Аналз внутренней и внешней среды на примере ООО «ФРВ» общественное питание

МИНИСТЕРСТВО  ОБРАЗОВАНИЯ И НАУКИ РФ

БАЛТИЙСКИЙ  ФЕДЕРАЛЬНЫЙ УНИВЕРСИТЕТ им. ИММАНУИЛА  КАНТА

 

 

Кафедра менеджмента

 

 

 

 

ИНДИВИДУАЛЬНАЯ  РАБОТА

по дисциплине «Стратегический менеджмент»

на примере  ООО «ФРВ» общественное питание

 

 

 

студенток 4 курса 7 группы

очной формы  обучения

специальности «Менеджмент организации»

Скорейко Александры Валентиновны

Гавриленко  Алины Александровны

 

Научный руководитель:

д.э.н., проф. кафедры менеджмента,

Шеховцева Лидия Семеновна

 

 

 

Калининград

2013

 

Содержание

1. Стратегический анализ внутренней среды фирмы  и оценка ее положения на рынке………………………………………………………..3
1. Анализ стратегических показателей деятельности компании………….3
2. SWOT – анализ…………………………………………………………….4
3. Оценка конкурентной силы фирмы………………………………………5
2. Стратегический анализ внешней среды фирмы………………………….6
1. Анализ основных экономических показателей отрасли………………...6
2. Оценка привлекательности отрасли……………………………………………………………………..6
3. Модель стратегических групп ……………………………………………7
3. Программно-целевой метод управления………………………………...10

 

1. Прогнозирование развития среды……………………………………….10
2. Разработка «ДЕРЕВА ЦЕЛЕЙ»…………………………………………10
3. Оценка целей……………………………………………………………..12
4. Разработка стратегий развития организации……………………………15
1. Деловая стратегия организации…………………………………………15
2. Функциональная стратегия……………………………………………...17

 

 

 

 

 

 

 

 

 

  СТРАТЕГИЧЕСКИЙ АНАЛИЗ ВНУТРЕННЕЙ СРЕДЫ ФИРМЫ И ОЦЕНКА ЕЕ ПОЛОЖЕНИЯ НА РЫНКЕ

 

Анализ  стратегических показателей деятельности компании

 

Таблица 1. Динамика стратегических показателей, тыс. рублей

Показатель	2007	2008	2009	2010	2011
Доля рынка, %	17%	15%	12%	7%	7%
Объем продаж, тыс. руб.	35100	26350	10200	12850	15020
Темп роста объема продаж	-	0,75	0,39	1,26	1,17
Численность рабочих, чел	28	22	14	14	14
Выработка на одного работника	1253,6	1197,7	728,6	917,9	1072,9
Темп изменения производительности труда	-	0,96	0,6	1,26	1,17
Затраты	28145	20520	8040	10420	11290
Валовая прибыль	6955	5830	2160	2430	3730
Рентабельность	24,7	28,4	26,9	23,3	33

 

Уменьшение  доли рынка предприятия произошло  из-за массового открытия кафетерий, ресторанов, закусочных на побережье  Балтийского моря в городе Светлогорске. Из таблицы видно, что к 2011 году уменьшение доли приостановилось  и осталось на отметке в 7%.

Можно выделить быстрый спад объема продаж за 2008 и 2009 год. Причиной такому спаду является кризис 2008 года, а также открытие конкурентов в городе. С 2010 года наблюдается  рост объема продаж, хотя темп роста  за 2011 год ниже, чем за 2010 год.

За 2 года кризиса количество рабочих сократилось  в два раза, но с 2009 по 2011 ситуация стабилизировалось и количество рабочих не меняется. Выработка на одного работника снижалась до 2009 года, на данный момент увеличивается.

Затраты на производство вместе с объемом  продаж как падают так и повышается, валовая прибыль ведет себя аналогично.

 

SWOT – анализ

Среда	Актив (+)	Пассив (-)
Внутренняя	Сила «S»	Слабость «W»
	Разнообразие блюд (самое большое меню в городе) Компетентность сотрудников Высокое качество продукции Созданное «имя» на рынке Постоянные клиенты Летняя площадка Близость к морю (географическое положение) Специальные предложения Домашний хлеб Наличие фирменных блюд	Стареющие технологии приготовления блюда Высокие цены на продукцию Устаревающий интерьер Неэффективная загрузка крупных производственных помещений Нет рекламы сезонность
Внешняя	Возможности «О»	Угрозы «Т»
	Привлечение новых сегментов рынка Увеличение доли рынка Снизить себестоимость продукции Привлечь инвестиции Обновить подачу/приготовление блюд Обучение персонала	Увеличение доли рынка у конкурентов Изменение вкусов и потребностей клиентов

 

Таблица 2. SWOT-анализ фирмы

В  проведенном  анализе можно увидеть, что у  кафе «Вика» есть определенная репутация  и постоянные клиенты. Много плюсов , такие как специальные предложения, меню, персонал.

Самой главной  слабостью или проблемой является устаревание технологий приготовления  блюд, а так же самой техники  в кафе. Выгодным плюсом для организации  является непосредственно близость к морю, но и выливается в минус  сезонность.

Основную  выручку кафе реализует с мая  по октябрь. Как видно из анализа  предприятие имеет достаточно возможностей, а именно расширить рынок, привлечь инвестиции и т.д. Угрозу для организации  представляют в большей мере конкуренты, давящие со всех сторон.

 

Оценка  конкурентной силы фирмы

Таблица 3. Оценка конкурентной силы фирмы

КФУ	Кафе «Вика»	Конкуренты				Вес факторов
		Кафе «Любимое»	Бар «У друзей»	«Круассан кафе»	Кафе «Новый очаг»
Качество блюд	9/1.8	6/1.2	6/1.44	7/1.4	7/1.4	0.2
Репутация фирмы	8/0.8	9/0.9	7/0.7	8/0.8	10/1	0.1
Производственные возможности	5/0.5	7/0.7	5/0.5	7/0.7	8/0.8	0.1
Технологические навыки	9/0.45	8/0.4	9/0.45	8/0.4	9/0.45	0.05
Реклама	2/0.1	5/0.25	1/0.05	6/0.3	2/0.1	0.05
Финансовое положение	7/0.7	9/0.9	6/0.6	8/0.8	8/0.8	0.1
Издержки по сравнению с конкурентами	7/1.4	8/1.6	5/1	9/1.8	7/1.4	0.2
Обслуживание клиентов	8/1.6	8/1.6	7/1.4	5/1	7/1.4	0.2
Общая невзвешенная оценка	55/3	60/1	46/4	58/2	58/2	-
Общая взвешенная оценка	10.8/1	7.55/2	6.14/5	7.2/4	7.35/3	1.00

 

Общая взвешенная оценка  позволяет провести более  точный анализ  конкурентной среды  фирмы, так как  они учитывают  вес, значимость каждого фактора.

Проведенный анализ показал, что кафе Вика занимает первое место  в общем рейтинге конкурентов, причем  отрыв от конкурентов  значителен и составляет 3.25.

 

 

Стратегический  анализ внешней среды фирмы

 

Анализ основных экономических  показателей отрасли (общественное питание)

 

Показатель	Величина или характеристика
1 размеры рынка: -годовой объем продаж	214571тыс руб
2 темп роста рынка	13-15% в год ( после кризиса)
3 число конкурентов и их относительные  размеры	Около 15 организаций, с объёмом продаж каждой около 16млн в год, с долей  рынка от 5-10%.
4 количество покупателей и их  финансовые возможности	Около 400 тыс человек в год, с доходом выше среднего
6 направление и темпы технологических  изменений	Быстрые темпы изменений в ассортименте продукции и  технологии
7 легкость вхождения в отрасль  и выхода из нее	Легко войти и выйти. Первоначальный капитал зависит от  масштаба производства
8 характеристика продукции: дифференцируемая  или стандартизированная	Дифференцируемая
9 характеристика капитальных вложений  в отрасль	Капитальные вложения осуществляются на среднем уровне, с периодичностью раз в 5 лет
10 доходность, рентабельность отрасли	Рентабельность на среднем уровне, зависит от стратегии входа (агрессивная  стратегия роста или нет )
11 стадия жизненного цикла отрасли	Медленный рост.

 

Анализ основных показателей отрасли  показал, что  в отрасль легко  войти, но с агрессивной стратегией, при этом  отрасль необходимо предварительно изучить. Для фирм, работающих на рынке есть опасность увеличения конкурентов. Но если фирма занимает лидирующую позицию в отрасли, то ей не стоит покидать ее. Фирмам с маленькой долей на рынке тяжело конкурировать.

 

Оценка  привлекательности отрасли (рынка)

 

 

Критерий привлекательности	Относительная важность критерия ( вес)	Оценка в баллах	Взвешенная оценка
Размер рынка	0.1	3	0.3
Рост рынка	0.2	6	1.2
Легкость входа	0.3	9	2.7
Рентабельность	0.3	7	2.1
Этап ЖЦТ	0.1	5	0.5
Всего	1		6.8

 

 Так как отрасль является  привлекательной для новых фирм, в нее легко войти, то для  нашей компании условия в этой  отрасли непривлекательные. Рекомендуется  проявлять осторожность, принимать  шаги по защите конкурентоспособности,  возможно принятие решения диверсификации  в более привлекательные отрасли  (сферы деятельности).

 

Модель  стратегических групп

 

 

Уровень

Цена/Качество

 

В	Б
С       А		В
Н		Г	Д

 

1   2        3    4  По асс-ту

 

1. Специализированные блюда
2. Полный ассортимент блюд ( выпечка, пицца, горячие блюда, десерты)
3. Ограниченный ассортимент блюд
4. Полный ассортимент массового спроса

 

А-  фирмы с определенными видами блюд ( фаст фуд, напитки, шашлык)

Б- кафе с различными блюдами и разными видами кухни ( японская, итальянская, горячие блюда, напитки, алкоголь, десерты)

В- ограниченный ассортимент блюд, один вид кухни

Г- низкое соотношение Цена/Качество, ограниченный ассортимент( кафе, торгующие по низким ценам)

Д- секция супермаркетов, с полным ассортиментом массового спроса.

В результате построенной модели мы оценили положение фирмы на рынке, проанализировали состояние конкуренции  и выбрали направления возможного пути развития:

Во – первых, это расширение ассортимента блюд при неизменном соотношении цена/качество

Во – вторых,  повышение соотношения  цена/качество, при неизменном ассортименте

И наконец,  расширение ассортимента с  одновременным  повышением соотношения  цена/ качество, что позволит увеличить  нашу долю на рынке.

 

 

Программно-целевой  метод управления

 

Прогнозирование развития среды:

 

Миссия – «Мы оставляем после  себя не только чувство насыщения, но и гармонии и счастья»

Цели: оставаться стабильными на рынке  в течении следующих 15 лет, быть надежными, завоеать большую долю на рынке.

Основные направления в деятельности – расширения ассортимента блюд, повышение  соотношение цена качество, смешанное.

 

 

Разработка «ДЕРЕВА ЦЕЛЕЙ»

 

 

 

 

 

Оценка целей

Оценка целей первого уровня

Критерий оценки	Вес критерия	Цели 1-го уровня
		С1	С2	Контрольная сумма
Увеличение объема прибыли	0,4	0,7	0,3	1
Увеличение скорости продаж	0,6	0,4	0,6	1
	q=1	r1=0.7	r2=0.3	1

 

Оценка целей второго уровня

Критерий оценки	Вес критерия	Цели второго уровня
		С11	С12	С13	С14	С21	С22	С23	Контрольная сумма
Увеличение объема прибыли	0,5	0,2	0,15	0,1	0,05	0,05	0,25	0,2	1
Увеличение скорости продаж	0,5	0,1	0,3	0,15	0,15	0,1	0,1	0,1	1
	q=1	r11=0.3	r12=0.2	r13=0.05	r14=0.1	r21=0.05	r22=0.25	r23=0.05	1

 

 

 

Оценка целей третьего уровня

Критерий оценки	Вес критерия	Цели третьего уровня
		С111	С121	С122	С131	С132	С133	С141	С142	С143	С211	С212	С221	С222	Контрольная сумма
Увеличение объема прибыли	0,6	0,11	0,04	0,09	0,04	0,1	0,11	0,11	0,07	0,09	0,08	0,07	0,06	0,03	1
Увеличение скорости продаж	0,4	0,13	0,06	0,07	0,02	0,13	0,14	0,08	0,04	0,11	0,1	0,05	0,06	0,01	1
	Q=1	r111=0.2	r121=0.05	r122=0.06	r131=0.19	r132=0.08	r133=0.06	r141=0.06	r142=0.06	r143=0.05	r211=0.04	r212=0.05	r221=0.07	r222=0.05	1

 

 

 

 

Определяем общие коэффициенты важности целей и выполним ранжирование целей:

R1=0.042   1

R2=0.007   4

R3=0.0084   3

R4=0.00665   5

R5=0.0028   9

R6=0.0021   10

R7=0.0042   6

R8=0.0035   8

R9=0.0035   8

R10=0.00075   11

R11=0.00075   11

R12=0.00375   7

R13=0.00375   7

R14=0.015   2

Осуществим распределение ресурсов.

Допустим Т=100 тыс. руб.

Поскольку ∑R не равна 1.

∑R=0.10415, то определим коэффициент нормирования

Kn=1/∑R, Kn=9,6

Затем распределим ресурсы:

Т1=40320

Т2=6720

Т3=8080

Т4=6384

Т5=2688

Т6=2013

Т7=4032

Т8=т9=3360

Т10=т11=720

Т12=т13=3600

Т14=14400

Контрольная сумма = ∑Т=100000 рублей

Все верно!

 

 

 

Разработка системы стратегий

Деловая стратегия организации

Деловая стратегия  представляет собой план управления отдельной сферой бизнеса и нацелена на укрепление долгосрочной конкурентной позиции компании на рынке. Выделяют следующие виды стратегии конкуренции:

1. Стратегия низких издержек, т е стратегия лидерства по издержкам ( конкурентные преимущества создаются за счет  снижения издержек на единицу продукции)
2. Стратегия дифференциации. Стратегия дифференциации  направлена на придание товарам специфических черт, отличающих их от товаров фирм-конкурентов. Конкурентное преимущество достигается за счет привлечения дополнительных покупателей, роста продаж и цен за уникальные свойства товара.
3. Стратегия фокусирования ориентирована на один из сегментов рынка, группу покупателей. Конкурентные преимущества достигаются за счет сокращения затрат и цен, дополнительные продажи и более высокие цены за диверсифицированные свойства товаров.

Кафе Вика предлагается выбрать стратегию  дифференциации, которая позволяет  получить конкурентное преимущество за счет производства новых блюд/ услуг, отличающихся от конкурентов. Центральным  в этой стратегии является понимание  нужд потребителя. Необходимо знать, что  ценится потребителем , предоставлять именно требуемый набор качеств и соответственно назначать цену.

Данную стратегию целесообразно  использовать  в кафе Вика, так  как:

• Клиенты данного кофе  ориентированы на качество товаров (услуг)
• Наличие у кафе финансовых ресурсов
• Дифференциация  открывают новые возможности развития бизнеса
• Дифференцированные товары (достаточно широкий выбор кухни, и большой ассортимент предлагаемых товаров)

Грамотная дифференциация  в кафе Вика  в перспективе  даст  следующие результаты:

• Рост прибыли, даже если доля рынка остается неизменной.
• Увеличение рыночной доли, рост доходов, даже если цены будут сопоставимы с ценами конкурентов.
• Полученные доходы покрывают инвестиционные затраты и издержки, связанные с созданием стратегии дифференциации.

При данной стратегии предприятие старается  придать продукту что-то отличительное, необычное, что может нравиться  покупателю и за что покупатель готов  платить. Стратегия дифференциации направлена на то, чтобы сделать  продукт не таким, каким его делают конкуренты.

Стратегия дифференциации привлекательна, когда запросы и предпочтения потребителей становятся разнообразными и не могут удовлетворяться стандартными блюдами. Для того, что бы стратегия  дифференциации была успешной, кафе Вика необходимо периодически изучать запросы  и поведение посетителей, для  того, чтобы знать, какому блюду посетители отдают предпочтение, за что они  готовы платить.

В связи с  этим необходимо добавить в меню фирменные  блюда и десерты, отличающиеся особыми  вкусовыми качествами и атрибутами, с содержанием ароматных ингредиентов. Это позволит привлечь большее количество потребителей и обеспечит конкурентное преимущество, приведет к увеличению объема продаж и повышению лояльности покупателей к кафе. Для выгодной дифференциации необходимо поддерживать затраты на ее проведение ниже уровня повышенной цены, по которой можно  предложить посетителям кухню с  набором дополнительных  характеристик  и атрибутов. Например, кафе Вика можно  предложить следующие дополнительные выгоды для посетителей:

- строительство бесплатной парковки  для посетителей

- мятные леденцы после еды

- «вкусные» подарки детям и  особые знаки внимания в день  рождения

Дифференциация  создает для кафе определенную защиту от стратегии конкурентов, так как  у  посетителей развивается лояльность по отношению к данному кафе, и  они готовы платить за понравившееся  блюдо, обслуживание и пр. Успешная дифференциация создает входные  барьеры ( за счет лояльности покупателей и уникальности блюд) для новичков в отрасли, помогает кафе избежать угрозы со стороны блюд - субститутов, так как их характеристики и качества не сравнимы с дифференцируемой продукцией. Дифференциация будет обеспечивать более прибыльное конкурентное преимущество, если она базируется на:

- качестве блюд

- превосходном обслуживании посетителей

 

 

Функциональные  стратегии

Кадровая  стратегия

Кадровая  стратегия – это определенное руководством организации приоритетное направление действий, учитывающее ее стратегические задачи и ресурсные возможности, которые необходимы для достижения долгосрочных целей по формированию высокопрофессионального, сплоченного и ответственного коллектива. 

Любое предприятие, которое ориентировано  на успешное существование и развитие, планирует свою деятельность не только на ближайший период, но и на перспективу  и очень важную роль в этом играет кадровая стратегия организации.

Основные  черты:

- имеет долгосрочный характер (формирование  системы мотивации, психологических  установок, системы управления  персоналом)

- связь  со стратегией предприятия  в целом ( при изменении стратегии предприятия необходимо корректировать и кадровую политику: изменить структуру и численность персонала, его квалификацию и навыки, методы и стиль управления )

Разработка  кадровой стратегии 

Процесс разработки и реализации кадровой стратегии является непрерывным. Это  находит отражение в тесной взаимосвязи  с решением стратегических задач  предприятия как на краткосрочный  и среднесрочный периоды, так  и на длительную перспективу. Такого рода конкретизация кадровой стратегии  воплощается в стратегическом плане, где содержатся задачи и конкретные мероприятия по ее выполнению, сроки  выполнения, ответственные лица по каждой отдельно взятой задаче, объем  ресурсов необходимых для реализации (финансовых, информационных и др.). 

 

Разрабатываемая стратегия должна способствовать:

- усилению возможностей предприятия  противостоять конкурентам на  рынке труда, максимально эффективно  использовать свои сильные и  слабые стороны во внешнем  окружении

- увеличению конкурентных преимуществ предприятия посредством создания условий для эффективного использования и развития трудового потенциала, формирования компетентного и квалифицированного персонала

- раскрытию способностей работников  к, творческому развитию, для достижения  не только целей предприятия,  но и личных целей сотрудников.

Стратегия управления персоналом включает:

• отбор персонала
• оценка квалификации,
• вознаграждение, в т.ч. в виде заработной платы, участия в прибылях
• развитие персонала.

 

Основные составляющие политики управления кадрами, осуществляющие содействие достижению целей организации:

-повышение результативности работы  персонала

- привлечение в кафе Вика  самых лучших кадров

- обучение и развитие кадрового  потенциала

- создание эффективной системы  вознаграждений

Для привлечения на работу в кафе Вика лучших из лучших предлагается:

• Отслеживать ситуацию на рынке труда
• Проводить  мероприятия для максимально быстрой адаптации новых работников
• Проводить специальные тесты и собеседования, позволяющие выделить из группы претендентов кандидатов с необходимыми качествами

Для развития персонала кафе Вика необходимо проводить :

- тренинги,

- семинары,

- тимбилдинг ( для развития и формирования психологического климата в коллективе)