Анализ методов организации процессов разработки управленческих решений

Содержание

Введение

Как в жизни отдельного человека, так и в повседневной деятельности организаций принятие решений является важнейшим этапом, который определяет их будущее, для  подавляющего большинства человеческих решений нельзя точно рассчитать и оценить последствия. Можно лишь предполагать, что определенный вариант решения приведет к наилучшему результату, однако такое предположение может оказаться ошибочным, потому что никто не может заглянуть в будущее и знать все наверняка.

Поэтому человеческие решения являются исключительно важным для практики и интересным для науки объектом исследования. Уступая компьютеру в скорости и точности вычислений, человек, тем не менее, обладает уникальным умением быстро оценивать обстановку, выделять главное и отбрасывать второстепенное, соизмерять противоречивые оценки, восполнять неопределенность своими догадками. Эти ценные качества спасали людей на всем протяжении человеческой истории.

Принятие решений является важной частью любой управленческой деятельности. Образно говоря, принятие решений можно назвать «центром», вокруг которого вращается жизнь организации или предприятия.

Ответственность за принятие важных решений – тяжелое моральное  бремя, что особенно ярко проявляется  на высших уровнях управления. Поэтому руководитель, как правило, не может принимать непродуманных решений.

Эффективность каждого  управленческого решения в значительной мере зависит от выполнения и соотношения  функций управленческого решения, как в ходе его подготовки, так  и на этапе внедрения. С учетом этого управленческое решение становится реальным инструментом достижения поставленных целей.

Актуальность данной темы подтверждается тем, что эффективность  управления зависит от комплексного применения многих факторов и не в  последнюю очередь от процедуры принимаемых решений и их практического воплощения в жизнь. Но для того, чтобы управленческое решение было действенным и эффективным, нужно соблюсти определенные методологические основы.

Целью данной работы является изучение методологии и организации процесса разработки управленческих решений.

Задачи работы:

• ознакомиться с понятием процесса принятия управленческих решений;
• рассмотреть основные этапы разработки управленческих решений;
• проанализировать методы организации процесса разработки управленческих решений.

1 Основные этапы процесса разработки управленческих решений

Принятие решения  — это процесс анализа, прогнозирования  и оценки ситуации, выбора и согласования наилучшего альтернативного варианта достижения поставленной цели.

Следовательно, процесс принятия решения — это процесс выбора лицом, принимающим решение, наиболее эффективного варианта из множества альтернатив.

Данный процесс  — это деятельность, осуществляемая по определенной технологии с использованием различных методов и технических средств, направленная на разрешение определенной управленческой ситуации путем формирования, а затем реализации воздействия на объект управления. В организационном аспекте данный процесс представляет собой совокупность закономерно следующих друг за другом в определенной временной и логической последовательности этапов, между которыми существуют сложные прямые и обратные связи. Каждому этапу соответствуют конкретные трудовые действия, направленные на выработку и реализацию решения. Эту повторяющуюся систему действий принято называть технологией процесса выработки и реализации решений.

На любом  уровне менеджер должен справляться  с целым потоком решений. Некоторые  решения похожи на те, которые были приняты ранее, другие — совершенно новые, при этом столь важны, что требуют тщательного обдумывания. Решения иногда следует принимать самостоятельно, иногда — взаимодействуя с другими людьми.

Необходимость в разработке управленческого решения  возникает при осознании проблемы. Поэтому уделим некоторое внимание проблемам. Наличие проблемы можно представить как критическое рассогласование между желаемым положением и реальным. Существуют два подхода к определению проблемы.

Согласно первому  проблемой считается ситуация, когда  поставленные цели не достигнуты.

Во втором случае в качестве проблемы рассматривают существующую потенциальную возможность. Осознание проблемы возникает при определенном критическом значении рассогласования между существующим и желаемым значениями эффекта. Это критическое значение определяют для каждой конкретной ситуации, используя типовые представления.

Индикатор проблемы — достижение одним или несколькими  параметрами эффекта критического значения. При этом выделяют:

• осознание проблемы — установление факта ее существования в результате контроля деятельности или исследования рыночных возможностей. Проблема, достигшая определенной остроты, трансформируется в мотив для деятельности организации и ее менеджеров;
• определение проблемы — ответ на вопросы: что действительно происходит в организации, каковы причины происходящего и что за всем этим стоит. Определение и последующее формулирование проблемы позволяет менеджеру ранжировать ее в ряду других проблем. Кроме того, весьма важно, чтобы все лица, связанные с разработкой управленческого решения, одинаково (однозначно) понимали суть проблемы [1, с.236].

Как уже говорилось ранее, принятие решений является одним из основных составляющих любого управленческого процесса.

 Процесс принятия решений при кажущейся простоте очень непрост. В нем достаточно много тонкостей и подводных рифов, хорошо знакомых профессиональным менеджерам.

В каждой организации  осуществляется разработка управленческих решений. И в каждой организации практика разработки и принятия управленческих решений имеет свои особенности, определяемые характером и спецификой ее деятельности, ее организационной структурой, действующей системой коммуникаций, внутренней культурой.

Тем не менее, имеется общее, характерное для любого процесса принятия решений, где бы он ни осуществлялся. Это тот единый стержень, который формирует технологию разработки и принятия решений, используемую в любой организации.

Одной из отличительных черт теории принятия решений является наличие в ней методов, позволяющих обрабатывать как количественную, так и качественную (неколичественную) информацию.

При этом в процессе принятия решений большое внимание уделяется использованию методов экспертного оценивания, предназначенных для работы как с количественной, так и с качественной информацией [2, с.132].

Основное назначение экспертных технологий — повышение профессионализма, а, следовательно, и эффективности принимаемых управленческих решений.

Проблемам, связанным  с принятием управленческих решений, сегодня посвящена обширная литература. Возможны разные способы представления процесса принятия решений, в основе которых различные подходы к управлению: системный, количественный, ситуационный и т. д.

Рассмотрим  основные этапы процесса принятия управленческих решений. Блок-схема процесса управления представлена на рис. 1 [3, с.69].

Таким образом, подготовка решений осуществляется на основании всей совокупности информации о ситуации, ее тщательного анализа и оценок. В приведенной выше укрупненной блок-схеме представлены основные этапы принятия решения и их технологическая последовательность.

2 Методы разработки и принятия управленческих решений

1) Методы, применяемые на этапе диагностики проблемы и формулировки критериев и ограничений.

На этапе  диагностики проблемы и формулировки критериев и ограничений применяются:

• Метод ситуационного анализа;
• Метод моделирования.

Метод ситуационного  анализа оказывает помощь в проведении анализа ситуации, установлении факторов, оказывающих влияние на развитие ситуации.

Ситуационный  анализ - это комплексные технологии подготовки, принятия и реализации управленческого решения, в основе которых лежит анализ отдельно взятой управленческой ситуации.

Ситуация - это сочетание внутренних и внешних факторов, обстоятельств, условий, действующих сил, требующее принятия соответствующих стратегических и тактических решений, определяющих деятельность организации, а также обеспечивающих предупреждение кризисных явлений.

Правильно поставленная задача – это половина успеха, поэтому  все специалисты, приглашённые к  участию в проведении ситуационного анализа, однозначно и одинаково понимали цели проводимого анализа и стоящие перед ними задачи.

Чтобы обеспечить проведение ситуационного анализа  в соответствии с современными технологиями, создаётся специальная аналитическая  группа.

Одна из основных задач аналитической группы – чёткое определение и постановка задачи ситуационного анализа для специалистов, приглашённых к участию в его проведении. При этом должны быть чётко сформулированы цели анализа ситуации, цели подготовки альтернативных вариантов и выработки рекомендаций для принятия стратегических и тактических управленческих решений.

Определение целей  и постановка задачи ситуационного  анализа осуществляются аналитической  группой совместно с лицом, принимающим  решение (ЛПР) [4, с.34].

Далее, производится подбор экспертов первого и второго уровней, формирование экспертных комиссий.

Осуществляется  подготовка информации о ситуации, внутренних и внешних факторах, смежных  проблемах, влияющих на развитие ситуации.

Производится  содержательное описание ситуации в виде аналитической справки.

Анализ информации.

Анализ поступившей  информации о ситуации принятия решения  начинается с поиска возможных аналогов. Информация об аналогах представлена в виде некоторого числа эталонных  ситуаций.

Эталонная ситуация характерна тем, что о ней достаточно много известно, в частности то, какие решения принимались, каковы были результаты и какие решения привели к поставленной цели.

Если ситуация попадает в разряд эталонных, то уже  известно как надо действовать. Если ситуация такова, что близких эталонных ситуаций нет, то вся информация вместе с информацией об имевших ранее аналогичных не эталонных ситуациях передаётся аналитиками экспертной группе.

В результате работы подготавливается аналитический обзор  для участников коллективной экспертизы по выработке стратегических и тактических решений.

В дальнейшем эта  информация учитывается на всех этапах выработки стратегических и тактических  решений.

Анализ ситуации.

Одна из основных задач этого этапа – проведение анализа ключевых профильных проблем ситуации, включая оценку:

• слабых и сильных сторон;
• опасностей и рисков;
• перспектив развития ситуации в рамках рассматриваемых проблем [4, с.36].

Результат такого анализа – более чёткое представление  проблем, возникающих в связи  со сложившейся ситуацией.

Завершает этап анализа ситуации оценка устойчивости ситуации к возможным изменениям внешней и внутренней среды, к  наиболее вероятным изменениям показателей, характеризующих динамику развития ситуации.

Разработка  сценариев возможного развития ситуации.

Разработка  сценариев начинается с содержательного  описания и определения перечня  наиболее вероятных сценариев развития ситуации. Очень часто здесь используется метод Мозговой Атаки.

Определение перечня  наиболее вероятных сценариев развития ситуации формирует основную направленность аналитической работы. Наиболее распространённые формы сценариев предполагают формирование перечня основных факторов, влияющих на развитие ситуации.

По полученным результатам проводится экспертиза с целью выявления основных опасностей и рисков, сильных сторон и перспектив развития ситуации.

Данный этап завершается оценкой ожидаемой  устойчивости ситуации для разработанных  альтернативных сценариев её развития.

Оценка ситуации.

После того, как  определены наиболее вероятные сценарии возможного развития ситуации, выявлены основные опасности и риски, сильные стороны и перспективы, экспертами даётся оценка с точки зрения возможности достижения целей, стоящих перед организацией.

Параллельно с  оценкой наиболее вероятных сценариев развития ситуации на этом этапе предполагается генерирование предложений для выработки альтернативных вариантов стратегических и тактических решений в анализируемой ситуации.

Обработка данных и оценка результатов экспертизы.

Перечислим  наиболее важные случаи, когда необходима обработка данных для определения результатов коллективных экспертных оценок:

• структуризация информации;
• отбраковка и систематизация информации;
• формирование оценочной системы;
• разработка экспертных прогнозов ситуации;
• разработка альтернативных сценариев развития ситуации;
• генерирование альтернативных вариантов стратегических и тактических решений;
• сравнительная оценка альтернативных вариантов стратегических и тактических решений.

Полученные  при обработке данных результаты, а также результаты оценки проведённых экспертиз используются при подготовке материалов для лица, принимающего решения (ЛПР), о проведённом ситуационном анализе.

Подготовка  аналитических материалов по результатам  ситуационного анализа.

Это заключительный этап. В нём подводится итог всей проделанной работы. Основная задача этого этапа заключается в подготовке аналитических материалов, содержащих рекомендации по различным направлениям, а именно:

• принятию стратегических и тактических решений в анализируемой ситуации;
• механизмов их выполнения;
• контролю за исполнением решений;
• сопровождению хода реализации принимаемых решений;
• анализу результатов, включающему оценку эффективности принятых решений и их выполнения.

2) Методы, применяемые на этапе определения альтернатив.

На этом этапе  необходимо выявить все возможные  варианты решения проблемы, сформировать так называемое «поле альтернатив».

На уровне решения  государственных проблем так  и поступают. На более низких уровнях  практика показывает, что руководители не располагают достаточными знаниями или временем, чтобы сформулировать и оценить каждую альтернативу, поэтому они, как правило, ограничивают число вариантов сравнения несколькими альтернативами, которые представляются наиболее подходящими [4, с.40].

С этой целью применяются следующие методы генерации альтернатив:

• метод «Мозговой атаки»;
• морфологический анализ;
• методы ассоциаций и аналогий;
• методы контрольных вопросов и коллективного блокнота;
• метод матриц открытия;
• синектика.

Метод мозговой атаки при генерации альтернатив.

В основе метода мозговой атаки лежит психологический  эффект интеллектуального взрыва.

Группе в 5-8 человек  предлагается каждому высказать  идеи и предложения по решению  поставленной задачи. В результате получается N идей. Если группа будет высказываться по поставленной задаче коллективно, то получится N * K идей. Во время сеанса мозговой атаки происходит цепная реакция, при которой одна идея порождает несколько других идей, что приводит к интеллектуальному взрыву.

Метод мозговой атаки предназначен для активизации  поиска различных вариантов решений  и выбора из них наилучшего. Он широко применяется в управленческой практике с целью получения максимального  количества оригинальных идей за короткий промежуток времени. 30-40 минут.

Морфологический анализ

1. Данный метод, разработанный в 1942 г. американским астрофизиком Цвики, используется в целях расширения области поиска вариантов решения проблемы. Он предполагает углубленную классификацию объектов и позволяет на основе построения модели (двух- или трехмерной матрицы) получать новые решения, составляя комбинации элементов морфологической модели (матрицы).

Оставшиеся варианты оцениваются, сравниваются по установленным критериям. Выбирается наилучший вариант.

Методы ассоциаций и аналогий.

Эти методы предполагают активизацию ассоциативного мышления человека. К этим методам относится метод фокальных объектов и метод генерирования случайных ассоциаций.

Метод фокальных  объектов состоит в перенесении  признаков случайно выбранных объектов на совершенствуемый объект, который лежит в фокусе переноса. В результате возникает ряд неожиданных вариантов решения.

Метод генерирования  случайных ассоциаций.

Метод предполагает наличие двух списков. Список объектов и список признаков. На основании этих списков формируется третий список – список связей объектов и признаков. Используются случайные комбинации объектов и признаков, в результате чего формируются случайные ассоциации.

Метод контрольных  вопросов.

Данный метод  применяется для психологической активизации творческого процесса. Суть метода состоит в том, чтобы с помощью наводящих вопросов подвести к решению задачи. Метод может применяться как в индивидуальной работе, так и при коллективном обсуждении проблемы, например при мозговой атаке.

Метод коллективного  блокнота.

Метод позволяет  сочетать независимое выдвижение идей каждым членом рабочей группы с коллективной их оценкой и процессом выработки  решения.

Каждый участок  получает блокнот, в котором записывает в общих чертах существо проблемы, а также данные, позволяющие ориентироваться в ней. В течении месяца каждый участник записывает в блокнот возникающие идеи, касающиеся рассматриваемой проблемы, оценивает их и определяет, какие из них могут обеспечить наилучшее решение проблемы. Одновременно формулируются наиболее целесообразные направления исследования. Кроме того, фиксируются идеи, не касающиеся данной проблемы, но развитие которых, может оказаться полезным для нахождения окончательного решения.

Метод матриц открытия.

Этот метод  получил широкое распространение во Франции. Как и в морфологическом методе синтеза, здесь преследуется цель систематически исследовать все мыслимые варианты, вытекающие из закономерностей строения (морфологии) совершенствуемой системы, выбрать и изучить поле возможных решений.

Метод матриц открытия, как правило, не даёт законченных  решений и служит для систематизации имеющегося материала и определения  отправных пунктов дальнейшего  исследования. Получаемые с помощью  этого метода комбинации характеристик  дают возможность для плодотворных ассоциаций, постановки проблем, которые ранее оставались незамеченными.

Синектика.

Это комплексный  метод стимулирования творческой деятельности, использующий приёмы и принципы, как  Мозговой атаки, так и метода аналогий и ассоциаций. Само слово «Синектика» - неологизм, означающий объединение разнородных элементов.

Метод синектики  широко использует личную аналогию (эмпатию). Человек мысленно вживается в  образ рассматриваемой системы, стараясь отождествить себя с ней  и проанализировать возникающие ощущения. Это помогает при синтезе новых вариантов систем.

3) Методы, применяемые на этапе оценки альтернатив.

После составления  перечня вариантов решения следует  переходить к оценке каждой альтернативы. Оценка решений включает определение  достоинств, недостатков и возможных последствий каждого из них.

Для сравнения  решений используют методы:

• многокритериальной оценки;
• экспертной оценки.

Эти методы позволяют  провести сравнение альтернатив  решений по установленным ранее (на этапе формулировки критериев и ограничений) критериям. Для определения возможных последствий принятия каждой из альтернатив широко используются методы:

• поискового прогнозирования;
• нормативного прогнозирования.

Рассмотрим  подробнее особенности и содержание перечисленных методов.

Методы многокритериальной оценки альтернатив.

При разработке управленческих решений важно правильно  оценить сложившуюся ситуацию и  альтернативные варианты решений, чтобы  выбрать наиболее эффективное решение, соответствующее целям организации.

Организация, лицо, принимающее решение, при принятии решений руководствуются целями, которые они стремятся достигнуть. Каждой цели должен соответствовать критерий, с помощью которого может быть оценена степень достижения цели [5, с.13].

Иногда единственный критерий, используемый для оценки объекта экспертизы, называют скалярным, а совокупность критериев, характеризующих объект экспертизы, — векторным критерием

Свойства  критериев оценки альтернатив.

Набор критериев, предназначенный для оценки объекта  экспертизы, должен обладать рядом свойств, делающих его использование оправданным:

• полнота — критерии, входящие в набор, должны обеспечивать адекватную оценку объекта экспертизы либо оценку степени достижения цели, стоящей перед ЛПР, если набор критериев предназначен для этого. Иными словами, в наборе критериев должны быть представлены критерии, характеризующие все основные аспекты оценки.
• действенность (операционность) — критерии должны быть однозначно понимаемы как экспертами, так и лицом, принимающим решение и способствовать выработке и принятию эффективных решений, т.е. характеризовать основные аспекты анализируемой ситуации и быть доступными для получения оценок по ним;
• разложимость — эксперту либо ЛПР удобнее работать с небольшим числом критериев, поэтому если анализируемая ситуация такова, что должна оцениваться с помощью слишком большого числа критериев, то целесообразно разбить их (разложить) на более мелкие группы для удобства одновременной работы с ними;
• неизбыточность — чтобы избежать дублирования при оценке анализируемой ситуации, критерии должны быть неизбыточны. Бывает, что избыточность возникает за счет одновременного рассмотрения как критериев, характеризующих получаемые результаты, так и средств их достижения либо одновременного рассмотрения как входных характеристик системы, так и выходных; минимальная размерность — в набор критериев для оценки анализируемой ситуации целесообразно включать лишь те критерии, без которых такая оценка невозможна. Методы экспертной оценки.

Для широкого круга  неформализуемых проблем (в политической, идеологической, экономической, социальной, военной и других сферах человеческой деятельности) экспертные процедуры наиболее эффективны, а в ряде случаев могут оказаться единственным средством их решения.

Метод экспертной оценки основывается на построении высококвалифицированным специалистом (экспертом) рациональной процедуры интуитивно-логического анализа в сочетании с количественной оценкой и обработкой результатов.

Область применения методов экспертных оценок весьма широка.

Типовые задачи, решаемые методами экспертной оценки, следующие:

• составление перечня свершения возможных событий в различных областях деятельности организации за определенный промежуток времени;
• определение целей и задач управления с упорядочением их по степени важности (ранжирование в дереве целей);
• определение альтернативных вариантов решения задачи с оценкой их предпочтения;
• альтернативное распределение ресурсов для решения задачи с оценкой их предпочтительности, и т.д.

4) Методы, применяемые на этапе выбора, реализации решения и оценки результата.

После получения  оценок каждой из альтернатив руководитель должен выбрать одну из альтернатив  для последующей реализации. Этот этап может выполняться путем  сравнения полученных оценок альтернатив  с использованием или без использования вычислительной техники. Как правило, выбирается та альтернатива, которая имеет самые высокие оценки по установленным критериям.

После окончательного выбора альтернативы происходит принятие и утверждение управленческого  решения путем соответствующей организационно-распорядительной деятельности (подготовки, подписания приказа, его доведения до исполнителей) [5, с.20].

После доведения  приказа до исполнителей осуществляется реализация решения, т.е. выполнение ответственными исполнителями всех указанных в приказе мероприятий. Все этапы выполнения решения контролируются руководством, а после реализации решения производится оценка результатов, анализ итогов проведенной работы и разработка рекомендаций для дальнейшей управленческой деятельности. На этапе оценки и анализа результатов могут применяться следующие методы анализа управленческих решений:

• метод функционально-стоимостного анализа;
• метод цепных подстановок;
• метод причинно-следственного анализа, и др.

Рассмотрим  подробнее перечисленные методы.

Метод функционально-стоимостного анализа.

Применяется не только в технической сфере, но и  при решении управленческих задач  по формированию организационных структур, организации работы персонала, повышению  отдачи функционирования подразделений. Это универсальный метод выбора решений, позволяющий добиваться оптимизации затрат на исполнение функций объекта без ущерба их качеству, а также помогающий разработать рекомендации по дальнейшему совершенствованию объекта.