С.В. Сухов. - М.: Академия, 2004. - 192 с. 

10. Весин, В., Основы менеджмента. Учебник / В. Весин, Элит-2000, 2003.