Анализ деятельности компании ОАО «РЖД»

ВВЕДЕНИЕ

ОАО «Российские железные дороги» (ОАО «РЖД») - государственная компания, одна из крупнейших в мире транспортных компаний, владелец инфраструктуры, значительной части подвижного состава и важнейший оператор российской сети железных дорог. Образовано на базе Министерства путей сообщения России.

Полное наименование - Открытое акционерное общество «Российские железные дороги».

Целью данной работы является анализ предприятия ОАО «РЖД».

Для достижения цели необходимо рассмотреть следующие вопросы:

• История создания предприятия;
• Анализ использования положений различных школ менеджмента в деятельности организации;
• Структура организации;
• Миссия, цели организации;
• Планирование в организации;
• Система мотивации в организации;
• Система контроля в организации;
• Положительные и отрицательные стороны развития предприятия.

Информационную базу проведенных исследований составили  официальные данные ОАО «РЖД», журнальные статьи и другие актуальные источники.

1. ИСТОРИЯ СОЗДАНИЯ ПРЕДПРИЯТИЯ

ОАО «РЖД» было создано 18 сентября 2003 года постановлением Правительства Российской Федерации № 585. 1 октября 2003 года РЖД приняло от Министерства путей сообщения Российской Федерации (МПС) функции управления железнодорожным транспортом (за МПС остались лишь функции государственного регулирования). РЖД получило 987 предприятий (95 % по стоимости активов ведомства) из 2046, составлявших систему МПС¹. При этом технология перевозок, структура и иерархия управления железных дорог при передаче не изменились.

Ещё в середине 90-х годов рентабельность железнодорожных перевозок МПС упала до отрицательных значений, стало очевидно, что без реформ не обойтись. Первая концепция реформы («Концепция структурной реформы федерального железнодорожного транспорта») была сформулирована в недрах самого министерства в 1998 году и была раскритикована: она предусматривала создание акционерного общества «РЖД» под эгидой министерства, и не обещала разгосударствление отрасли². В итоге программа реформирования железнодорожного хозяйства страны разрабатывалась с привлечением частных консультантов. Попутно Счётной палатой и Генпрокуратурой России были проведены масштабные проверки, выявившие серьёзные нарушения в деятельности министерства, итогом которых стало уголовное дело в адрес министра путей сообщения Николая Аксёненко и его последующая отставка³.

Старт реформированию железнодорожного хозяйства России фактически дало само создание ОАО «РЖД». Предполагалось, что до 2010 года грузовые и пассажирские перевозки должны быть разделены (попутно  должно было исчезнуть перекрёстное субсидирование этих направлений деятельности), большая часть этих рынков должна достаться частным игрокам, а в руках государственной монополии - ОАО «РЖД» - в итоге должны были остаться лишь железнодорожные пути и сопутствующая инфраструктура⁴.

Фактически к этому  времени в частные руки ушла лишь четверть рынка грузоперевозок (их доля на 2010 год оценивалась в $10 млрд.), причём она формируется за счёт «вагонной составляющей» грузового тарифа, оцениваемой в 15 % общей ставки⁵. Плата за инфраструктуру и локомотивы собирается ОАО «РЖД». На 2010 год большая часть грузового вагонного парка находилась в руках частников. Ряд экспертов утверждал, что либерализация «вагонного» рынка - чуть ли не единственный существенный результат реформы. Вместе с тем, отмечалось, что итогом приватизации грузового вагонного парка стал резкий рост простоя вагонов (в три раза) и пробега порожнего вагонов⁶.

28 октября 2011 года была совершена крупнейшая⁷ приватизационная сделка в рамках разгосударствления российской железнодорожной отрасли - 75 процентов минус две акции ОАО «Первая грузовая компания» были проданы на аукционе за 125,5 млрд. руб. (около 4 млрд. долларов) структуре Владимира Лисина ООО «Независимая транспортная компания». Таким образом, В. Лисин в качестве крупнейшего в РФ оператора подвижного состава стал контролировать четверть рынка грузовых перевозок по железной дороге. Высказывались мнения, что сумма данной сделки сильно занижена, на торгах отсутствовала конкурентная борьба (на аукционе был сделан только один шаг, стартовая цена была превышена всего на 125 млн. руб.). Фактически каждый вагон, находящийся в собственности или управлении ПГК, достался победителю торгов за 530 000 руб. (при том, что цена нового полувагона составляет около 2,2 млн. руб.). Руководитель ОАО «РЖД» Владимир Якунин в интервью «Интерфаксу» заявил, что «Первую грузовую» можно было продать и дороже, однако в официальном пресс-релизе РЖД он уже заявил, что удовлетворён итогами аукциона.

Слияния и поглощения

8 октября 2008 года было  подписано соглашение о продаже 90 % акций банка «КИТ Финанс», пострадавшего во время финансового кризиса, консорциуму ОАО "Инвестиционная группа «АЛРОСА» (дочерней компании российской алмазодобывающей группы «АЛРОСА») и ОАО «Российские железные дороги» (РЖД получит 45 % акций банка)⁸. 9 октября стало известно, что РЖД купило акции КИТ Финанс за символические 100 рублей.⁹

2. Анализ использования положений различных школ менеджмента в деятельности организации

Практика управления имеет древнюю историю, но научной  дисциплиной управление стало лишь в ХХ веке. Школа научного управления (видные представители - Ф.У.Тейлор, Френк и Лилия Гилбрст, Г. Гант) сконцентрировала свое внимание на проблеме изменения организации работ для повышения производительности труда на конкретном рабочем месте. Классическая или административная школа управления - 1920 - 1950 гг. - пыталась определить более широкие и универсальные принципы управления организацией (видные представители - Анри Файоль, Линдалл Урвик, Джеймс Д. Муни). Точка зрения бихевиаристской школы (или школы человеческих отношений, видными представителями которой в 1930 - 50 гг. были Мери Паркер Фолетт и Элтон Мэйо и др., а исследования Абрахама Маслоу и других психологов помогли им понять причины основных проблем) заключается в том, что понимание человеческих потребностей и социальное взаимодействие имеет ключевое значение для достижения успеха организацией¹⁰.

Эти школы внесли ощутимый вклад в развитие менеджмента, но, отстаивая «единственный лучший способ», рассматривали только часть внутренней среды организации или игнорировали внешнюю среду. Ни одна из них не гарантировала полного успеха.

Школа науки управления (1950г. и по н.в.), использующая количественные методы, никогда не претендовала на свою исключительность и ставила  цель оказать помощь в принятии решения. В настоящее время ощущается возрастание ее влияния на управленческую мысль.

Процессный подход в  управлении, возникший в рамках классической школы, применим для всех организаций. Основными функциями в процессном подходе считаются функции планирования, организации, мотивации и контроля. Основной недостаток - полная зависимость организации от личности руководителя и полноты информационного поля, сосредоточение внимания только на каком-либо одном важном элементе, неумение видеть целое за частным.

Системный подход рассматривает  организацию как открытую систему, состоящую из нескольких взаимосвязанных  подсистем. Организация получает ресурсы  из внешней среды, обрабатывает их и  выдает товары и услуги во внешнюю  среду. Теория систем помогает руководителю понять взаимосвязь между отдельными частями организации, между организацией и средой. Эта теория помогла также интегрировать вклады всех школ, которые в разное время доминировали в теории и практике управления. Основной недостаток - теория систем не определяет основные переменные, влияющие на функцию управления, не говорит о влиянии окружающей среды на результаты деятельности организации.

Ситуационный подход расширил практическое применение теории систем, определив основные внутренние и внешние переменные, влияющие на организацию. Он утверждает, что методики и концепции управления должны быть адекватны конкретной ситуации. Основной недостаток данного подхода - в расчет могут быть взяты только те факторы, которые наиболее значимы для организации и ее руководителя. Но, как известно, идеальных людей, так же, как и идеальных отношений, не существует. Поэтому возможны проблемы морального плана.

Основные стратегические решения по функционированию компании и по назначению главы компании принимает правительство Российской Федерации¹¹. Руководство ОАО «РЖД» принимает решения, связанные с непосредственным функционированием железных дорог (прокладка путей, постройка зданий и сооружений, внедрение новых машин и механизмов). Руководства дорог принимают решения, связанные непосредственно с функционированием дорог, находящихся в их подчинении. Например: начальник московской железной дороги принимает решение об установке на станциях стрелок со сбрасывающими остряками, и на каждой станции, относящейся к московской дороге, начальники станции обязаны организовать установку таких стрелок.

Руководства отделений  дорог принимают решения, связанные  с функционированием только своего отделения. Например: объединение нескольких линейных предприятий, или ликвидация линейного предприятия (ПЧ, ПМС, и т.д.). Руководства линейных предприятий принимают решения, связанные, которые относятся непосредственно к работе предприятия, и, кроме того, начальник линейного предприятия несёт ответственность за чёткую работу своего предприятия.

Например, начальник ПМС (путевой машинной станции) в непосредственном своём подчинении имеет заместителя  начальника по кадрам, заместителя  начальника по эксплуатации, заместителя  начальника по ремонту, главного инженера и планово - экономический отдел.

Но помимо этого он, например, наряду с заместителем начальника по эксплуатации несёт ответственность  за работу бригад ССПС (машиниста и  помощника машиниста).

Из вышесказанного следует, что основные решения принимает  правительство Российской Федерации, и для того, чтобы такая крупная и сложная отрасль народного хозяйства как железнодорожный транспорт нормально функционировала, каждое решение должно быть очень точно взвешено и обдуманно.

ОАО «РЖД» следует  лучшей практике и стандартам корпоративного управления и признает корпоративное управление необходимым условием эффективности и успешности своей финансово-хозяйственной деятельности, повышения инвестиционной привлекательности Общества и его дочерних обществ, обеспечения надлежащего проведения реформы железнодорожного транспорта.

Новая система управления ОАО «РЖД» строится на принципах регулярного менеджмента, предусматривающих строгую регламентацию как внутренних процессов подразделений, так и  сложных сквозных процессов, включая технологические, и создает необходимые условия применения в Компании инструментов менеджмента качества.

Возможность оптимизации  издержек управления и снижения операционных рисков обеспечивается в новой системе управления за счет:

• возможности ускоренного развития ключевых компетенций управленческого персонала в узкоспециализированной области с использованием унифицированных инструментов управления и управленческих технологий, снижение требований к среднему уровню подготовки персонала, оптимизация структуры персонала и затрат на трудовые ресурсы;
• оптимизации расходов на управленческий персонал в связи с устранением дублирования функций, снижением квалификационных требований и стоимости трудовых ресурсов и уменьшением непроизводительных затрат времени управленческого персонала.

В 2009 году продолжена планомерная работа по совершенствованию корпоративного управления в ОАО «РЖД». Основные усилия при проведении этих работ были сосредоточены в соответствии с рекомендациями экспертных организаций на совершенствовании деятельности органов управления Общества, обеспечении защиты прав акционеров, контроле за финансово-хозяйственной деятельностью, раскрытии финансовой и нефинансовой информации, корпоративной социальной ответственности.

Также ведется работа по организационному разделению в ОАО «РЖД» задач корпоративного управления и управления хозяйственной деятельностью. Это позволит более конкретно определить задачи и ответственность подразделений и руководителей, наделить их набором полномочий и ресурсов, соответствующим кругу исполняемых функциональных задач.

Исходя из выше сказанного, можно сделать вывод, что в управлении ОАО «РЖД» используются принципы всех походов управления организацией (процессного, ситуационного и системного).

3. Структура  организации

Высшим органом управления ОАО «РЖД» является Общее собрание акционеров. Единственным акционером Компании является Российская Федерация, от имени которой полномочия осуществляются правительством Российской Федерации (ст. 47 Федерального закона «Об акционерных обществах»)¹².

Решения акционера оформляются в форме распоряжения правительства Российской Федерации. Правительство Российской Федерации единолично принимает решение и оформляет письменно численный и персональный состав Совета директоров ОАО «РЖД». Состав Совета директоров ОАО «РЖД», избранный в соответствии с распоряжением правительства Российской Федерации от 30 июня 2006 г. №930-р утвержден в количестве 11 человек (должности указаны на момент избрания) из наиболее квалифицированных и компетентных специалистов. В соответствии с распоряжением правительства Российской Федерации от 30 июня 2007 г. №864-р количественный состав Совета директоров увеличен на одного человека.

Председателем Совета директоров ОАО «РЖД» избран Жуков А.Д. –  заместитель председателя правительства  Российской Федерации. Членом Совета директоров является Якунин В.И. – президент ОАО «РЖД».

Членам Совета директоров ОАО «РЖД» вознаграждение за исполнение своих обязанностей, связанных с  исполнением ими функций членов Совета директоров ОАО «РЖД», не выплачивается.

Президент ОАО «РЖД» реализует права и несет ответственность за достижение главных целей деятельности общества – обеспечения потребностей государства, юридических и физических лиц в железнодорожных перевозках, работах и услугах, оказываемых Обществом, а также извлечения прибыли.

Правление ОАО «РЖД»  как коллегиальный исполнительный орган осуществляет общее руководство  хозяйственной деятельностью компании. Количество членов Правления Общества определяется Общим собранием акционеров. Правление Общества состоит из Председателя Правления Общества – президента ОАО «РЖД», первого вице-президента, старших вице-президентов и вице-президентов Компании, руководителей филиалов Общества – железных дорог, руководителей подразделений аппарата управления Общества и других работников Общества.

Персональный состав Правления Общества определяется решением Совета директоров Общества, за исключением  должности Председателя Правления  Общества – президента ОАО «РЖД», назначаемого правительством Российской Федерации.

Члены Правления могут получать вознаграждение и компенсации за исполнение обязанностей члена Правления в размерах и порядке, установленных Советом директоров Общества.

Система вознаграждения руководителей высшего звена  ОАО «РЖД» обеспечивает прямую зависимость  размеров доходов руководителей от основных результатов деятельности Компании и позволяет мотивировать их на повышение эффективности работы Компании за счет увеличения ее доходности, оптимизации издержек, совершенствования производственных процессов, повышения безопасности и качества перевозок.

Ревизионная комиссия создается  для контроля за финансово-хозяйственной  деятельностью Компании. Члены Ревизионной  комиссии назначаются Общим собранием  акционеров. Члены Ревизионной комиссии не могут одновременно занимать какие-либо должности в органах управления Компании.

Для наглядности структура  управления ОАО «РЖД» представлена на рисунке 3.1.

Рисунок 3.1 – Структура управления ОАО «РЖД»

Организационная структура  холдинга «РЖД» состоит из материнской  компании ОАО «РЖД», дочерних и зависимых обществ и на 01 января 2010 г. включала (рис 3.2) ¹³:

Рисунок 3.2 – Организационная структура ОАО «РЖД»

А) 17 территориальных  филиалов – железных дорог: Октябрьская, Калининградская, Московская, Горьковская, Северная, Северо-Кавказская, Юго-Восточная, Приволжская, Куйбышевская, Свердловская, Южно-Уральская, Западно-Сибирская, Красноярская, Восточно-Сибирская, Забайкальская, Дальневосточная и Сахалинская.

Б) Функциональные филиалы:

• 4 филиала в области перевозок (Петропавловское отделение Южно-Уральской железной дороги, Рефсервис, Центр по перевозке грузов в контейнерах «Трансконтейнер», Федеральная пассажирская дирекция);
• 6 филиалов в области технико-экономического и финансового обеспечения;
• 45 филиалов в области капитального строительства;
• 30 филиалов в области ремонта подвижного состава;
• 15 филиалов в области путевого хозяйства;
• 8 филиалов – электротехнические заводы;
• 3 филиала в области информатизации и связи;
• 20 филиалов в области социальной сферы;
• 8 филиалов – проектные бюро;
• 2 прочих филиала.

В) Представительства  Общества функционируют в 10 странах  мира: Северная Корея (Пхеньян), Китай (Пекин), Польша (Варшава), Чехия (Прага), Финляндия (Хельсинки), Германия (Берлин), Венгрия (Будапешт), Эстония (Таллин), Украина (Киев), Иран (Тегеран).

Г) 97 дочерних и зависимых обществ. Филиалы и представительства, созданные Компанией, не являются юридическими лицами и наделены имуществом, принадлежащим ОАО «РЖД».

4. Миссия, цели  организации

Миссия динамично развивающейся  национальной вертикально-интегрированной транспортной компании ОАО «РЖД» состоит в эффективном удовлетворении рыночного спроса на транспортные услуги, повышении глобальной конкурентоспособности, достижении финансовой

устойчивости и обеспечении  социальной ответственности бизнеса.

Главные цели деятельности общества - обеспечение потребностей государства, юридических и физических лиц в железнодорожных перевозках, работах и услугах, оказываемых железнодорожным транспортом, а также извлечение прибыли¹⁴.

Стратегические цели компании:

• увеличение масштаба транспортного бизнеса;
• повышение производственно-экономической эффективности;
• повышение качества работы и безопасности перевозок;
• глубокая интеграция в Евроазиатскую транспортную систему;
• повышение финансовой устойчивости и эффективности.

Являясь крупнейшей национальной транспортной Компанией, ОАО «РЖД» видит свое предназначение в создании инфраструктурных условий для обеспечения инновационного развития экономики, транспортного единства страны, повышении глобальной конкурентоспособности транспортной системы России, качественном удовлетворении спроса государства и общества на транспортные услуги.

5. Планирование  в организации

В условиях рынка именно бюджетирование становится основой  планирования – важнейшей функции  управления. Бюджетный процесс трансформирует имеющие обобщенный характер элементы корпоративной стратегии в количественные показатели результатов и ресурсов.

Бюджетное управление ОАО  «РЖД» базируется на следующих основных компонентах.

1. Финансовая структура,  ядро которой составляют центры финансовой ответственности. Центр финансовой ответственности представляет собой структурное подразделение или совокупность структурных подразделений ОАО «РЖД» (департамент центрального аппарата ОАО «РЖД», железная дорога в целом, отделение  железной дороги, завод и т. д.).  Для каждого центра финансовой ответственности определяются формы бюджетного планирования и контроля, регламенты их исполнения, а также процедуры взаимодействия с другими центрами финансовой ответственности в рамках системы бюджетного управления.

2. Формы бюджетного  планирования и контроля являются  основой системы бюджетирования  ОАО «РЖД». Они представляют  бюджеты следующих типов:

• операционные бюджеты. Служат для планирования и учета бюджетных показателей в натуральном исчислении, используются для расчета необходимого объема товара, работы или услуги. Примером операционного бюджета является бюджет себестоимости территориального филиала ОАО «РЖД»;
• финансовые бюджеты. Служат для планирования и учета бюджетных показателей в денежном исчислении, используются для расчета дохода, выручки, затрат и финансового результата. Примером финансового бюджета является бюджет движения денежных средств ОАО «РЖД»;
• вспомогательные бюджеты. Используются для расчета специальных значений бюджетных показателей или как формы, фиксирующие промежуточные значения бюджетных показателей при расчетах.

3. Система бюджетного  управления ОАО «РЖД» определена на нескольких уровнях (рис. 5.1) организационно-функциональной структуры ОАО «РЖД» и состоит из нескольких подсистем. Для каждого уровня организационно-функциональной структуры определена соответствующая подсистема бюджетного управления.

Рисунок 5.1 - Бюджетное управление ОАО «РЖД» по уровням управления

3.1. Формирование плана – методики  и процедуры планирования и  формирования плановых бюджетных показателей.

3.2. Формирование факта – методики  и процедуры сбора и обработки  информации для формирования  фактических значений бюджетных  показателей.  

3.3. Консолидация – методики  и процедуры консолидации бюджетных  показателей по уровням управления и видам деятельности.  

3.4. Контроль – методики контроля  исполнения плановых бюджетных  показателей, отслеживание расхождения  плана и факта.

3.5. Корректировка – методики, процедуры  и нормативы корректировки бюджетных  показателей в текущем периоде.

4. Положения и регламенты, определяющие  процесс бюджетного управления  ОАО «РЖД».

5. Система обмена информацией  с бухгалтерской и учетной  системой ОАО «РЖД».

6. Система мотивации за исполнение  целевых бюджетных показателей¹⁵.

Основные условия финансового  планирования. Условия, от которых зависит  эффективность финансового планирования, вытекают из самих целей этого  процесса и требуемого конечного  результата. В этом смысле выделяют три основных условия финансового  планирования.

1. Планирование и прогнозирование. Финансовые планы должны быть составлены как можно с более точным прогнозом определяющих факторов. При этом прогнозирование может основываться на исторической информации с использованием аппарата математической статистики (математического ожидания, линии тренда и т. д.), результатов моделей прогнозирования (статистических моделей, учитывающих взаимосвязь факторов друг с другом и внешними факторами), экспертных оценок и др.

2. Выбор оптимального  финансового плана. На сегодня не существует модели, решающей за менеджера, какую из возможных альтернатив следует принять. Решение принимается после изучения альтернатив на основе профессионального опыта и, возможно, интуиции руководства.

3. Контроль над воплощением  финансового плана в жизнь. Достижение долгосрочных планов предприятия неосуществимо без текущего планирования, подчиненного этим долгосрочным планам.

Формирование плановых и фактических значений бюджетных  показателей. Плановые значения бюджетных  показателей формируются различными способами. Показатели, учитываемые в рамках выполнения стратегических программ развития по направлениям деятельности ОАО «РЖД», формируются соответствующими департаментами Центрального аппарата ОАО «РЖД» (Департамент экономики и стратегического развития, Департамент управления имуществом и т. д.) и передаются в Департамент текущего планирования и бюджетирования ОАО «РЖД» как целевые значения для определенных бюджетных показателей (объем  грузовых перевозок, количество отремонтированных вагонов и т. д.). Другая часть плановых показателей получается путем распределения одного значения бюджетного показателя на несколько показателей (плановый общий объем перевозок в форме бюджета производства ОАО «РЖД» распределяется по формам бюджетов производства железной дороги (территориального филиала) для всех дорог).

Процесс формирования плановых показателей включает в себя следующие  основные этапы:

• формирование первичных значений показателей объемов перевозок и выпуска продукции (объем грузовых перевозок, ремонтов, выпуска шпал, специальной дорожной техники и т. д.);
• формирование первичных значений показателей объемов затрат (фонд оплаты труда (ФОТ), топливо, материалы и т. д.), соответствующих запланированному объему оказания услуг и выпуска продукции;
• согласование значений показателей объемов перевозок и объемов выпуска продукции с целью выработки производственного плана (объемов оказания услуг и выпуска продукции), соответствующего производственным возможностям ОАО «РЖД» в текущем периоде. Этот процесс может иметь несколько итераций, пока не будут согласованы показатели объемов работ и затрат;
• утверждение бюджетов, содержащих согласованные показатели.  

Исполнение и формирование фактических значений включает выполнение объема работ, обеспечивающего достижение запланированных значений показателей в текущем периоде (объем перевозок в месяц в рамках годового бюджета, реализация запланированного объема закупок, расхода топлива, производства промышленной продукции и т. д.). В течение учетного периода с повторяемостью шага планирования (для годового бюджета шагом планирования является квартал, для квартального – месяц, для месячного – декада и т. д.) для определенных показателей бюджета рассчитывается достигнутое в данном периоде его фактическое значение, после чего это значение заносится в соответствующую графу бюджетной формы для последующего анализа соотношения плана и факта.

Для формирования фактических  значений бюджетных показателей  могут также использоваться отдельные  данные управленческого учета, но их применение ограничено в основном задачами формирования натуральных показателей производственных бюджетов (объем перевозок в тонно-километрах, выпуск шпал в  единицах и др.).    

6. Система  мотивации в организации

Мотивация персонала  в ОАО «РЖД» представляет собой целостную, развернутую и достаточно регламентированную систему. Условно, её можно представить в виде совокупности двух видов (методов) стимулирования сотрудников: материальные и нематериальные¹⁶ (Рис. 6.1).

Рисунок 6.1 Виды методов стимулирования по способу воздействия

Прямое материальное стимулирование персонала (заработная плата) в Группы предприятий ОАО  «РЖД» состоит из следующих компонентов (Рис. 6.2):