Анализа внутренней и внешней среды

Министерство образования и  науки РФ

САРАТОВСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ УНИВЕРСИТЕТ

ИМЕНИ Н.Г. ЧЕРНЫШЕВСКОГО

 

Институт дополнительного профессионального  образования

 

 

 

Кафедра менеджмента в образовании

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

_____________________________________________________________

 

_____________________________________________________________

 

 

 

 

Контрольная работа по дисциплине «стратегический менеджмент»

студента группы 322,

обучающегося по специальности 

080507 «Менеджмент организации»,

шарова людмила владимировна

 

 

Руководитель: Д. э. н., доцент

мызрова ольга александровна

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

САРАТОВ

2013

Содержание

 

 

Введение

Любая организация находится и функционирует в рамках внешней и внутренней сред. Они предопределяют успешность функционирования компании, накладывают определенные ограничения на операционные действия и в какой-то степени, каждое действие компании возможно только в том случае, если среда допускает его осуществление.

Внешняя среда является источником, питающим организацию ресурсами, необходимыми для поддержания ее внутреннего потенциала на должном уровне. Организация находится в состоянии постоянного обмена с внешней средой, обеспечивая тем самым себе возможность выживания. Но ресурсы внешней среды не безграничны. И на них претендуют многие другие организации, находящиеся в этой же среде. Поэтому всегда существует возможность того, что организация не сможет получить нужные ресурсы из внешней среды. Это может ослабить ее потенциал и привести ко многим негативным для организации последствиям.

Задача стратегического управления состоит в обеспечении такого взаимодействия организации со средой, которое позволяло бы ей поддерживать ее потенциал на уровне, необходимом для достижения ее целей, и тем самым давало бы ей возможность выживать в долгосрочной перспективе.

Изучение внутренней среды компании дает руководству возможность оценить внутренние ресурсы и возможности компании. Выявляя сильные и слабые стороны компании, руководство имеет возможность расширять и укреплять конкурентные преимущества и, соответственно,  предупредить возникновение возможных проблем.

Как и в случае с внешней средой, задача стратегического менеджмента компании поддерживать и улучшать стороны, которые увеличивают конкурентное преимущество компании в долгосрочном периоде.

Целью данной контрольной работы является изучение теоретической базы для проведения изучения внешней и внутренней среды компании, определение ключевых компонентов обоих сред и практическое применение методик анализа внешней и внутренней среды.

      
1. Краткая характеристика предприятия

Полное фирменное наименование – Общество с ограниченной ответственностью «Альтернатива-Саратов». Сокращенное фирменное наименование – ООО «Альтернатива-Саратов». Организационно-правовая форма – Общество с ограниченной ответственностью.

Общество с ограниченной ответственностью «Альтернатива-Саратов» (в дальнейшем – «Общество») создано по решению участников Общества в соответствии с Федеральным законом «Об обществах с ограниченной ответственностью» и действующим гражданским законодательством РФ.

Место нахождения Общества: Российская Федерация, 410062, г.Саратов, проспект Строителей, корп. литер КМ.

Предметом деятельности Общества является:

- Оптовая и розничная торговля, в том числе – оптовая и розничная торговля стройматериалами, хозяйственными товарами;

- Автотранспортные пассажирские, грузопассажирские и грузовые перевозки;

- Организация и эксплуатация стоянок автотранспортных средств;

-Автотранспортные и авторемонтные услуги (в том числе автосервис);

- Прочие виды деятельности, не запрещенные действующим законодательством.

2. Миссия организации.

Организация «Альтернатива-Саратов»  работает на Саратовском рынке с ноября 2002 года.

Одной из главных задач управления является установление целей, ради достижения которых формируется, функционирует и развивается организация как целостная система.

Целевая функция начинается с установки миссии организации, выражающей философию и смысл его существования. В ней обычно детализируется статус фирмы, декларируются принципы ее работы, заявления и действительные намерения руководства, дается определение самых важных характеристик организации.

Центральным моментом миссии является ответ на вопрос: «Какова главная цель организации?» На первом месте должны стоять интересы, ожидания и ценности потребителя (покупателей произведенной продукции), причем, не только, в настоящее время, но и в перспективе.

Миссия фирмы «Альтернатива-Саратов»: «Предоставление предприятиям и гражданам г. Саратова и области различных видов строительной продукции, санитарно-технического оборудования, а также высокопрофессиональной перевозки грузов, таким образом, в таком объеме и в такие сроки, которые соответствуют высоким профессиональным стандартам и требованиям клиентов, что позволяет обеспечивать постоянную прибыль фирмы и справедливое отношение к своим сотрудникам».

3. Анализ внешней среды

3.1 PEST – анализ

Внешняя среда в стратегическом управлении рассматривается как совокупность двух относительно самостоятельных подсистем: макроокружения и непосредственного окружения.

Анализ внешней среды представляет собой оценку состояния и перспектив развития важнейших, с точки зрения организации, субъектов и факторов окружающей среды: отрасли, рынков, поставщиков и совокупности глобальных факторов внешней среды, на которые организация не может оказывать непосредственное влияние.

Проведя анализ внешней среды, и получив данные о факторах, которые представляют опасность или открывают новые возможности, руководство должно оценить: обладает ли фирма внутренними силами, чтобы воспользоваться возможностями, и какие внутренние слабости могут осложнить будущие проблемы, связанные с внешними опасностями.

Задачами PEST – анализа является рассмотрение политико-правовых, экономических, социо- культурных и технологических факторов влияющих на деятельность предприятия. Для проведения качественного и полного PEST – анализа необходимо подробно рассмотреть каждый фактор и выявить его влияние.

Таблица 1. Факторы внешней среды

Политико-правовые факторы.	Экономические факторы.
1. Стабильная политическая ситуация в стране. 2. Нейтральное отношение государства к деловой активности фирмы. 3. Приемлемое вмешательство государства в деятельность организации.	Существенное замедление темпов инфляции. Рост покупательной способности рубля. Снижение ставки рефинансирования вызовет закономерное снижение банковских ставок по кредитам. Понижение курса доллара и его стабилизация. Продолжение экономического роста. Улучшение деятельности банковской системы.
Социо-культурные факторы.	Технологические факторы.
Рост реальных денежных доходов населения. Рост склонности населения к организованным сбережениям. Рост числа квалифицированных специалистов вследствие повышенного внимания молодёжи к образованию. Изучение и применение зарубежного опыта и использование эффективных методов управления человеческими ресурсами. Особое внимание уделяется совершенствованию системы трудовых отношений на основе социального партнёрства и реформирования трудового законодательства.	Появление современных технологий производства и высокоэффективного оборудования. Вложение инвестиций в усовершенствование технологического процесса и модернизацию оборудования. Постепенная активизация усилий Правительства, направленных на развитие инноваций, ориентированных, прежде всего на модернизацию имеющихся производств. Внедрение программ информатизации и развития экономической деятельности на основе интернет технологий и иных современных информационных технологий, системы электронной коммерции.

Далее на основе таблицы описывается прогноз влияния вышеперечисленных факторов на предприятие в виде краткого резюме.

Таблица 2. Влияние факторов внешней среды на организацию

Факторы PETS – анализа.	Прогноз влияния на организацию.
Политико-правовые факторы
1.Стабильная политическая ситуация в стране. 2. Нейтральное отношение государства к деловой активности фирмы; 3. Приемлемое вмешательство государства в деятельность организации.	1.Несовершенство государственной политики в области инвестирования. 2.Недостаточное внимание поддержке автодорожных предприятий со стороны государства. 3.Фрагментарность законодательства. 4.Неэффективная практика исполнения существующего законодательства.
Экономические факторы
1.Существенное замедление темпов инфляции. 2.Рост покупательной способности рубля. 3.Снижение ставки рефинансирования вызовет закономерное снижение банковских ставок по кредитам. 4.Понижение курса доллара и его стабилизация. 5.Продолжение экономического роста. 6.Улучшение деятельности банковской системы.	1.Повышение цен на энергоносители. 2.Недостаточная для устойчивого роста инвестиционная активность. 3.Уменьшение объемов прибыли предприятий и организаций. 4.Снижение рентабельности производства вследствие опережающего роста издержек по сравнению с объемами производства. 5.Повышение цен на транспортные перевозки. 6.Несовершенство налогообложения (в частности, отмена налоговых льгот на прибыль). 7.Вероятное снижение банковских ставок по кредитам должно вызвать понижение процентов по вкладам. 8.Неблагоприятный деловой климат. 9.Сильное падение объемов капиталовложений, опережающее по своим темпам производственный спад.
Социо-культурные факторы
1.Рост реальных денежных доходов населения. 2.Рост склонности населения к организованным сбережениям. 3.Рост числа квалифицированных специалистов вследствие повышенного внимания молодёжи к образованию. 4.Изучение и применение зарубежного опыта и использование эффективных методов управления человеческими ресурсами.Особое внимание уделяется совершенствованию системы трудовых отношений на основе социального партнёрства и реформирования трудового законодательства.	1.Рост суммарной задолженности по заработной плате. 2.Социальная незащищённость населения. 3.Отсутствие благоприятных экономических условий, позволяющих гражданам обеспечивать высокий уровень социального потребления. 4.Высокий уровень смертности мужчин в трудоспособном возрасте.
Технологические факторы
1.Появление современных технологий производства и высокоэффективного оборудования. 2.Вложение инвестиций в усовершенствование технологического процесса и модернизацию оборудования. 3.Постепенная активизация усилий Правительства, направленных на развитие инноваций, ориентированных, прежде всего на модернизацию имеющихся производств. 4.Внедрение программ информатизации и развития экономической деятельности на основе интернет технологий и иных современных информационных технологий, системы электронной коммерции.	1.Высокая энергоёмкость продукции. 2.Критическое состояние производственной инфраструктуры. 3.Наличие незагруженных технологически эффективных мощностей, квалифицированных кадров, научно-технических заделов и т.п. 4.Возможность использования конкурентами современных технологий (в том числе информационных), позволяющих занять более выгодное положение по ассортименту услуг и уровню затрат.

 

Анализ PEST – факторов позволяет сделать вывод о том, что в целом влияние факторов внешней среды косвенного воздействия носит в целом довольно благоприятный характер.

Наибольшую угрозу для ООО «Альтернатива-Саратов» представляют экономические факторы. Именно на преодоление угрозы со стороны экономических факторов предприятию следует направить свои сильные стороны.

Технологические, политические и социальные факторы дают предприятию умеренные возможности, которые оно в силах реализовать, если правильно направит на это свои сильные стороны, а также, если сумеет использовать эти возможности для усиления своих слабых сторон.

В наибольшей степени благоприятное влияние на организацию оказывают покупатели и поставщики, со стороны которых нет каких-либо существенных угроз. То же можно сказать и о политических, социальных и технологических факторах внешней среды. Таким образом, именно данными возможностями и, прежде всего со стороны покупателей и поставщиков предприятие должно воспользоваться для преодоления своих слабых сторон.

Фирма должна внимательно следить за изменениями факторов косвенного влияния и в случаи их изменения подстраивать свою деятельность к новым условиям работы.

3.2 Пять сил Портера

Сущность данного анализа состоит во влиянии конкурентных сил на деятельность данного предприятия. Необходимо оценить следующие факторы, влияющие на организацию:

- новые конкуренты – вероятность появление новых конкурентов;

- рыночная власть потребителя;

- власть поставщиков;

- конкуренция в отрасли;

- товары-заменители.

Таблица 3. Анализ факторов среды прямого воздействия

Факторы	Возможности	Угрозы
Поставщики	На основе анализа имеющихся поставщиков определять наиболее выгодных и перспективных. Поиск новых поставщиков более качественного и недорогого оборудования и стройматериалов.	Недостаточный уровень обслуживания со стороны поставщиков. Нестабильность цен поставщиков. Нестабильность поставок.
Конкуренция в отрасли и новые конкуренты	Короткие сроки выполнения заказов.	Увеличение числа конкурентов. Конкуренты постоянно расширяют ассортимент предоставляемых услуг. Возможность переключения потребителей на конкурентов.
Потребители	Рост потребности в услугах предприятия.	Потребность в высококачественных услугах. Заинтересованность потребителя в низких ценах. Нестабильное финансовое положение потребителей.
Товары-заменители	1. Продажа качественного и недорогого оборудования и стройматериалов, качественное и своевременное оказание услуг.	1. Достаточное количество товаров-заменителей и аналогичных услуг.

 

Таким образом, внешняя среда прямого воздействия имеет довольно благоприятный характер.

Данный анализ можно представить в графическом виде, наглядно отражающею угрозу со стороны конкурентов и товаров заменителей.

 

Рисунок 1- 5 сил Портера

3.3  Матрица БКГ

Матрица БКГ - наиболее широко используемая матрица портфеля деловой активности, состоящая из 4 квадрантов, разработана ведущей консалтинговой компанией Boston Consulting Group (БКГ).

В основе матрицы лежит модель жизненного цикла товара. Горизонтальная ось показывает долю рынка, которую занимает каждый товар (услуга) предприятия. Вертикальная ось – годовой темп роста. Диаметр круга пропорционален объему дохода отображаемого товара.

Относительная доля рынка определяется как отношение собственной доли к доле наиболее крупного конкурента. Вертикальная линия, разграничивающая квадранты, проходит на уровне 1,0. Темп роста рынка определяется как рост соответствующей услуги к аналогичной за прошедший период (год).

Горизонтальная линия, разграничивающая квадранты, проходит на уровне среднего роста данных услуг  на территории  вашего города (например, = 1,05).

На основе построения БКГ матриц можно делать следующие выводы:

1. «Звезды» необходимо  оберегать и укреплять. Стратегия «звезды»  направлена на увеличение или поддержание доли на рынке.

2. «Вопросительный знак» - данные специальности имеют сильную конкуренцию на рынке; специальности необходимо агрессивно продвигать на рынок, превращая в «звезды» или сворачивать. Основная задача заключается в поддержании отличительных преимуществ данных специальностей в условиях конкуренции.

3. Необходимо контролировать «дойные кровы».

4. Необходимо стремиться поддерживать комбинацию «вопросительный знак + звезда + дойные коровы», которая приводит к наилучшим финансовым результатам функционирования организации.

5. Необходимо стремиться перевести «вопросительные знаки» в звезды, т.к. с приходом неизбежной зрелости сегодняшние звезды превратятся в дойных коров или собак  и уйдут с рынка.

6. Суть портфельного анализа заключается в определении того, у каких подразделений изъять ресурсы (у дойных коров) и кому их передать (звездам и вопросительным знакам).

7. «Собаки» потребуют применить к ним стратегию ликвидации.

Исходные данные для построения матрицы БКГ представлены в таблицах 13 и 14.

Матрица строится с учетом данных ведущего конкурента (по каждому товару  (услуге) или в целом по предприятию.

Таблица 4. Исходные данные для построения матрицы БКГ.

Вид товара, услуги	ООО «Альтернатива-Саратов»			Темп роста, % (стб.2./стб.3 *100)	Объем услуг основного конкурента в 2012 г., тыс. руб.	Конкурентная позиция,   (стб.2./стб.5)
	2012	2011
	тыс. руб.
1	2		3	4	5	6
1.Продажа санитарно-технического оборудования	200		180	111,11	95	2,1
2.Продажа стройматериалов	350		340	97,14	470	0.74
3.Перевозка грузов	120		200	60	250	0.48
4.Автотранспортные и авторемонтные услуги	370		310	119,35	264	1,4

 

Рисунок 2 – Матрица БКГ

Анализ матрицы БКГ:

Ни один товар или услуга не попали в квадрант «звезды», т.е.  товаров или услуг, занимающих лидирующее положение в развивающейся отрасли нет.

Продажа стройматериалов и перевозка грузов, это те услуги, которые являются «дойными коровами». Они занимают лидирующее положение на зрелой стадии, медленный рост или стабильное положение. Продажа стройматериалов и услуга по перевозке грузов имеют постоянных приверженцев, их трудно переманить у конкурентов, сбыт стабилен и не требует значительных затрат. «Дойные коровы» дают больше средств, чем затрачивают. Эти средства идут на поддержание   «звезд», которых в нашей организации не оказалось, и «трудных детей». «Дойные коровы» являются источником средств для диверсификации и проведения различных исследований. Для стимулирования сбыта и поддержания каналов сбыта используется ненавязчивая, напоминающая реклама и проводиться политика «сбор урожая».

«Трудными детьми» оказались автотранспортные услуги и продажа санитарно-технического оборудования. Это значит, что ведущее положение занимают товары конкурентов. «Трудные дети» нуждаются в финансовой поддержке, имеют шанс на успех, так как рынок развивается. Если не оказывать этим товарам финансовой поддержки, то они будут эволюционировать к «собакам». Для того, чтобы они эволюционировали к «звездам» необходимо продолжать затраты на продвижение и активно искать рынки сбыта.

«Собак» в нашей организации не оказалось.

3.4 EFAS – форма 

Форма ЕFAS («Резюме анализа внешних стратегических факторов») используется западными специалистами для обобщения результатов работы по анализу стратегических факторов внешней среды. Проводится анализ готовности организации, реагировать на стратегические факторы внешний среды с учетом их будущей значимости.

Таблица 5. Формы ЕFAS для ООО «Альтернатива – Саратов».

№ п/п	Внешние стратегические факторы	Весовой коэф- фициент	Экспертная оценка	Взвешенная оценка
Возможности
1	Способность переносить опыт и технологические НОУ-ХАУ на новую продукцию или бизнес.	0,1	3	0,3
2	Совершенствование технологии производства	0,15	4	0,6
3	Способность к быстрому расширению производства.	0,15	3	0,45
4	Изменение рекламных технологий	0,05	5	0,25
5	Рост численности специалистов с высшим образованием	0,05	2	0,1
Угрозы
1	Уязвимость перед спадом.	0,1	4	0,4
2	Дорогостоящее ужесточение  технических требований.	0,15	3	0,45
3	Появление нового, сильного конкурента	0,15	4	0,6
4	Рост налогов и пошлин	0, 05	3	0,15
5	Переход на европейские стандарты	0,05	4	0,2
Суммарная оценка		1,00		3,5

 

Суммарная взвешенная оценка равна 3,5, что говорит о стабильности внешней среды к организации ООО «Альтернатива- Саратов».

4 Анализ внутренней среды

4.1 SWOT  - анализ 

Внутренняя среда организации представляет собой стратегический ресурс её развития.

SWOT  - анализ  это совокупный анализ внешней и внутренней среды организации, он позволяет установить связи между сильными и слабыми позициями предприятия, открывающимися возможностями и возможными угрозами. Сильные стороны определяют тип конкурентного преимущества предприятия и являются основой его базовой стратеги. Слабые стороны определяют уязвимость предприятия и потребуют выработки корректирующих воздействий.

ЭТАП 1. На основании внутреннего маркетингового аудита и проведенного опроса клиентов были проанализированы сильные и слабые стороны организации ООО «Альтернатива- Саратов».

ЭТАП 2. Результаты оживленного обсуждения заносятся в матрицу. Вот те вопросы, на которые дает ответ SWOT анализ:

1. Использует ли компания внутренние сильные стороны или отличительные преимущества в своей стратегии?

2. Если компания не имеет отличительных преимуществ, то какие из ее потенциальных сильных сторон могут ими стать?

3. Являются ли слабости компании ее уязвимыми местами в конкуренции и/или они не дают возможности использовать определенные благоприятные обстоятельства?

4. Какие слабости требуют корректировки, исходя из стратегических соображений?

5. Какие благоприятные возможности дают компании реальные шансы на успех при использовании ее квалификации и доступа к ресурсам?

6. Какие угрозы должны наиболее беспокоить менеджера, и какие стратегические действия он должен предпринять для хорошей защиты?

Таблица 6. SWOT-анализ

	Возможности: 1.Стабилизация экономической ситуации за последние 3 года повлекла за собой увеличение уровня жизни населения. 2.Увеличивается потребность в грузоперевозках 3. Повышение спроса на продукцию; 4. Выход на новые региональные рынки; 5. Появление новых поставщиков; 6. Увеличения доли на рынке; 7. Получения кредита.	Угрозы: 1. Усиление конкуренции; 2. Потеря постоянных клиентов; 3. Появление новых фирм на рынке; 4. Рост темпов инфляции; 5. Сокращение доли рынка. 6. Неофициальные каналы ввоза товара конкурирующими фирмами
Сильные стороны: 1.Высококвалифицированный персонал; 2.Опыт работы компании – более 10 лет на Российском рынке 3.Продажа стройматериалов и санитарно-технического оборудования известностых торговых марок 4. Хорошая мотивация персонала; 5. Отлаженная сбытовая сеть; 6. Высокий контроль качества; 7. Рост оборотных средств.	Поле СИВ: 1. Выход на новые рынки возможен вследствие роста оборотных средств и наличия высококвалифицированного персонала; 2. Достаточная известность будет способствовать выходу на новые рынки; 3. Квалификация персонала, контроль качества, неудачное поведение конкурентов и развитие рекламных технологий дадут возможность успеть за ростом рынка.	Поле СИУ: 1. Усиление конкуренции, инфляция и рост налогов повлияют на проведение стратегии; 2. Появление конкурентов вызовет дополнительные расходы финансовых ресурсов; 3. Отлаженная сбытовая сеть поможет удержать постоянных клиентов
Слабые стороны: 1.Демотивирующая система компенсации сотрудников, не стимулирующая к увеличению продаж. 2.Большой процент текучести кадров на уровне низшего и среднего звена – около 30% за 2011 год. 3.Узкий ассортимент и недостаточное количество 3. Сбои в снабжении; 4. Недостатки в рекламной политике; 5. Отсутствие собственных торговых и складских площадей (арендуются);	Поле СЛВ: 1. Плохая рекламная политика создаст затруднения при выходе на новые рынки; 2. Зависимость от основного поставщика приведет к упущению выгодных предложений со стороны новых поставщиков; 3. Получив кредит, предприятие сможет купить торговые площади.	Поле СЛУ: 1. Появление новых конкурентов, сбои в снабжении, отсутствие коммерческой службы ухудшит конкурентную позицию; 2. Непродуманная рекламная политика не удержит покупателей при усилении конкуренции и появлению новых фирм.

 

Поле СиВ:

1. Выход на новые рынки возможен вследствие роста оборотных средств и наличия высококвалифицированного персонала;

2. Достаточная известность будет способствовать выходу на новые рынки;

3. Квалификация персонала, контроль качества, неудачное поведение конкурентов и развитие рекламных технологий дадут возможность успеть за ростом рынка.

Поле СиУ:

1. Усиление конкуренции, инфляция и рост налогов повлияют на проведение стратегии;

2. Появление конкурентов вызовет дополнительные расходы финансовых ресурсов;

3. Отлаженная сбытовая сеть поможет удержать постоянных клиентов

Поле СлВ:

1. Плохая рекламная политика создаст затруднения при выходе на новые рынки;

2. Зависимость от основного поставщика приведет к упущению выгодных предложений со стороны новых поставщиков;

3. Получив кредит, предприятие сможет купить торговые площади.

Поле СлУ:

1. Появление новых конкурентов, сбои в снабжении, отсутствие коммерческой службы ухудшит конкурентную позицию;

2. Непродуманная рекламная политика не удержит покупателей при усилении конкуренции и появлению новых фирм;

Вывод: У предприятия есть возможность расширить свою деятельность (за счет выхода на новые рынки), только для этого необходимо пользоваться сильными сторонами и устранять слабые, а также внимательно следить за изменениями внешней среды.

4.2 Стратегический SNW – анализ

При SNW-анализе оценивается состояние внутренней среды предприятия по ряду позиций. Каждая позиция получает одну из трех оценок:

Сильная (Strength);

Нейтральная (Neutral);

Слабая (Weakness).

Таблица 7. Стратегический SNW – анализ

№ п/п	Значимые параметры* в деятельности предприятия	Ранг	S	N	W
1.	Обучение персонала		Х
2.	Условия труда			Х
3.	Мотивация и стимулирование персонала			Х
4.	Текучесть кадров	2			Х
5.	Квалификация персонала			Х
6.	Оценка качества работы персонала		Х
7.	Социальный пакет			Х
8.	Организация планирования	5			Х
9.	Уровень технической  оснащенности			Х
10.	Информационное обеспечение	4			Х
11.	Качество реализуемой продукции			Х
12.	Организация маркетинга в организации	6			Х
13.	Торговые площади	7			Х
14.	Организационная структура  предприятия	3			Х
15.	Состояние охраны труда		Х
16.	Дилерская сеть			Х
17.	Объемы продаж		Х
18.	Ассортимент реализуемой продукции		Х
19.	Численность персонала			Х
20.	Заработанная плата			Х
21.	Имидж (деловая репутация) предприятия		Х
22.	Психологический климат в коллективе		Х
23.	Финансовая устойчивость предприятия		Х
24.	Территориальное расположение		Х
25.	Ценовая политика			Х
26.	Объемы продаж			Х
27.	Сроки выполнения заказов по автоперевозкам			Х
28.	Зависимость от поставщиков	8			Х
29.	Ориентация на потребителя			Х
30.	Стратегия развития предприятия	1			Х