Анализ мотивации труда

Введение:

1. Анализ мотивации труда……………………………………………3

2. Анализ распределения и использования прибыли………………..14

3. Задача 3……………………………………………………………....21

4. Список литературы……………………………………………...…..22

1. Анализ мотивации труда

В условиях формирования новых  механизмов хозяйствования, ориентированных  на рыночную экономику, перед предприятиями  встаёт необходимость работать по-новому, считаясь с законами и требованиями рынка, овладевая новым типом  экономического поведения, приспосабливая все стороны производственной деятельности к меняющейся ситуации. В связи  с этим возрастает вклад каждого  работника в конечные результаты деятельности предприятия. Одна из главных  задач для предприятий различных  форм собственности - поиск эффективных  способов управления трудом, обеспечивающих активизацию человеческого фактора.

Решающим причинным фактором результативности деятельности людей         является их мотивация.

Трудовая мотивация - это  процесс стимулирования отдельного исполнителя или группы людей  к деятельности, направленный на достижение целей организации, к продуктивному  выполнению принятых решений или  намеченных работ.

Неэффективная система мотивации  может вызвать у работников неудовлетворенность, что всегда влечет снижение производительности труда. С другой стороны, эффективная  система стимулирует производительность персонала, повышает эффективность  человеческих ресурсов, обеспечивает достижение всего комплекса целей  системы.

     Мотивация, рассматриваемая как  процесс, теоретически может быть  представлена в  виде  шести  следующих одна за  другой стадии.      

Естественно,  такое рассмотрение  процесса носит  достаточно условный характер, так как  в реальной  жизни нет столь  четкого разграничения  стадий  и нет обособленных  процессов мотивации.  Однако  для уяснения  того, как  разворачивается  процесс мотивации,  какова  его логика  и  составные  части,  может  быть приемлема и  полезна ниже приводимая модель.                                                    

Первая  стадия  -  возникновение  потребностей. Потребность проявляется в виде того, что человек начинает ощущать, что  ему чего-то не хватает. Проявляется она  в конкретное  время и  начинает “требовать” от  человека, чтобы  он нашел  возможность и  предпринял какие- то шаги  для ее  устранения.     

Вторая стадия - поиск  путей устранения потребности. Раз  потребность возникла и создает  проблемы для человека, то он начинает искать возможности устранить ее: удовлетворить, подавить, не замечать. Возникает необходимость что-то сделать, что-то предпринять.          

Третья стадия - определение  целей (направления) действия- Человек фиксирует, что и какими средствами он должен делать, чего добиться, что получить для того, чтобы устранить потребность. На данной стадии происходит увязка четырех моментов:         

- что я должен получить, чтобы устранить потребность;         

- что я должен сделать, чтобы получить то, что желаю;         

- в какой мере я могу добиться того, чего желаю;         

- насколько то, что я могу получить, может устранить потребность.                                                                       

Четвертая   стадия   -   осуществление    действия.   На    этой   стадии человек  затрачивает  усилия  для   того,  чтобы   осуществить  действия, которые   в  конечном   счете   должны   предоставить   ему  возможность получения  чего-то,   чтобы  устранить   потребность.  Так   как  процесс работы  оказывает  обратное влияние  на  мотивацию,  то   на этой  стадии может происходить корректировка целей.                                       

Пятая    стадия  -    получение    вознаграждения    за   осуществление действия.   Проделав  определенную   работу,  человек   либо  непосредственно  получает то,  что  он  может  использовать  для  устранения  потребности,  либо  то,  что  он  может  обменять  на  желаемый  для  него объект. На данной стадии выясняется то, насколько выполнение действий дало желаемый результат. В зависимости от этого происходит либо ослабление, либо сохранение, либо же усиление мотивации к действию.                                                      

Шестая стадия - устранение потребности. В зависимости от  степени снятия  напряжения, вызываемого  потребностью, а  также от того,  называет устранение потребности  ослабление  или  усиление мотивации деятельности, человек  либо прекращает  деятельность до возникновения новой потребности,  либо продолжает искать возможности   и   осуществлять   действия  по   устранению  потребности.       

Знание  логики  процесса  мотивации  не  дает  существенных преимуществ в управлении этим процессом. Можно указать на несколько факторов, которые усложняют и делают  неясным  процесс практического  развертывания мотивации.  Важным факторы  является не очевидность мотивов.  Можно предполагать, догадываться  по поводу того,  какие  мотивы  действуют,  но в  явном виде  их “вычленить” невозможно.     

Следующим важным фактором является изменчивость мотивационного  процесса.  Характер  мотивационного процесса  зависит от того,  какие  потребности инициируют  его. Однако сами потребности  находятся  между  собой  в  сложном динамическом взаимодействии, зачастую противореча друг другу либо же, наоборот, усиливая действия отдельных потребностей - при этом составляющие  этого взаимодействия могут меняться во времени,  изменяя направленность  и характер действия  мотивов  поэтому даже  при самом  глубоком знании мотивационной  структуры  человека,  мотивов  его  действия  могут возникать  непредвиденные изменения в  поведении человека  и непредвиденная реакция с его стороны на мотивирующие воздействия.      

Еще одним фактором делающим мотивационный процесс каждого конкретного человека уникальным  и не  на сто процентов предсказуемым,  является  различие инновационных  структур отдельных людей,  разная  степень  влияния  одинаковых мотивов  на различных людей, различная  степень зависимости  действия одних мотивов от других.  У одних  людей стремление  к достижению  результата может  быть  очень  сильным,  у  других  же  оно может  быть относительно слабым. В этом случае данный мотив будет по-разному действовать на поведение людей. Возможна и другая ситуация: два человека имеют  одинаково  сильный  мотив на  достижение результата. Но у  одного этот мотив доминирует над всеми другими, и он будет добиваться результата любыми способами. У другого же этот мотив соизмерим по силе действия с мотивом на соучастие в совместных действиях. В этом случае данный человек будет вести себя по-другому.    

Филипп Котлер считает, что в связи с тем, что существуют различные пути мотивации, менеджер должен:     

во-первых, установить набор  критериев (принципов), которые наиболее сильно влияют на поведение сотрудника. Данные критерии, сведенные воедино, формируют какую-то личную философию, которая представляет собой основополагающее поведение. Разработав личную философию, менеджеры могут создать такую  рабочую среду окружения, которая  будет способствовать мотивации сотрудников Данная окружающая среда, или организационный климат, окажет существенное влияние на отношение к делу работников, воздействует на сотрудников, которые значительно легче и менее болезненно воспринимают правила и регламент организации;         

во-вторых, создать атмосферу  благоприятную для мотивации рабочих;         

в-третьих, активно общаться со своими сотрудниками, поскольку  для того, чтобы работник был полностью  мотивирован и работал с полной отдачей (эффективно), он должен четко  представлять себе и понимать, что  от него ждут. Это важно не только потому, что сотрудники знают об ожиданиях своих менеджеров, ни им нужно говорить и о том, как они выполняют свою работу. Прямое общение с руководителем свидетельствует о его доступности в одинаковой мере для всех работников Обратная связь обеспечивает крепкую основу для мотивации.  

       Процесс мотивации очень сложен и неоднозначен. Существует большое  количество различных теорий мотивации, пытающихся дать объяснение этому явлению. Все они могут быть разбиты  на две большие группы. Первую группу составляют теории, концентрирующиеся  на выявлении и анализе содержания факторов мотивации, вторую – теории мотивации, точкой концентрации внимания которых являются динамика взаимодействия различных мотивов, то есть то, как инициируется и направляется поведение человека. Первая группа теорий обычно называется группой теорий содержания мотивации, вторая группа – теорий процесса мотивации.

Теории мотивации  базируются  на изучении  потребностей  человека,  которые  и  являются основными  мотивом их проведения, а следовательно, и деятельности. К сторонникам  такого  подхода  можно  отнести   американских  психологов  А. Маслоу,  Ф. Герцберга  и  Д. МакКлелланда.                      

а) Первая  из рассматриваемых теорий  называется иерархией  потребностей Маслоу.  Сущность ее сводится  к изучению потребностей  человека. Это  более ранняя теория. Ее сторонники считали, что предметом психологии является  поведение, а  не сознание  человека.       

В  основе   поведения лежат  потре6ности человека, которые можно

разделить на пять групп:  

-  физиологические потребности, необходимые для выживания человека: в воде, в еде, в отдыхе и т.д.; 

-  потребности  в  безопасности  и  уверенности  в  будущем -    защита  от

физических и других  опасностей со  стороны окружающего мира и    уверенность в том, что физиологические потребности будут удовлетворяться и в будущем;     

-  социальные  потребности  -  необходимость  в  социальном окружении, в общении с людьми, чувстве «локтя» и поддержке;

     -  потребности   в  уважении,   в  признании   окружающих  и стремлении к личным достижениям;

-  потребность самовыражения, т.е. потребность в собственном росте и в   реализации своих потенциальных возможностей.      

Первые две группы потребностей первичные, а следующие три вторичные. Согласно теории Маслоу, все эти потребности можно расположить в строгой иерархической последовательности в виде пирамиды, в основании которой лежат первичные потребности, а вершиной являются вторичные. Иерархия потребностей по Маслоу проиллюстрирована на рисунке 1. 

Смысл такого иерархического построения заключается в  том, что приоритетны для человека потребности более низких уровней и это сказывается на его мотивации. Другими словами, в поведении человека более определяющим является удовлетворение потребностей сначала низких уровней, а затем, по мере удовлетворения этих потребностей, становятся стимулирующим фактором и потребности более высоких уровней.             

Самая высокая потребность - потребность самовыражения и  роста человека как личности - никогда  не может быть удовлетворена полностью, поэтому процесс мотивации человека через потребности бесконечен.                                    

Долг руководителя заключается  в том, чтобы тщательно наблюдать  за своими подчиненными, своевременно выяснять,  какие активные потребности движут каждым из них, и принимать решения по их реализации с целью повышения эффективности работы сотрудников.     

б) С развитием экономических  отношений и совершенствованием управления  значительная роль в теории мотивации отводится потребностям более высоких уровней. Представителем этой теории является Дэвид МакКлелланд. Согласно его утверждению структура потребностей высшего уровня сводится к трем факторам: стремлению к успеху, стремлению к власти, к признанию. При таком утверждении успех расценивается не как похвала или признание со стороны коллег, а как личные достижения в результате активной деятельности, как готовность участвовать в принятии  сложных  решений  и  нести  за них  персональную ответственность. Стремление к власти должно не только говорить  о честолюбии,  но  и показывать  умение человека  успешно работать на разных уровнях управления в организациях, а стремление к признанию  -  его  способность  быть  неформальным  лидером, иметь свое  собственное мнение  и уметь  убеждать окружающих  в его правильности.      

Согласно теории МакКлелланда, люди, стремящиеся к власти, должны удовлетворить эту свою  потребность и  могут это сделать при занятии определенных должностей в организации.      

Управлять такими  потребностями можно,  подготавливая работников к переходу по иерархии на  новые должности  с помощью  их  аттестации, направления  на курсы повышения квалификации  и  т.д.  Такие  люди  имеют  широкий круг  общения и стремятся  его расширить.  Их руководители  должны  способствовать этому.       

 Методы и способы мотивации:

Менеджеры должны постоянно  обдумывать возможные способы улучшения  работы и мотивации людей, работающих с ними. Немаловажную роль здесь  играет то, что даже не самые эффективные, а иногда и просто показательные  проекты привлекают  всеобщее внимание (хотя часто и необоснованные надежды) вовлеченных в проект служащих.            

Повышение разнообразия умений и навыков.   

Здесь важно помнить, что  именно разнообразие навыков, а не просто разнообразие само по себе является принципиальным. Если члены коллектива применяют  ограниченное количество навыков, то необходимо искать способ стимулировать потребность  к увеличению их количества.    

Однако не всегда сотрудники встретят с энтузиазмом увеличение разнообразия. Так монотонная работа позволяет работникам разговаривать  в процессе ее выполнения, но стоит  внести элемент разнообразия разговоры  станут затруднительными, в то же время  не будет никаких компенсаций  со стороны самой работы.   

Работникам так же необходимо дать ощущение признания используемых ими навыков. То есть нужно стремиться уделять внимание сотрудникам с  целью публично объявить об исключительной ценности данного навыка у работника. Такой подход, как правило, стимулирует  работника на усовершенствование навыков, расширения диапазона его способностей.             

Повышение целостности работы.    

Как уже отмечалось, работники  испытывают большее удовлетворение от работы, которая имеет некоторый  видимый результат. Повышение целостности  задания может быть достигнуто за счет добавления к нему связанных  с ним задач. Это, как правило, какие-то подготовительные или заключительные операции, которые выполняются разными  людьми.   

Даже процесс контроля за качеством работы значительно повышает целостность. Необходимо так же иметь в виду то, что добавление рабочих операций более низкого, которые не делают работу более целостной, обычно снижают уровень мотивации и вызывают чувство неприязни со стороны работников.            

Повышение важности работы.             

Если работник знает, как  конкретно будут использованы результаты его труда, он начинает ощущать важность собственной работы, что стимулирует  его к скорейшему выполнению работы при хорошем ее качестве.       

Работник всегда хочет  знать зачем он делает ту или иную работу. Даже если его просят собрать данные для отчета, ему хочется знать какую цель преследует этот отчет. Поэтому при формулировке абсолютно любого задания необходимо упомянуть о целях, о том, что реально будет зависеть от скорости и качества выполнения данной работы, как эта работа “вливается” в работу фирмы в целом. После выполнения работы исполнитель будет ждать результата.             

Увеличение автономии.   

Работа менеджера состоит  из решения задач разного уровня важности. Передача некоторых управленческих функций низкого уровня подчиненным  несет двойной эффект - концентрация усилий  менеджера на решении проблем более высокого уровня и, одновременно, оказывает положительное влияние на мотивацию работников.   

Передача права принятия решений низкого уровня подчиненным  может рассматриваться как благо  при условии, что они обучены  и правильно понимают все особенности  работы, в том числе, где получить необходимую информацию, и в какой  момент принять решение.            

Усиление обратной связи.             

Обратная связь бывает внутренней - то есть идущей от самой  работы и внешней - в случае, когда  потребитель результатов работы отзывается об их качестве, а также  в случае публичной похвалы.   

Внутренняя обратная связь  является более надежной, т.к. действует  непосредственно на работника во время выполнения задания. Верный способ стимулирования этой связи - постановка четких и конкретных целей, не указывая при этом путь их достижения. Другой способ - введение в процесс изготовления проверок на качество. Это позволит работнику немедленно исправлять недостатки, и соответственно корректировать процесс  выполнения работы, приближая его  к максимально эффективному. А значит, в результате подобные сбои в будущем уже не повторятся. 

Рассмотрим способы улучшения  мотивации труда. Они объединяются в несколько самостоятельных  направлений:      

а) Заработная плата, характеризующая  оценку вклада работника в результаты деятельности предприятия. Она должна быть сопоставима и конкурентоспособна с оплатой труда на аналогичных  предприятиях отрасли и региона.         

Заработок работника определяется в зависимости от его квалификации, личностных способностей и достижений в труде и включает различные  доплаты и премии. К нему приплюсовываются доходы от участия в прибылях и  в акционерном капитале предприятия.        

Безусловно, мотивационному механизму оплаты труда отводится  большая роль, но постоянное повышение  уровня оплаты труда не способствует как поддержанию трудовой активности на должном уровне, так и росту производительности труда. Применение этого метода может быть полезным для достижения кратковременных подъемов производительности труда. В конечном итоге происходит определенное наложение или привыкание к этому виду воздействия. Одностороннее воздействие на работников лишь денежными методами не может привести к долговечному подъему производительности труда.     

б)  Цели являются вторым по «силе» средством повышения трудовой мотивации работника.     

Цели:         

концентрируют внимание и  усилия на определенных направлениях;          

могут служить нормативом, с которым сравнивают результаты;          

механизм для обоснования  затрат ресурсов;         

влияют на структуру организационных  систем;         

отражают глубинные мотивы индивида и организации.     

Проведенные исследования выявили  ряд результатов:         

при проведении конкретных, ясных и четких целей возрастает вероятность усиления мотивации  действовать в заданном направлении;          

при постановке конкретных, ясных и четких целей возрастает вероятность усиления мотивации  действовать в заданном направлении;          

трудные цели обладают сами по себе  мотивирующим эффектом, необходимо,   правда, соблюдение условия, что  цель будет принята индивидом;         

совокупность целей с  денежным вознаграждением усиливает  эффект.

Целевой метод (метод управления по целям) занимает значительное место  в менеджерской практике. Однако необходимо учитывать ряд характеристик  целей:

цели должны быть измеримыми; реальными; контролируемыми; поддержаны организацией; их результаты должны быть однозначны; должны существовать точные сроки выполнения поставленных целей; а также система их ранжирования.

в)  Системы внутрифирменных льгот работникам предприятия:         

субсидированное и льготное питание, установка на предприятии  автоматов для продажи горячих  напитков и закусок;         

продажа продукции предприятия  своим работникам со скидкой (обычно 10% и более);         

полная или частичная  оплата расходов на проезд работника  к месту работы и обратно;         

предоставление своим  работникам беспроцентных ссуд или  ссуд с низким уровнем процента;         

предоставление права  пользования транспортом фирмы;         

оплата больничных листов сверх определенного уровня, страхование  здоровья работников за счет предприятия;       

г) Нематериальные (неэкономические) льготы и привилегии персоналу:         

предоставление права  на скользящий график работы;         

предоставление отгулов, увеличение продолжительности оплачиваемых отпусков за определенные достижения и успехи в работе;         

более ранний выход на пенсию.       

д) Мероприятия, повышающие содержательность труда, самостоятельность  и ответственность работника, стимулирующие  его квалификационный рост.     

Привлечение работников к  управлению предприятием также повышает их мотивацию, поскольку в данном случае решается проблема отчуждения их от предприятия и его руководителей.     

е) Создание благоприятной  социальной атмосферы, устранение статусных, административных, психологических  барьеров между отдельными группами работников, между рядовыми работниками  и работниками аппарата управления, развитие доверия и взаимопонимания  внутри коллектива.     

Образование различных неформальных, функциональных групп работников (например, кружки качества), участие в которых  формирует чувство непосредственной причастности к делам своего предприятия. Моральное поощрение работников.      

ж) Продвижение работников по службе, планирование их карьеры,

оплата обучения и повышение  квалификации. 

  2.Анализ распределения и использования прибыли.

Прибыль - синтетический показатель оценки хозяйственной деятельности компании. Она представляет собой  чистый доход на весь вложенный капитал, который выражается в денежной форме  и характеризует вознаграждение собственника данного капитала за риск осуществления предпринимательской  деятельности. В общем прибыль - это  разница между общим доходом  компании и ее общими затратами в процессе осуществления определенной деятельности. 
Безусловно, анализ распределения и использования прибыли важен для любой компании. Этот важный экономический показатель является объектом интереса со стороны самого предприятия, а также налоговых органов. При осуществлении деятельности компания должна учитывать налоговые последствия и оценивать меру их влияния на процесс формирования величины прибыли. 
Распределение прибыли – это ее направление в бюджет, а также по статьям использования на предприятии. Стоит отметить, что часть прибыли, поступающая в бюджеты различных уровней в виде налогов и прочих обязательных платежей, всегда регулируется законодательством. А прибыль, остающаяся в распоряжении фирмы, распределяется и используется ей самостоятельно. 
Из прибыли отчетного периода в бюджеты разных уровней компании уплачивают в виде налогов и прочих обязательных платежей прибыль на доходы, на игорный бизнес и др., налог на недвижимость, а затем из чистой прибыли, остающейся до налогообложения, взимается налог на прибыль (ставка 20 процентов). Прибыль, полученная после налогообложения, распределяется по фондам либо фиксируется в виде нераспределенной прибыли. 
В случае если компания решит создать фонды (резервный фонд, фонд накопления, потребления) то механизм распределения прибыли обязан быть построен так, чтобы максимально способствовать повышению эффективности производства. Поэтому чистая прибыль предприятий направляется: 
- на улучшение качества продукции; 
- на модернизацию оборудования; 
- на финансирование НИОКР, различных работ по освоению, созданию и внедрению новой техники; 
- на совершенствование технологий и организации производства; 
- на пополнение собственных оборотных средств; 
- на техническое перевооружение и реконструкцию производства. 
Кроме того, она часто направляется на выплату процентов по кредитам, покупку основных средств, погашение облигаций, выкуп собственных акций и т.п.

Прибыль, помимо других, призвана выполнять  стимулирующую функцию.  Ее суть в том, что прибыль является основным элементом финансовых ресурсов предприятия.

Сегодня частные, коллективные, акционерные, иностранные предприятия функционируют  на началах коммерческого расчета, и не допускают централизованного  вмешательства в процесс распределения  дохода, остающегося после внесения в бюджет обязательных платежей и  возврата кредитов.  Прибыль, остающаяся в распоряжении предприятия используется им самостоятельно и направляется на дальнейшее развитие предпринимательской деятельности.  Рыночные условия хозяйствования определяют приоритетные направления использования собственной прибыли.

Принципы распределения прибыли  можно сформулировать следующим  образом: прибыль, получаемая предприятием в результате производственно-хозяйственной  деятельности, распределяется между  государством и предприятием, как  хозяйствующим субъектом; прибыль  для государства поступает в  соответствующие бюджеты в виде налогов и сборов, ставки которых не могут быть произвольно изменены. Состав и ставки налогов, порядок их исчисления и взносов в бюджет устанавливаются законодательно; величина прибыли предприятия, оставшейся в его распоряжении после уплаты налогов, не должна снижать его заинтересованности в росте объема производства и улучшения результатов производственно-хозяйственной и финансовой деятельности.

На предприятии распределению  подлежит чистая прибыль. т. е. прибыль, оставшаяся в распоряжении предприятия после уплаты налогов и других обязательных платежей. Из нее взыскиваются санкции, уплачиваемые в бюджет и некоторые внебюджетные фонды. За счет чистой прибыли можно выплачиваются некоторые виды сборов и налогов, например налог на перепродажу автомобилей, ВТ и ПК, штрафы, санкции и др.

Распределение чистой прибыли отражает процесс формирования фондов и резервов предприятия для финансирования потребностей производства и развития социальной сферы.

В современных условиях хозяйствования государство не устанавливает каких-либо нормативов распределения прибыли, но через порядок предоставления налоговых льгот стимулирует  направление прибыли на капитальные  вложения производственного и непроизводственного  характера, на благотворительные цели, финансирование природоохранных мероприятий, расходов по содержанию объектов и  учреждений социальной сферы и др.

К  расходам, связанным с развитием производства, относятся расходы на научно-исследовательские, проектные, конструкторские и технологические работы, финансирование разработки и освоения новых видов продукции и технологических процессов, затраты по совершенствованию технологии и организации производства, модернизации оборудования, затраты, связанные с техническим перевооружением и реконструкцией действующего производства, расширением предприятий. В эту же группу расходов включаются расходы по погашению долгосрочных ссуд банков и процентов по ним; планируются затраты на проведение природоохранных мероприятий и др.