Анализ межличностных отношений

03. Менеджмент.

1. Сущность  и характерные черты современного  менеджмента, история его развития.

Эффективность решений  и работы всего предприятия напрямую зависит от способности его владельцев и управляющих принимать своевременные  и обоснованные решения.

Значительная часть  руководителей в условиях быстро развивающейся конкуренции, научно-технического прогресса, а также нестабильной экономической и политической обстановки приспосабливаются к ситуации. Приспособление организации к окружающей среде  является неотъемлемой составляющей ее существования в связи с тем, что именно от внешней среды она получает ресурсы, необходимые для ее функционирования, такие как сырье, рабочая сила и капитал. Ни одна организация не может быть самодостаточной, так как ресурсы являются частью природы, работники - частью общества, а капитал - это результат взаимодействия первого и второго под влиянием культуры.

Организация не может  существовать отдельно от внешней среды, так как процесс ее функционирования имеет смысл лишь в случае, когда результаты работы (продукция) будут проданы. Благодаря этому организация не только окупает свои затраты, но и обеспечивает существование работников, взаимодействует с потребителями, поставщиками и конкурентами.

Если связь предприятия  с внешней средой разрывается, то оно вскоре прекращает свое существование: в рыночных условиях организация прекращает ориентироваться на рынок и на потребителей.

На потребителей должна работать связь, иначе результат  может быть только один - разорение. Аналогичный результат постигает фирму, когда она перестает приспосабливаться к окружающей среде.

Предприятию необходимо развивать способности адаптации  к изменениям окружающей среды, активизировать работу маркетинговой службы.

Предприятие, целью которого является как минимум удержание своих позиций на рынке, должно разрабатывать долгосрочные (стратегические) планы всестороннего развития своей деятельности.

Эти планы должны включать основные моменты относительно взаимодействия организации с окружающей средой, пути, по которым должно развиваться предприятие. Они составляют основу тактического решения.

В зависимости от того, как строится взаимодействие организации  с внешним окружением, выделяют:

1. организации с механическим типом управления;
2. организации с органическим типом управления. 
   Характерные черты механического типа управления:
1. консервативная, негибкая структура;
2. четко определенные, стандартизированные и устойчивые задачи;
3. сопротивление изменениям;
4. власть проистекает из иерархических уровней и из позиции в организации;
5. иерархическая система контроля;
6. командный тип коммуникаций, идущих сверху вниз;
7. содержание коммуникаций: распоряжения, инструкции и т. п. 
   Характерные черты органического типа управления: 
1. гибкая структура;
2. динамичные, не жестко определенные задачи;
3. готовность к изменениям;
4. власть базируется на знании и опыте;
5. самоконтроль и контроль коллег;
6. многонаправленность коммуникаций.

Функции менеджмента: планирование, организация, мотивация, контроль.

История  возникновения менеджмента тесно связана не только с промышленной революцией, но и идеями управленческого характера политических экономистов Уильяма Петти, Адама Смита, Давида Риккардо и социалиста-утописта Роберта Оуэна, которые заметили, оценили и определили большую роль человеческого фактора на производстве.

Но самые важные моменты история  развития менеджмента переживает в  начале ХХ века и проходит до сегодняшних  дней всего 8 этапов.

Положил начало менеджменту как  науке Ф. Тейлор, написав труд «Принципы  научного управления», в котором наглядно продемонстрировал значение системного анализа в управлении предприятием для его успешности.

Далее учение Ф.Тейлора было подхвачено и усовершенствовано А. Файолем, П. Урвиком, Д. Муни, и П. Слоуном.  В связи с их деятельностью история развития менеджмента ознаменовалась новой теорией, четко излагающей его функции и принципы.

Третий этап – «неоклассический», когда происходит апробация социологической  концепции принятия групповых решений.  Здесь к вышеуказанным ученым присоединяется Э. Мейо – основатель школы «человеческих отношений».

Два десятилетия, которые  охватывают 1940-1960-е годы ХХ века, управленческая мысль поступательно эволюционирует и совершенствует теорию менеджмента, добавляя в нее достижения психологии и социологии.

История  развития менеджмента  на этом этапе отмечает переход управленческой мысли к использованию достижений информационных технологий, которые  в это время достигают пика своей популярности. Д. Макгрегор  излагает и обосновывает свою теорию о прямом воздействии отношения управленца к подчиненным на результаты их деятельности.

Этап 1970-х – 1980-х годов  ХХ века отмечен теориями И. Ансоффа, Г. Саланчика и Портера, которые  раскрыли смысл разнообразных способов и методик управления, а также  установления взаимосвязей между внутренней средой организации и внешней средой.

На седьмом этапе  история развития менеджмента ознаменовалась революционными открытиями в Японии и других развитых странах в области  разнообразных организационных  структур, которые являются очень  важными управленческими методами.

И последний этап, начавшись  в 90-е годы ХХ века, продолжается по сегодняшний день. Главная тенденция  менеджмента – создание организационной  культуры, демократизация управления, участие работников в менеджменте.

История  развития менеджмента в России начинается в начале ХХ века и также происходит поэтапно.

Начало было положено И.Семеновым, и А. Пайкиным, составившими курс лекций по организации НОТ на предприятиях.

В 1920 году законы НОТ окончательно сформулированы учеными Петербургского политехнического института и Московского высшего технического училища.

1935 год привнес в  теорию менеджмента закон организационной  суммы, автором которого стал  О.А. Ерманский.

В 1950 году Ф.Р.Дунаевский доказал, что один управленец может  руководить определенным количеством работников.

Конец ХХ века и начало XXI столетия – период перехода российского  менеджмента к различным способам оптимизации управленческой деятельности.

Сегодняшняя история  развития менеджмента в России связана  с тотальной компьютеризацией, а также гуманизацией и демократизацией управленческой деятельности.

2.  Внешняя и внутренняя среда организации: цикл менеджмента.

В большинстве случаев  менеджмент имеет дело с организациями, представляющими собой открытые системы и состоящие из множества взаимозависимых частей. Рассмотрим наиболее существенные внутренние переменные организации.

К основным внутренним переменным традиционно относят: структуру, задачи, технологии и людей.

В целом вся организация  состоит из нескольких уровней управления и различных подразделений, взаимосвязанных между собой. Это принято называть структурой организации. Все подразделения организации можно отнести к тем или иным функциональным областям. Функциональная область относится к работе, выполняемой для организации в целом: маркетинг, производство, финансы и т. д.

Задача - это предписанная работа, которая должна быть выполнена  установленным способом и в установленные  сроки. Каждая должность в организации  включает в себя ряд задач, которые  необходимо выполнить для достижения целей организации. Задачи традиционно делятся на три категории:

задачи по работе с  людьми;

задачи по работе с  машинами, сырьем, инструментами и  т. п.;

задачи по работе с  информацией.

В век бурного роста  инноваций и нововведений задачи становятся все более и более детальными и специализированными. Каждая отдельная задача может быть весьма сложной и углубленной. В связи с этим возрастает значение управленческой координации действий при решении таких задач.

Следующей внутренней переменной является технология. Понятие технологии выходит за пределы такого обычного понимания, как технология производства. Технология - это принцип, порядок организации какого-либо процесса для оптимального использования разного рода ресурсов (трудовых, материальных, временных денежных). Технология представляет собой способ, который позволяет осуществить какое-либо преобразование. Это может относиться к сфере продаж - как наиболее оптимально реализовать произведенный товар, или к сфере сбора информации - как наиболее грамотно и с меньшими затратами собрать необходимую для управления предприятием информацию и т. д. В последнее время именно информационные технологии стали ключевым фактором получения предприятием устойчивого конкурентного преимущества при ведении бизнеса.

Люди являются центральным  звеном в любой системе управления. Существует три основных аспекта  человеческой переменной в организации:

поведение индивидов;

поведение людей в  группах;

характер поведения  руководителя.

Понимание и управление человеческой переменной в организации является наиболее сложной составляющей всего процесса управления и зависит от многих факторов. Перечислим некоторые из них:

Способности человека. По ним люди наиболее наглядно разделяются  внутри организации. Способности человека относятся к характеристикам, которые легче всего поддаются изменениям, например, обучением.

Потребности. У каждого  человека существуют не только материальные, но и психологические потребности (в уважении, признании и т. д.). С точки зрения управления организация должна стремиться к тому, чтобы удовлетворение потребности работника вело бы к реализации целей организации.

Восприятие, или как  люди реагируют на окружающие их события. Этот фактор важен для разработки различного рода стимулов для работника.

Ценности, или общие убеждения по поводу того, что хорошо или плохо. Ценности закладываются в человека с детства и формируются на протяжении всей деятельности. Общие ценности помогают руководителям объединять работников для достижения целей организации.

Влияние среды на личность. Сегодня многие психологи говорят о том, что поведение человека зависит от ситуации. Было замечено, что в одной ситуации человек ведет себя честно, а в другой - нет. Эти факты указывают на важность создания такой окружающей обстановки па работе, которая поддерживала бы желательный для организации тип поведения.

Кроме перечисленных  факторов на человека в организации  влияют группы и управленческое лидерство. Любой человек стремится принадлежать к какой-либо группе. Он принимает  нормы поведения этой группы в зависимости от того, насколько ценит свою принадлежность к ней. Организация может рассматриваться как некая формальная группа людей, и в то же время в любой организации есть много неформальных групп, формирующихся не только по профессиональному признаку.

Кроме того, в любой  формальной или неформальной группе есть лидеры. Лидерство - это средство, с помощью которого руководитель влияет на поведение людей и заставляет их вести себя определенным образом.

Внешняя среда организации

Будучи открытыми системами, организации в существенной мере зависят от изменений во внешней среде. Организация не понимающая своего окружения и своих границ обречена на гибель. Во внешней среде бизнеса, подобно дарвиновским теориям, происходит жесточайший естественный отбор: выживают только те, кто обладают достаточной гибкостью (изменчивостью) и способны научаться - закреплять в своей генетической структуре необходимые для выживания черты (дарвиновская наследственность).

Цикл менеджмента — это совокупность, функций, которые он выполняет с точки зрения нормального, эффективного функционирования организации. Обычно выделяют пять таких функций: планирование, организацию (организовывание), координирование, мотивацию и контроль.

Планирование. Прежде чем что-то предпринимать, мы волей-неволей задумываемся о том, что именно мы будем делать. Далеко не всегда мы тщательно это продумываем. Возможно, в этом есть смысл, поскольку тщательное планирование неизбежно приводит к тому, что действия откладываются на потом. Тем не менее управление предприятием не попадает под эту общую закономерность. Поскольку предприятие — это сложный организм, и от решения руководителя зависит не только его судьба, но и судьбы отдельных людей, к планированию в управлении нельзя подходить поверхностно, неосновательно.

Функция планирования предполагает решение  двух групп вопросов:

1) о том, какими должны быть  цели организации, 

2) о том, что должны делать  члены организации, чтобы эти  цели были достигнуты, воплощены  в реальность. 

При помощи планирования руководство стремится установить основные направления, в которых будут предприниматься усилия и по которым будут приниматься решения, обеспечивающие единство целей для всех членов организации.

Планирование — это один из наиболее важных, существенных способов, при помощи которого руководство обеспечивает единое направление усилий всех членов организации и достижение ее общих целей. Оно непременно должно подчиняться принципу: планирование осуществляется непрерывно.

Организация (организовывание). Очень  часто для обозначения этой функции используют слово «организация», однако потому, что оно совпадает с названием совокупности людей, объединенных общими целями, иногда применяют термин «организовывание», подчеркивая тем самым, что речь идет о действии, процессе, а не сущности.

Координация — это согласование действий. Описанная выше ситуация, когда несколько человек бросаются  делать одно и то же, хотя в этом нет  нужды, представляет собой проявление отсутствия координации. Если бы действия сотрудников были бы координированы, этого просто не произошло бы.

Мотивация. Мотивация в самом  первом приближении — это те движущие причины, которые заставляют нас  не сидеть на месте и делать что-то. Если нет причины, то человек, скорее всего, просто не сдвинется с места. Не случайно следователи ищут «мотив» — причину, которая заставила человека совершить преступление. Она может заключаться как в выгоде (например, в получении наследства), а может — и во избежание опасности, в стремлении получить удовлетворение.

3. Организация и типы ее структур.

Под организационной  структурой организации понимается ее организация из отдельных подразделений с их взаимосвязями, которые определяются поставленными перед фирмой и ее подразделениями целями и распределением между ними функций. Организационная структура предусматривает распределение функций и полномочий на принятие решений между руководящими работниками фирмы, ответственными за деятельность структурных подразделений, составляющих организацию фирмы.

В современной теории менеджмента выделяются два типа управления организациями: бюрократический и органический. Они построены на принципиально различных основаниях и имеют специфические черты, позволяющие выявлять сферы их рационального использования и перспективы дальнейшего развития.

Главные понятия бюрократического типа структуры управления - рациональность, ответственность и иерархичность.

Ключевые положения  модели бюрократической структуры управления таковы:

• четкое разделение труда, использование на каждой должности квалифицированных специалистов;
• иерархичность управления, при которой нижестоящий уровень подчиняется и контролируется вышестоящим;
• наличие формальных правил и норм, обеспечивающих однородность выполнения менеджерами своих задач и обязанностей;
• дух формальной обезличенности, характерной для выполнения официальными лицами своих обязанностей;
• осуществление найма на работу в соответствии с квалификационными требованиями к данной должности, а не с субъективными оценками.

Бюрократические структуры  управления показали свою эффективность, особенно в крупных и сверхкрупных организациях, в которых необходимо обеспечивать слаженную четкую работу больших коллективов людей, работающих на единую цель. Эти структуры позволяют мобилизовать человеческую энергию и кооперировать труд людей при решении сложных проектов, в массовом и крупносерийном производстве.

Органической структуры  управления имеет более высокую гибкость, меньшую связанность правилами и нормами, использование в качестве базы групповой организации труда.

Ключевые положения модели органической структуры управления таковы:

• решения принимаются на основе обсуждения, а не базируются на авторитете, правилах или традициях.
• обстоятельствами, которые принимаются во внимание при обсуждении проблем, являются доверие, а не власть, убеждение, а не команда, работа на единую цель, а не ради исполнения должностной инструкции.
• главные интегрирующие факторы - миссия и стратегия развития организации.
• творческий подход к работе и кооперация базируются на связи между деятельностью каждого индивида и миссией.
• правила работы формулируются в виде принципов, а не установок.
• распределение работы между сотрудниками обусловливается не их должностями, а характером решаемых проблем.
• имеет место постоянная готовность к проведению в организации прогрессивных изменений.

Рассматриваемый органический тип структуры предполагает существенные изменения отношений внутри организации: отпадает необходимость в функциональном разделении труда, повышается ответственность  каждого работающего за общий  успех.

Типы структур организаций:

• Функциональная (деление по функциям).
• Дивизиональная (организация делится на дивизионы по типу выпускаемой продукции, по регионам и т.д.).
• Структуры, ориентированные на покупателей (универмаг, центры обслуживания).
• Адаптивная и органическая (структура, быстро приспосабливающаяся к меняющимся условиям потребности на рынке).
• Механическая (каждый субъект решает свою задачу, не думая о взаимосвязи с другими субъектами).
• Проектная организация - это временная структура для решения конкретной задачи, реализации какого-либо проекта.
• Матричная организация - это организация, которая обеспечивает однотипное управление и последовательности работ для разных проектов.
• Организация конгломератного типа - это структура смешанного типа, возникающая в зависимости от ситуации (прим.: консорциум, ассоциация, союз, и т.д.).
• Централизованная организация - это многоуровневая иерархическая структура, управляемая из центра посредством скалярной цепи команд, оставляющая за собой большую часть полномочий.
• Децентрализованная организация - это организация с автономными подразделениями, независимыми и хозяйствующими, как правило, самостоятельно и питающееся частью ресурсов из центра; взаимодействие и распределение прибыли с центром регулируется с помощью договоров и контрактов. Основные полномочия - у автономии.

4. Планирование: основные стадии планирования, стратегический и тактический планы.

ПЛАНИРОВАНИЕ - Это функция, связанная с определением целей и задач организации, а также ресурсов, необходимых для достижения этих целей. Это один из способов, с помощью которого руководство обеспечивает единое направление усилий всех членов организации к достижению ее общих целей.

Принципы планирования.

• yчacтиe в плaниpoвaнии мaкcимaльнoгo чиcлa coтpyдникoв пoзвoляeт пoвыcить эффeктивнocть выпoлнeния paбoты, тaк кaк yчитывaютcя иx интepecы, a, cлeдoвaтeльнo, пoвышaeтcя yдoвлeтвopeннocть coтpyдникoв paбoтoй;
• нeпpepывнocть: плaны cлyжaт ocнoвoй для дaльнeйшeй paбoты;
• гибкocть: вoзмoжнocть кoppeктиpoвки плaнoв в cooтвeтcтвии c измeняющимиcя ycлoвиями;
• экoнoмичнocть: зaтpaты нa плaниpoвaниe знaчитeльнo мeньшe пoлyчaeмыx выгoд;
• oбecпeчeниe paбoты нeoбxoдимыми мaтepиaльными и opгaнизaциoнными pecypcaми.

В зависимости от главных  целей или основных подходов используемой информации, нормативной базы, применяемых путей получения и согласования тех или иных конечных плановых показателей принято различать следующие методы планирования: экспериментальные, нормативные, балансовые, расчетно-аналитические, программно-целевые, отчетно-статистические, экономико-математические и другие.

Расчетно-аналитический  метод основан на расчленении  выполняемых работ и группировке  используемых ресурсов по элементам  и взаимосвязи, анализе условий  наиболее эффективного их взаимодействия и разработке на этой основе проектов планов.

Экспериментальный метод  – это проектировка норм, нормативов и моделей планов на основе проведения и изучения замеров и опытов, а  также учета опыта менеджеров, плановиков и других специалистов.

Отчетно-статистический метод состоит в разработке проектов планов на основе отчетов, статистики и иной информации, характеризующей реальное состояние и изменение характеристики деятельности предприятия..

Виды планирования:

По широте охвата:

корпоративное планирование (для всей компании в целом); планирование по видам деятельности (планирование производства ); планирование на уровне конкретного подразделения (планирование работы цеха).

По  функции:

производственное; финансовое; кадровое; маркетинговое.

По  временному периоду:

долгосрочное планирование - 5 лет и более; среднесрочное планирование - от 2 до 5 лет; краткосрочное планирование - до года.

По  степени детализации планов:

стратегическое планирование;  оперативное или тактическое планирование. 

Стратегические  и тактические планы в системе  менеджмента

Планирование – одна из функций менеджмента. В ходе планирования разрабатываются планы.

План – это намеченная на определенный период работа с указанием  ее целей, содержания, объема, методов, последовательности, сроков выполнения; замысел, предусматривающий ход, развитие чего-либо.

Стратегический  план. Главным содержанием этого плана является стратегия на обозримое будущее - три-пять лет и более. Стратегический план является вершиной системы планов, потому что характеризует основное назначение организации, ее цели и стратегии. Этот план служит ориентиром для всех других планов. Одновременно он служит и ограничением для принятия решений относительно основных направлений деятельности (продуктов и услуг) и рынков.

Стратегия  – образ организационных действий и управляющих подходов, используемых для достижения организационных задач и целей организации. Определение сферы бизнеса, целеполагание, определение краткосрочных и долгосрочных задач (программ), определение стратегии достижения цели образует стратегический план.

Тактический план неразрывно связано со стратегическим планом, так как там, где используется стратегическое планирование, возникает потребность в тактическом планировании.

Тактический план означает уточнение, коррекцию, дополнение, одним  словом, конкретизацию стратегии. Под тактическим планом понимают планирование действий, которые должны представлять наиболее эффективные способы достижения стратегических целей. Иными словами, тактика является одной из форм выражения стратегии. Стратегия и тактика, в общем плане, имеют родственные цели и их сущность заключается в определении средств, с помощью которых предприятие стремится к достижению поставленных целей и заданий.

Тактическое планирование — это детальное определение и разработка вопросов в рамках технических линий. Тактику можно рассматривать как определенные шаги, ступени по направлению к вершине — общей цели, предусмотренной стратегией.

5. Мотивация: критерии мотивации труда, индивидуальная и групповая мотивация, ступени мотивации.

Критериями мотивации  являются потребности, стимулы и вознаграждение. 
    Человек испытывает потребности, когда он ощущает физиологически или психологически недостаток чего-либо. Потребности человека классифицируются на первичные и вторичные.  

Первичные потребности являются по своей природе физиологическими, к ним  относятся потребности в пище, воде, воздухе, сне и т.д. Эти потребности заложены генетически.  
    Вторичные потребности по природе своей психологические к ним относятся потребности в уважении, привязанности, власти. Эти потребности обычно осознаются с опытом.

Потребности служат мотивом к действию.

Менеджеры должны создавать такие  ситуации, которые позволили бы людям  чувствовать, что они могут удовлетворить  свои потребности через определенные типы поведения, приводящего к достижению целей предприятия.

Большое значение для удовлетворения потребностей имеют стимулы. Многие считают, что стимул это вознаграждение. Это не совсем правильно т.к. слово  произошло от латинского stimulus- и  в буквальном переводе означает остроконечная  палка, которой погоняли животных, т.е. имеет обратное значение - принуждение. Поэтому   стимул - это побуждение к действию или причина поведения человека.

Побуждению к трудовой деятельности способствует также вознаграждение.

Вознаграждение - это все, что человек считает ценным для себя. 
    У различных людей существует различное отношение к вознаграждению. 
   Существует два типа вознаграждения: внутренне и внешнее.   
    Внутреннее вознаграждение человек получает от самой работы. Это удовольствие от общения с сослуживцами, чувство достижения результатов работы, удовлетворение от полезности произведенного продукта, содержательности и значимости выполняемой работы, самоуважение. Внутреннее вознаграждение обеспечивается путем создания хороших условий труда и точной постановкой задач. 
    Внешнее вознаграждение дается предприятием, в виде заработной платы, продвижения по службе, похвалы и признания, а также в виде дополнительных выплат и льгот.  
    Чтобы определить, как и в каких пропорциях нужно применять внутреннее и внешнее вознаграждение в целях мотивации, руководство предприятия должна установить, какие потребности у его работников.

- противоречия которые могут  исходить из разных функциональных  подразделений; 

- возможны конфликты;

- подрыв принципа единоначалия.

Мотивация – это процесс побуждения себя и других к деятельности для достижения личных целей и целей организации.

Мотивация персонала  осуществляется на трех взаимосвязанных  уровнях, каждый из которых имеет  свои особенности.

На личностном уровне осуществляется долгосрочная, среднесрочная, краткосрочная и сиюминутная мотивация каждого работника. Здесь действуют все три типа мотивации: привлечения, удержания и эффективного труда. В отношении одного работника мотивация может быть эффективной, а в отношении другого - неэффективной.

На данном уровне мотивации ситуационный фактор имеет большое значение. Использование одних и тех же методов и подходов к мотивации работника в различных условиях приводит к различным результатам. Поэтому основными принципами мотивации на личностном уровне являются своевременность, дифференцированный подход и связь с интересами работника. Важными факторами эффективной мотивации работника на личностном уровне являются ясность задания, его соответствие компетенции, компетентности и интересам работника.

На групповом  уровне осуществляется мотивация результативной и эффективной групповой работы. Мотивация групповой работы сводится к определению круга заданий, эффективное выполнение которых возможно групповым способом, и созданию оптимальных условий для группового взаимодействия. Ключевыми факторами эффективной групповой мотивации являются групповые характеристики, лидерство и стиль управления. Принципами групповой мотивации являются продуманность, доверие и открытость.