Анализ организационной и управленческой структуры компании «McDonald's»

Анализ организационной  и управленческой структуры компании «McDonald's»

Реализация управленческих и финансовых решений в структуре  франчайзинговой формы бизнеса  неизменно сталкивается с необходимостью выработки концептуальных предпосылок формирования сети.

В данной связи, анализ организационно-экономических  форм франшизных предприятий питания  является необходимым условием определения  способности их функционирования и  развития в такой высоко конкурентной среде, которой является сфере общественного  питания. При этом важным является выработка  единых критериальных оснований, позволяющих  отследить принципы выстраивания внутренней структуры предприятия питания. Так, отслеживая тенденции развития франшизного бизнеса, можно заключить, что организационно-управленческая структура франчайзингового предприятия  питания должна удовлетворять следующим  требованиям:

• Выравнивание    темпов    роста    объемов    продаж    предприятий

питания.

• Продолжение быстрого роста и агрессивной экспансии сектора

услуг в национальных экономиках и мировой экономике в целом. Согласно специальному исследованию МАФ1, в сфере общественного питания

будет продолжаться специализация  и выделение новых рыночных ниш.

• Активные    процессы    слияний    и    поглощений,    при    которых

небольшие  сети  объединяются  друг  с  другом,   но,  в  конечном  счете,

поглощаются   гигантами   бизнеса.   Корпоративная   Америка   проявляет

повышенный интерес к  франшизным сетям как объекту  инвестирования.

• Усиление     тенденции     присоединения     независимых     малых предпринимателей   к   франшизным   сетям.   Этот   процесс   идет   в   двух направлениях. С одной стороны, франшизные сети проявляют повышенную агрессивность, стремясь расширить зону влияния за счет обращения в свою систему независимых операторов, с другой стороны, последние все в большей мере начинают искать пути повышения своей конкурентоспособности, присоединяясь к известным сетям с раскрученной торговой маркой.
• Формирование зрелых концепций и систем управления.

Как известно, современное  экономическое пространство представляет собой систему общественного производства, характеризуемую наличием производительных сил и производственных отношений. Эта сложная, вероятностная, динамическая система, охватывает процессы производства, обмена, распределения и потребления материальных благ. При этом существующее экономическое пространство обладает многоступенчатой иерархической структурой, причем отдельные звенья являются также сложными, вероятностными и динамическими системами, характеризуемыми определенной самостоятельностью и некоторыми возможностями к саморегулированию.

Определяя место и роль организационно-управленческой структуры  в системе экономики предприятия, отметим, что предприятия создают  структуры в целях обеспечения  координации и контроля своих  подразделений и работников. В  тоже время данные структуры отличаются друг от друга не только степенью разделения деятельности на различные функции  и степенью использования заранее  установленных правил и процедур, но и соотношением централизации  и децентрализации, т.е. уровнями, на которых принимаются управленческие решения.

Представляя собой взаиморасположение и связь составных частей рассматриваемого объекта, структура, являясь элементом  системы управления, выступает в  качестве определенных логических соотношений  уровней управления и функциональных областей, организованных таким образом, чтобы обеспечивать эффективное достижение целей. В этой связи структуру организации можно представить в виде фиксированных взаимосвязей, которые существуют между подразделениями и работниками организации. Указанные выше принципы верны и для предприятий, использующих принципы франчайзинга, хотя наличествуют и определенные особенности, которые мы рассмотрим в содержании данного параграфа.

Разнообразие организационно-управленческих структур связано с различиями в  области деятельности, характере  и сложности выпускаемых продуктов, размерах, степени дифференциации и  территориальном расположении франчайзинговых  сетей. При всех условиях возникает  проблема выбора того или иного типа организационной структуры, адекватного  реальным требованиям внешней и  внутренней среды, задачам удовлетворения потребительского спроса, технологического и социального развития, достижения экономически эффективных результатов. Ниже мы рассмотрим получившие к настоящему времени наибольшее распространение среди франчайзинговых предприятий типы организационно-управленческих структур.

Таким образом, каждое предприятие  питания неизменно сталкивается с вопросом о необходимости соотнесения в своей организационно-управленческой структуре внешних (рыночных) и внутренних (производственно-технологических) требований. При этом важно отметить, что в данных условиях гибкость управленческих технологий заключается в подборе того типа организационно-экономической структуры, который бы идеально соотносил в себе внутренние и внешние цели предприятия питания.

Отсюда, внедрение франчайзинговых  оснований в деятельность предприятий  питания позволяет уже в процессе планирования решать многие задачи соотнесения  целей, что во многом повышает эффективность  самой экономической деятельности, а также дает возможность ее систематизации, что приводит к снижению количества рисковых ситуаций.

Говоря о том или  ином типе организационно-управленческой структуры франчайзинговой системы  необходимо отметить ключевую особенность, присущую данной модели организации  бизнеса. Эта особенность, как уже  отмечалось, основана на противоречивом единстве зависимости и в то же время независимости партнеров друг от друга. При этом основные отличия организационно-управленческих структур проявляются на первичном уровне данной системы, то есть на уровне франчайзера, тогда как на уровне франчайзи алгоритм построения данных структур практически одинаков. По этой причине анализ структур организации и управления во франчайзинговых системах мы начнем с рассмотрения структуры компании-франчайзера.

Как известно первоначально  большинство предприятий, осуществляющих свою деятельность в сферах торговли и общественного питания, были выстроены по принципам функциональной или линейной структуризации, что впоследствии привело к появлению их комбинированной формы — линейно-функциональной структуры. Именно такой тип организации структуры управления использовался на ранних этапах развития франчайзинга большинством предприятий и используется в настоящее время. При таком построении выполнение специализированных функций переплетается с системой подчиненности и ответственности за выполнение задач по разработке, производству продукции и доведения ее до потребителя (рис. 1).

Рис. 1. Линейно-функциональная структура управления на примере франчайзинга российского отделения McDonald's.

Децентрализация управления в рамках линейно-функциональной структуры  приводит к тому, что разделение прав и ответственности дробится между разными органами, руководящими технологическими разработками, закупкой сырья и материалов, производством, сбытом и т.д. Наиболее типичен такой  процесс для франчайзеров работающих в сегменте предприятий быстрого питания и владеющих собственными производственно-заготовительными комплексами (например, McDonald's). To есть основной характеристикой компаний организованных по линейно-функциональному принципу является выпуск большого количество однородных продуктов и экономия, в данном случае, на масштабе производства значительна. Одним из условий децентрализации структуры может служить ситуация, когда рынок представляет собой единое целое и отличается высокой степенью концентрации потребления.

Вместе с тем развитие диверсификации производства, резкое усложнение внутренних и внешних связей, динамизм внедрения технологических новшеств, жесткая борьба за рынки сбыта продукции приводят к серьезным трудностям и во многих случаях совершенно исключают использование линейно-функциональных структур. В процессе управления возникают конфликты при выборе приоритетов, принятие решений задерживается, линии коммуникаций удлиняются, затрудняется осуществление контрольных функций.

По этой причине использование  линейно-функционального принципа организации структуры управления целесообразно осуществлять только на период начала деятельности франчайзинговой  системы, когда первоочередное внимание уделяется не только экспериментальному предприятию и успеху его деятельности, но и созданию сети предприятий-франчайзи, организации обслуживания франчайзинговой  системы.

После того как франчайзинговая  система прошла свое становление  и закрепилась на местном рынке, встает вопрос о дальнейшем развитии данной компании.    Как    правило,    разработав    стратегию    развития,    компания осуществляет реорганизацию существующей организационно-управленческой структуры в целях приведения ее в соответствие с выработанной стратегией. При этом какая бы стратегия ни была принята, она так или иначе предполагает два направления развития — экстенсивное (связанное с увеличением числа рынков сбыта) и интенсивное (связанное с диверсификацией на существующих рынках). Соответственно в целях обеспечения структуризации элементов управления франчайзинговой системой становится возможным выбор между развитием по географическому, дивизиональному или продуктовому принципу, но, как правило, франчайзер, основной сферой деятельности которого является общественное питание, осуществляет свой выбор между географической и дивизиональной структурами, что обусловлено спецификой рассматриваемой модели организации бизнеса является то, что, по сути дела, эти два типа структур представляют в своей основе «подтаскивание» производственно-технологической составляющей под маркетингово-сбытовую. Иными словами данные организационно-управленческие структуры проявляют внешние факторы окружающего рыночного пространства во внутренние процессы.

Выстраивание организационно-управленческой структуры франчайзинговой системы на основе выделения географических районов или территорий является довольно распространенным методом структуризации предприятий, работающих на различных географических рынках или обслуживающих обширные территории (например, Российскую Федерацию). Все предприятия, как принадлежащие франчайзи, так и находящиеся в корпоративной собственности на данной территории группируются и подчиняются его высшему руководству (рис. 2), в качестве которого, как правило, выступает главный франчайзи или субфранчайзер.

Региональная структуризация особенно привлекательна для крупных  диверсифицированных франчайзеров. Они прибегают к данной форме  в том случае, когда аналогичные  деловые операции проводятся в различных  географических регионах. Территориальная  структуризация целесообразна в  тех случаях, когда ее цель заключается  не только в поощрении участия  локальных звеньев в процессе принятия решений, но и в экономии средств, достигаемой за счет локализации  коммерческих операций франчайзера. Ее выбор связан со снижением уровня издержек. Выбор района для размещения предприятий питания может быть сделан, исходя из стремления снизить расходы на организацию логистики. Правильное расположение складских помещений уменьшит затраты времени на доставку. На той ступени организационной структуры это будет максимально полезно для них при минимальном риске для компании франчайзера.

С точки зрения местных  факторов использование территориальной  организационной структуры приобретает  дополнительные плюсы. Это вызывает создание новых рабочих мест для  местного населения, не говоря уже об экономической выгоде, а именно снижении транспортных расходов, ренты, стоимости  рабочей силы. Преимущества территориальной  организации франчайзинговой деятельности заключаются в экономии средств  и высокой эффективности работы. Кроме того, будучи ближе к покупателям, франчайзер получает возможность изучить их потребности, рыночные предпочтения и выяснить, какая рыночная стратегия будет иметь наибольшие шансы на успех. Но при этом, хотя региональная структуризация и позволяет увязать стратегию развития франчайзинговой системы со спецификой каждого регионального рынка, а также позволяет обеспечить передачу ответственности за прибыли/потери на более низкий уровень, ей все же свойственны определенные недостатки:

1) возникает проблема, насколько  должны отличаться друг от  друга региональные отделения  франчайзинговой сети в зависимости  от их географии; 

2) существуют большие  трудности в создании единого  корпоративного имиджа в различных  регионах, так как менеджмент  подразделений имеет большую  свободу в выборе стратегии; 

3) добавляет дополнительную  службу управления региональными  подразделениями сети;

4) может привести к  дублированию функций в центральном  аппарате франчайзера и на  местах, что создает дополнительные  издержки.

В крупных диверсифицированных  франчайзинговых компаниях появляются дивизиональные структуры смешанного типа, сочетающие как продуктовый, так  и территориальный принципы построения.

Дивизиональная форма  может рассматриваться как соединение организационных звеньев, обслуживающих определенный рынок и управляемых централизованно. Ее логика заключается в сочетании автономности франчайзи с центрально контролируемым процессом распределения ресурсов и оценки результатов. Хотя дивизиональные франчайзинговые подразделения могут легко внедряться в смежные сектора общественного питания (например, когда основная деятельность связана с организацией традиционных ресторанов с полным меню, региональное отделение франчайзинговой системы может принять решение об организации на базе существующей региональной сети предприятий быстрого питания), существует опасность их чрезмерного расширения. Так, многие подобные франчайзинговые фирмы, расширявшие свою деятельность на новых рынках, не смогли в должной степени оценить ее результаты, принять инвестиционные решения и проконтролировать их выполнение. Дивизиональные франчайзинговые фирмы также подвержены опасности модификаций существующей системы, которые нарушают избранную логику функционирования всей франчайзинговой сети.

Вывод:

Таким образом, рассматривая вышеописанные структуры франчайзинговых предприятий питания, важно отметить следующую организационно-управленческую особенность: необходимость постоянного выстраивания приоритетов в организации деятельности во внешней или внутренней среде приводит к опасности стагнации деятельностных параметров. Часто такая ситуация приводит предприятие питания к стабилизации его деятельности на рынке, в то время как использование франшизы дает возможность качественного и количественного роста.

Резюмируя вышесказанное, можно  отметить, что все известные организационно-управленческие структуры, как правило, подразделяют на две большие группы (по характеру  связи): линейно-функциональные и дивизиональные. Поэтому имеет смысл провести сравнительный анализ характеристик  данных принципов структуризации (табл.1.1.2).

Таблица 2.

Сравнительный анализ организационных  структур управления франчайзинговыми компаниями.

Однако, анализируя организационно-управленческую структуру франчайзингового предприятия  питания, можно прийти к следующему выводу: идеальная организационно-управленческая структура франчайзингового предприятия питания представляет собой уменьшенную модель структуры всей франчайзинговой сети.

В широком плане сеть —  это некоторая совокупность отдельных  людей или организаций, которые  постоянно взаимодействуют между  собой, т.е. обмениваются информацией, ресурсами. Для сетей важен сам  процесс взаимодействия, который  и формирует сеть.

В современной теории управления одна из школ рассматривает организацию  как элемент сети, который связан со многими другими такими же организациями  определенными взаимодействиями. По этой концепции каждая компания рассматривается  с нескольких точек зрения. Во-первых, компания представляет собой независимый  центр определенного вида деятельности. Важно подчеркнуть, что основу этой деятельности составляют вполне определенный набор действий, постоянно повторяющийся  и составляющий основу делового цикла. Этот набор мало меняется   со   временем,   и   даже   значительные   колебания   рынка   или потребительских предпочтений практически не влияют на него. Сетевая концепция утверждает, что стабильность этого набора действий обуславливает устойчивость организации по отношению к непрерывно меняющейся внешней среде. В то же время в нем происходят непрерывные изменения.

Основная управленческая задача заключается в том, чтобы  сгруппировать отдельные действия в рамках определенных подразделений  с тем, чтобы эти действия выполнялись  с наибольшей эффективностью для  организации. Традиционная наука управления позволяла решать эти проблемы путем  рационализации внутри одной организации. Сетевая концепция утверждает, что  выполнение любых функций внутри конкретной фирмы в существенной мере связано с тем, как данная компания соотносится с другими, с которыми она взаимодействует  в ходе выполнения своих функций.

Во-вторых, организация должна рассматриваться как центр концентрации ресурсов. Причем эти ресурсы активизируются только во взаимодействии с ресурсами  других участников рынка (т.е. сети), и  они приобретают реальную ценность, только если затребованы последними. В сетевой концепции утверждается, что организации вступают во взаимодействие с другими главным образом  для того, чтобы начать использовать свои ресурсы, выявить их реальную стоимость, с одной стороны, и получить преимущества от взаимодействия с ресурсами внешних  организаций — с другой. Это требует известного искусства, так как далеко не все организации заинтересованы во взаимодействии с внешними ресурсами.

В-третьих, любая организация  должна рассматриваться с точки  зрения того положения, которое она  занимает в сети, как это положение  оценивает сама организация и  как это делают ее партнеры по взаимодействиям. Следует отметить, что при этом нужно учитывать как прямые   контакты   типа   «поставщик-потребитель»,   так   и   косвенные, которые возникают вследствие того, например, что один и тот же поставщик взаимодействует со многими потребителями, и таким образом все потребители находятся в прямой связи между собой. Это говорит о том, что любое взаимодействие с поставщиком косвенно влияет на контакты последнего с другими потребителями.

В сетевой концепции утверждается, что положение организации в  сети есть функция всех видов связей, накопленных ею. От этого зависит  репутация организации, ее поведение, возможности реагировать на изменения  среды. Одновременно показывается, что  совокупность взаимосвязей и их активное использование составляют особый ресурс организации. Существуют некоторые  виды бизнеса, где именно этот сетевой  ресурс является главным, который рассматривается  при его финансовой оценке, например, оптовая торговля, многие отрасли  сферы услуг. Наиболее очевидное  проявление сетевого характера организаций  — «бренд», торговая марка, торговый знак.

Таким образом, в линейно-функциональных структурах франчайзи наделены только функциями организации, а остальные, «штабные», функции управления реализуются  на уровне франчайзера. В дивизиональных же структурах часть или даже все  «штабные» функции передаются производственным (франчайзи) или промежуточным звеньям (субфранчайзер). Это позволяет им частично или полностью взять  на себя ответственность за разработку, производство, и сбыт продукции. В результате управленческие ресурсы франчайзера высвобождаются для решения стратегических задач.

Список литературы:

1. С.Э. Пивоваров, Л.С. Тарасевич. Международный менеджмент: Учебник для вузов. 4 изд. СПб.: Питер, 2008.
2. Белорусов А.С. Международный менеджмент. М.: Экономистъ, 2007.
3. Международные организации

Организация Объединенных Наций(ООН)- United Nations(UN)

http://www.un.org/

4. Симонова Л.М. Международный бизнес: взаимодействие деловых культур.-СПб.: Изд-во СПб ГУЭФ, 2009.
5. Симонова Л.М., Стровский Л.Е. Кросс-культурные взаимодействия в международном предпринимательстве. М.: Юнити, 2009.