Анализ организационной культуры и выбор путей её улучшения

    Введение

    Понятие культуры является одним из базовых в антропологии с самого ее возникновения, ему уделялось внимание уже на ранним этапе развития организационного поведения. Однако только в последние годы организационную культуру стали признавать основным показателем, необходимым для правильного понимания и практики организационного поведения. Как отмечено в одном из недавних исследований: «За прошедшее десятилетие, когда понятие культуры заняло прочное положение в сфере изучения организаций, этот подход то набирал новые силы, то терял свое влияние».[1]. В другой работе сделан такой вывод: «Теперь, в 1990-е гг., мы понимаем, что корпоративная культура имеет важнейшее значение для успеха организации и с трудом поддается изменению».[2]. Хотя по этой теме накоплено еще очень мало материалов, начинают появляться свидетельства, основанные на серьезных исследованиях, того, что вариации культурных ценностей могут оказывать существенное влияние на текучесть кадров в организации и, возможно, на эффективность деятельности работников.

    Представленная  работа посвящена теме "Анализ организационной культуры и выбор путей её улучшения".

    Проблема  данного исследования носит актуальный характер в современных условиях. Об этом свидетельствует частое изучение поднятых вопросов. Данная тема изучается на стыке сразу нескольких взаимосвязанных дисциплин. Для современного состояния науки характерен переход к глобальному рассмотрению проблем тематики "Анализ организационной культуры и выбор путей её улучшения ".

    Вопросам  исследования посвящено множество работ. В основном материал, изложенный в учебной литературе, носит общий характер, а в многочисленных монографиях по данной тематике рассмотрены более узкие вопросы проблемы. Однако требуется учет современных условий при исследовании проблематики обозначенной темы.

    Высокая значимость и недостаточная практическая разработанность проблемы " Анализ организационной культуры и выбор  путей её улучшения " определяют несомненную новизну данного  исследования.

    Дальнейшее  внимание к вопросу о проблеме " Анализ организационной культуры и выбор путей её улучшения " необходимо в целях более глубокого и обоснованного разрешения частных актуальных проблем тематики данного исследования.

    Актуальность  настоящей работы обусловлена, с  одной стороны, большим интересом к данной теме в современной науке, с другой стороны, ее недостаточной разработанностью. Рассмотрение вопросов связанных с данной тематикой носит как теоретическую, так и практическую значимость.

    Результаты  могут быть использованы для разработки методики анализа организационной культуры.

    Теоретическое значение изучения проблемы " Анализ организационной культуры и выбор  путей её улучшения " заключается  в том, что избранная для рассмотрения проблематика находится на стыке  сразу нескольких научных дисциплин.

    Объектом данного исследования является анализ организационной культуры.

    При этом предметом исследования является рассмотрение отдельных вопросов, сформулированных в качестве задач данного исследования.

    Целью исследования является изучение темы "Анализ организационной культуры и выбор путей её улучшения" с точки зрения новейших отечественных и зарубежных исследований по сходной проблематике.

    В рамках достижения поставленной цели были поставлены следующие задачи:

    1. Изучить теоретические аспекты и выявить природу организационной культуры;

    2. Исследовать элементы организационной культуры;

    3. Предложить методы совершенствования организационной культуры предприятия.

    Таким образом, актуальность данной проблемы определила выбор темы работы "Анализ организационной культуры и выбор путей её улучшения", круг вопросов и логическую схему ее построения.

    Теоретической и методологической основой проведения исследования послужили базовая  учебная литература, фундаментальные  теоретические труды крупнейших мыслителей в рассматриваемой области, результаты практических исследований видных отечественных и зарубежных авторов, статьи и обзоры в специализированных и периодических изданиях, посвященных данной тематике, справочная литература, прочие актуальные источники информации.

    В данной работе, прежде всего, дается определение  организационной культуры и ее основных характеристик, после чего рассматриваются  различные типы культуры. Оставшаяся часть главы посвящена вопросам создания, поддержания и изменения организационной культуры.

    Работа  имеет традиционную структуру и  включает в себя введение, основную часть, состоящую из 2 глав, заключение, глоссарий и библиографический  список.

     1. Особенности организационной  культуры

    1.1. Критерии анализа  и принципы организационной культуры

    Организационная культура – это специфическое  для данной организации ценности, отношения, нормы поведения, установки, традиции, ритуалы. Она определяет типичный для членов организации подход к  решению проблем.

    Организационная культура рассматривается как мощный стратегический инструмент, позволяющий ориентировать все подразделения организации и отдельных лиц на общие цели, мобилизовать инициативу сотрудников, обеспечивать преданность, облегчать общение.

    При анализе организационной культуры следует выделить три основных момента:

    1) базовые предположения, которых придерживаются члены организации в своем поведении и действиях; они нередко связаны с видением окружающей человека среды (группы, организации, общества и т.д.);

    2) ценности, которых может придерживаться человек: ценности ориентируют, какое поведение можно считать допустимым или недопустимым; принятая ценность позволяет человеку понять то, как он должен действовать в конкретной ситуации;

    3) «символика», посредством которой ценностные ориентации передаются членам организации, - специальные документы, в которых детально описаны ценностные ориентации, легенды и мифы.[3].

    Организационная культура может быть оценена, проконтролирована, управляема. Критериями анализа организационной  культуры являются следующие показатели:

• «толщина» организационной культуры – относительная величина, показывающая удельный вес определяющей организационной культуры предприятия, в общем количестве признаваемых членами организации культуру;
• «разделяемость взглядов» - показатель, характеризующий количество основных положений, норм, ценностных ориентаций, традиций и т.д., абсолютно принимаемых всеми членами организации;
• «широта» организационной культуры – величина, характеризующая количественное отношение членов организации, для которых данная организационная культура является доминирующей, к общему количеству членов организации;
• конфликт организационных культур – ситуация, в которой определяющей является не одна организационная культура, а две (три);
• «сила» организационной культуры – степень проявления организационной культуры и ее влияния на поведение персонала.

    Зарубежные  и отечественные исследования по проблематике организационной культуры позволяют выделить ряд ценностных принципов:

• ориентация на действия, достижение целей;
• это развивающаяся организация, строящая свои отношения с субъектами внутренней и внешней среды на основе понимания их системной сущности и уникальности и ни жалеющая усилий на получение все новых и новых знаний о деловых партнерах и сотрудниках для их лучшего понимания;
• культурная организация – это современная организация по всем факторам культуры (материальным и духовным);
• это гармоничная организация, в которой отдельные элементы культуры по уровню своего развития, по направленности, по идеям, целям, задачам, способам достижения целей соответствуют друг другу;
• самостоятельность и предприимчивость (поощрение лидеров, новаторов);
• это опирающаяся на современные достижения наук социально-экономическая и техническая система;
• это организация, живущая по закону, а не «по понятиям»;
• производительность от человека (рядовой персонал рассматривается как главный источник достижений в области качества и производительности);
• это организация, в которой людей воспринимают как главную ценность, а, следовательно, организуют взаимодействие между людьми и группами на психологическом уровне, поскольку самое ценное в человеке - его душа (такой взгляд на работников корпорации, или точка зрения, или нравственная позиция руководителя, или подход, может быть назван системным социально-психологическим подходом);
• простота форм управления, немногочисленность управленческого штата;
• одновременное сочетание свободы и жесткости в управлении (фирма предстает одновременно и централизованной, и децентрализованной).[4].

    Выделяют  два аспекта организационной культуры: объективный и субъективный. Объективный аспект обычно связывается с физическим окружением, создаваемым в организации (само здание, его дизайн, место расположения, оборудование, мебель, цвет и объем пространства, удобства и пр.). Субъективный аспект исходит из разделяемых работниками образов, предположений, веры, ожиданий, а также группового восприятия организационного окружения с его ценностями, нормами, ролями. Сюда включают ряд элементов символики, особенно ее «духовной части». Субъективный аспект создает больше возможностей для нахождения, как общего, так и различий между людьми и между организациями. 

    1.2. Структура организационной культуры

    Организационная культура складывается при формировании предприятия, учреждения. В момент создания и в первые годы жизни организации формируется та культура, которая изначально соответствовала представлениям его создателям. Далее культура развивается, наполняется более глубоким смыслом и принимается новыми сотрудниками. Решающий вклад в развитие организационной культуры вносит ее высшее руководство. В процессе развития организации, создание отделов можно говорить об организационной культуре подразделения.

    Существует  несколько уровней организационной  культуры. Она включает в себя миссию организации, ценности, цели, нормы, обычаи, ритуалы.

    Миссия  организации представляет набор  концептуальных положений в обобщенной форме раскрывающих то, чему решила посвятить себя организация. В данном случае миссию можно сравнить с религией организации. Каждый член организации должен представлять ту миссию, которую выполняет организация, что бы активнее организовать себя как личность. Организация, имеющая миссию, излучает жизненную силы и является источником колоссальной энергии. В ней рождается энтузиазм, который распространяется на все уровни. Миссия должна быть четко сформулирована с привлечением персонала и открыто, представлена всем участникам организационной деятельности. Именно на ее основе вырабатываются цели и критерии эффективности принимаемых решений.

    Организационные ценности являются индикатором организационной культуры и ключевой категорией, определяющей успех, удовлетворенность трудом и профессиональный престиж. Формирование любой организации начинается с определения базовых ценностей. Они призваны объединить идеи создателей организации с индивидуальными потребностями и интересами сотрудников. Среди ведущих индивидуальных ценностей выделяют уважение коллег, творческое удовлетворение, трудолюбие, отзывчивость, справедливость, скромность, терпимость, инициативность, состязательность.

    Цель  – это желаемый результат, которого стремится добиться организация. Любая  организация имеет множество  целей, среди которых принято  выделять три вида: цели-задания, цели-ориентации и цели-системы.

    Цели-задания - это программы, планы, поручения, которые ставятся извне организацией более высокого уровня и отражают основные предназначения данной организации. Эти цели должны быть приоритетными.

    Цели-ориентации - это особые цели отдельных подструктур  и членов организации, связанные с удовлетворением их разнообразных потребностей и интересов и реализуемые через организацию как человеческую общность.

    Цели-системы - это цели, вытекающие из необходимости  обеспечения целостности организации, стабильности функционирования, сохранения интегративных качеств.

    Нормы - это средства регуляции поведения  индивидов и групп, общие правила, действующие непрерывно во времени  и обязательны для всех, - это  требование, предписание, пожелание  и ожидание от личности определенного  поведения. Нормативная сторона организационной культуры включает чрезвычайно широкий круг требований.

    Обычай - устойчивая система норм поведения  человека в различных сферах общественной жизни, прочно превратившаяся в привычку. Приняв форму определенного стереотипа поведения, обычаи регулируют поведение людей, нередко освобождая их от принятия самостоятельного решения.

    Ритуал  – это система символических  поведенческих актов. При помощи различных ритуальных форм взаимодействия удается приобщить всех сотрудников  к основным организационным ценностям и традициям, сформировать корпоративный дух и единство всего персонала. Ритуалы призваны обеспечить преемственность между различными поколениями в той или иной организации для передачи организационных традиций и накопленного опыта через символы. Кроме того, ритуалы часто становятся праздником, перерывом в потоке будней; праздником, который знакомит и приобщает сотрудников к ценностям.[5].

    Манера  одеваться, стиль одежды является непременным  атрибутом организационной культуры. Именно этому элементу организационной культуры уделяется большое внимание со стороны специалистов. Большинство организаций, добившихся успехов в своем деле, имеют униформу либо особые знаки принадлежности к ней.

    Все перечисленные элементы организационной  культуры стремятся к самовоспроизводству и сохраняют культуру как единое целое.

     2. Совершенствование  организационной  культуры

    2.1. Условия совершенствования  организационной  культуры

    Вырабатывая меры воздействия на организационную  культуру, исходят из основных принципов ее формирования. Индикаторами  необходимых перемен в организационной культуре являются увеличение текучести и абсентеизма, снижение производительности, возникновение конфликтов сотрудников с администрацией, организации с государственными органами и т.п.

    В результате анализа организационной культуры могут быть выявлены следующие, стратегически важные критические ситуации, когда организационная культура не соответствует функциям структурных подразделений, функциональному или морфологическому содержанию организации, структуре управления, стадии развития организации, стратегии организации. Каждая из критических ситуаций предполагает индивидуальный подход, сложный ряд взаимосвязанных выводов и решений.

    Успех организации предполагает высокую  степень совместимости и организационной культуры. Чтобы достичь этого, выделяют следующие подходы:

• игнорируется культура, препятствующая эффективному выполнению выбранной стратегии;
• система управления подстраивается под существующую в организации культуру. Этот подход основан на признание имеющихся барьеров, создаваемых культурой для выполнения желаемой стратегии, и выработки альтернатив по «обходу» этих препятствий без внесения серьезных изменений саму стратегию;
• делается попытка изменить культуру в соответствии с выбранной стратегией;
• стратегия подстраивается под существующую культуру.

    Руководство организации может воздействовать  на развитие культуры  двумя способами[6]. Первый представляет собой как бы оценку сверху, которая должна вызвать энтузиазм у большинства членов организации. Это предполагает наличие искренних личных обязательств лидера по отношению к ценностям, в которые он верит. Применение второго способа начинается с нижних уровней организации. Менеджеры должны отслеживать по всей организации, что в ней происходит, стараясь при этом шаг за шагом воздействовать на культуру организации, используя инструмент оценки организационной культуры (OCAI). Данный инструмент преследует цель результативной и тщательной диагностики именно тех важных аспектов организации, которые определяют фундамент ее культуры. Инструмент OCAI предназначен для оценки шести ключевых измерений организационной культуры. Выполнив оценку, можно получить картину  того, каким образом работает организация и какими ценностями она характеризуется.  

    2.2. Использование рамочной  конструкции для  диагностики и  изменения организационной  культуры.

    Организационная культура отличается исключительной широтой и охватывает всю сферу деятельности организации. Она объединяет в себе сложный, внутренне связанный, исчерпывающий и вместе с тем не вполне определенный набор факторов. Из этого следует, что при диагностике и оценке организационной культуры не исключается возможность добавления любого фактора, имеющего отношение к делу. Релевантность какого-то одного дополнительного элемента всегда можно аргументировать. Таким образом, чтобы определить наиболее важные измерения, на которых следует сосредоточить внимание, нам необходима приемлемая рамочная конструкция, некий теоретический фундамент, позволяющий сузить и четко сфокусировать поиск ключевых измерений культуры.

    Использование рамочной конструкции  помогает диагностировать  и изменять на ранней стадии основы организационной культуры, которые развиваются на протяжении жизненного цикла самих организаций и под воздействием на них окружающей среды. Кроме того, каркас является удобным средством для установления в первом приближении направления изменения этих основ. Каждый профиль организационной культуры отражает ее основополагающие элементы, включая стиль менеджмента, стратегические планы, нравственный климат, систему вознаграждений, сущность объединяющих принципов, особенности лидерства и базисные ценности организации. Таким образом, для изменения культуры требуется сначала их идентифицировать, а затем изменить. Задача идентификации и генерирование альтернатив оказываются ключевой проблемой, с необходимостью решения которой сталкиваются люди, заинтересованные производить изменения в культуре.

      Что же именно нужно изменить  в организационной культуре и  как разработать стратегию по  инициированию ключевых элементов  этих перемен. Методика строится  на диалоге  между лицами, которым  поручается начать процесс изменений  и затем управлять ими. Обычно в эту работу вовлекаются менеджеры, близкие к высшему звену управления, но в ней могут принимать участие и члены всех уровней.

    Поскольку культура  многих организаций неосознаваема  ее носителями, то у большинства  сотрудников наступают трудные времена, когда они пытаются идентифицировать или описать культуру собственной организации, не  говоря уже о том, чтобы пробовать в одиночку ее осознанно изменить. Возникает именно та ситуация, в которой инструмент оценки OCAI может оказаться особенно полезным. Он помогает  раскрыть или хотя бы поверхностно отобразить те аспекты культуры, которые иным способом не были бы идентифицированы или  четко обозначены членами организации. OCAI позволяет менеджеру или потенциальному агенту по изменению сказать членам организации следующее:

    Вот инструмент, который мы можем использовать для идентификации

    ключевых  характеристик нашей культуры. Он фокусирует внимание на шести элементах, показывающих, кто мы такие и каков  наш подход к сложным организационным  задачам. Этот инструмент позволяет измерить, где наша организация находится теперь, и определить, к чему мы хотим ее привести. Мы можем использовать OCAI в качестве части систематического технологического приема, помогающего определить, какие критерии культуры иметь в виду в период проведения исследования. Он поможет нам также сформулировать повестку дня наших действий.[7]

    Процесс трансформации может быть проведен и начинающими, и опытными агентами по изменениям.  

    2.3. Пути совершенствования организационной культуры

    Предлагаемая  методика состоит из шести шагов  приема, соблюдение которых поможет  спланировать и реализовать действия по совершенствованию организационной  культуры. Назначение упомянутых шести  шагов состоит в том, чтобы  ускорить вовлечение людей в дело изменения культуры, минимизировать их сопротивление, разъяснить всем заинтересованным лицам, какими именно будут акценты новой культуры, выявить, что же останется в организации неизменным, и сконструировать систему целенаправленных действий, осуществление которых с самого начала затронет движущие силы культурных изменений.

    Шаг 1. Диагноз нынешнего  состояния и достижение консенсуса:

    Во-первых, необходимо наметить ведущих специалистов в области перспективных представлений  об организационной культуре в целом. Им предстоит индивидуально сделать оценку с помощью инструмента OCAI. Во-вторых, следует собрать этих людей для общей выработки согласованного взгляда на нынешнюю культуру организации. Важно получить мнение тех лиц, которые могут представить себе организацию иной, чем другие.

    Если  число людей, привлеченных к выполнению оценки,  велико, лучше разделить  их на подгруппы и добиться, чтобы  каждая подгруппа построила общую  диаграмму культуры. Особенно важно  обсудить причины, которые приводят то или иное лицо к его рейтинговой оценке культуры организации.

    После того как каждая подгруппа достигнет  консенсуса в определении профиля  нынешней организационной культуры, их представителей следует собрать  и построить общий согласованный  профиль.

    Шаг 2. Диагноз и достижение консенсуса в понимании будущей культуры организации.

    Второй  шаг состоит из повторения процедуры  первого шага, но сосредотачивая внимание на предпочтительной или желательной  культуре. Обсуждение нынешней культуры должно проводиться отдельно от обсуждения предпочтительной культуры таким образом, чтобы оба обсуждения не повлияли одно на другое. Дискуссии лучше всего проводить по вопросам, представляющим  наибольшую ценность с точки зрения процесса в целом.

    Шаг 3. Осмысление результатов.

    На  третьем этапе совершенствования организационной культуры вычерчиваются профили нынешней и предпочтительной культуры и четко выявляются различия. Отсутствие существенных различий не означает, что нет необходимости в серьезных изменениях. Небольшие сдвиги могут быть не менее важными, чем существенные преобразовательные процедуры. Более того, малые изменения в конкретном типе культуры могут оказаться так же трудно осуществимыми, как и большие. Величина несоответствия между типами нынешней и предпочтительной культуры, определяемого графически, дает четкое представление, на каких вопросах следует сосредоточить внимание.

    Наиболее  важная составляющая этого шага состоит  в поиске специалистов, способных  обеспечить успешность в преобразованиях  культуры.

    Шаг 4. Истории - иллюстрации.

    Самым наглядным способом освещают и показывают организационную культуру разного рода истории.  То есть ключевые ценности, желательная ориентация и принципы поведения, характеризующие новую организационную культуру, обычно более четко доводятся до сведения слушателей посредством рассказов о поведении сотрудников, обладающих этими качествами. Уроки приемлемого поведения в новой культуре, которые служащие извлекают из неоднократно услышанных историй, быстро и однозначно запечатлевают в их сознании желаемые ценности, атрибуты поведения, моральные принципы.

    Таким образом, на этом шаге члены команды  должны выбрать два-три случая или  события, наглядно формирующих те ценности, которые они хотели бы перенести  в будущую организационную культуру.

    Шаг 5. Стратегические действия.

    Пятый шаг ориентирован на выбор особых действий, необходимых для ускорения  перемен. По мере достижения консенсуса команде нужно установить, что  необходимо привести в движение, что  притормозить, чему позволить продолжаться, чтобы начался процесс изменения культуры. Другими словами, на этом шаге требуется четко определить действия и поведение, которые будут взяты на вооружение как составная часть совершенствования культуры.

    Шаг 6. План реализации.

    Заключительный  шаг состоит в разработке плана  реализации, дополненного таблицами сроков с указанием точек отчетности. Он-то и станет началом процесса совершенствования организационной культуры. Необходимо определить несколько ключевых путей, по которым сразу же можно начать делать шаги; дать целевую установку по основным темам, возникающим в результате выполнения всего того, о чем говорилось при описании шагов 4 и 5. Действий, на которые должна быть направлена энергия и которые получат основную долю внимания, может быть не более пяти. Крайне важно четко определить принципы поведения и аспекты компетентности, которые необходимо развить в себе или усовершенствовать каждому члену организации для отражения новой культуры.