Антикризисное управление. 74

Содержание:

Введение………………………………………………………………………...3

1. Аутсортинг. Преимущества и недостатки………………………………....4

2. Процесс аутсортинга…………………………………………………………12

Заключение………………………………………………………………………16

Список использованной литературы…………………………………………...17

Введение

Целью данной контрольной  работы является подробное  рассмотрение темы «Аутсортинг – инновационный прием в деятельности организаций».

Аутсорсинг (англ. outsourcing) - это отказ компании от самостоятельного выполнения ряда некритичных для бизнеса функций или частей бизнес-процессов и передача их стороннему подрядчику, профессионально специализирующемуся на оказании таких услуг. Как правило, аутсорсинг относится к разряду стратегических решений. Главный принцип аутсорсинга - "оставляю за своей компанией только то, что делаю лучше других, отдаю внешнему подрядчику то, что он делает лучше других". 

Аутсорсинг также  отвечает на вопрос - покупать на рынке  или самому выполнять все, что  нужно для эффективного ведения  бизнеса, и при этом решающими  оказываются три критерия:

• Затраты на производство продукции или услуг;
• Качество продукции или (и) услуг предприятия;
• Стратегическое отношение собственников к бизнесу. 

1. Аутсортинг. Преимущества и недостатки.

Главным критерием для  передачи любого бизнес-процесса или  бизнес-функции на аутсорсинг является, конечно, наличие конкурентной среды. Монополист редко является клиентоориентированным и заботится об обеспечении конкурентной цены на свои услуги.

Основными  результатами применения аутсорсинга является сокращение затрат, соответственно возрастает эффективность бизнеса, появляется возможность высвободить целый ряд  ресурсов, для развития новых направлений  или концентрации на уже существующих.

В России чаще всего на аутсорсинг передают следующие функции: ведение бухгалтерского учета, клининговые услуги (уборка офисных, складских и производственных помещений), организацию питания сотрудников, обучение сотрудников, юридическое сопровождение бизнеса, автотранспортные услуги, переводы, техническое обслуживание и ремонт оборудования, пиар-услуги и реклама, ИТ-услуги, охрана офиса и безопасность.

Производственный  аутсорсинг

Стоит отдельно отметить Производственный аутсорсинг - такой вид аутсорсинга, когда внешней структуре могут  частично или полностью передаваться бизнес-процессы производства продукции  или ряда ее компонентов. Например, на некоторых автосборочных производствах  в Мексике даже на сборочной линии  работает персонал компании-аутсорсера. 

Преимущества аутсортинга:

Передача внешним партнерам  функций одного или нескольких звеньев  цепочки ценности обладает рядом  стратегических преимуществ:

• позволяет получить комплектующие или услуги выше качеством и/или дешевле;
• улучшает инновационные возможности компании за счет взаимодействия и партнерства с поставщиками мирового уровня, имеющими большой интеллектуальный потенциал и богатый инновационный опыт;
• обеспечивает большую гибкость компании в случае внезапного изменения рыночной ситуации или потребительских предпочтений: проще и дешевле найти новых поставщиков с необходимыми возможностями и ресурсами, чем перестраивать внутреннюю деятельность компании, ликвидируя одни мощности и ресурсы и создавая новые;
• ускоряет приобретение ресурсов и навыков;
• позволяет сосредоточиться на тех операциях, которые эффективно выполняются силами компании, и тех, которые стратегически целесообразно сохранить под ее контролем;
• снижение и полный контроль затрат (обычно стоимость услуг компании-аутсорсера меньше, чем затраты самой компании-заказчика на выполнение этой же  функции);
• экономия на налогах на зарплату (больше не используется свой штатный персонал);
• сокращение штатного персонала;
• высвобождение внутренних ресурсов заказчика для решения других задач;
• концентрация заказчика на своей основной деятельности;
• задействование специализированного оборудования, знаний, технологий компании-аутсорсера;
• минимизация собственных рисков, активное использование фактора конкуренции на рынке при выборе исполнителя.

Аутсорсинг обеспечивает существенные преимущества при сужении бизнеса.

Недостатки и  риски аутсорсинга:

Компания рискует вывести  за свои пределы слишком многие виды деятельности и лишиться части собственных  ресурсов и возможностей. В таких случаях компания утратит виды деятельности, которые в течение длительного времени обеспечивали ей успех на рынке;

• качество услуг компании-аутсорсера может оказаться ниже необходимого заказчику уровня;
• нехватка  рычагов влияния на компанию-аутсорсера, с последующими убытками или дополнительными затратами, или потерей времени руководством на решение таких проблем;
• присутствие дополнительных рисков потери конфиденциальной информации из-за  доступа сотрудников компании-аутсорсера  к документам и информационным данным компании-заказчика;
• необходимость потратить больше времени для решения проблем в экстренных или аварийных ситуациях;
• аутсорсинг часто не работает в компаниях-заказчиках, у которых не формализованы или не устоялись бизнес-процессы.

Аутсорсинг предполагает отказ от самостоятельного исполнения ряда функций за счет передачи их поставщикам товаров и услуг и другим партнерам. Передача в аутсорсинг части функций компании стратегически целесообразна, если:

• независимые партнеры выполнят их лучше и дешевле. Многие производители компьютеров, например, отказались от конечной сборки, передав эту работу контрагентам, что дало им значительную экономию на закупке комплектующих и организации сборочного процесса;
• этот вид деятельности не является конкурентно значимым и его передача в аутсорсинг не угрожает ключевой компетенции, возможностям и ноу-хау компании.  Широко распространена передача в аутсорсинг обслуживания оборудования, обработки данных, ведения бухгалтерского учета и ряда вспомогательных административных функций компаниям, специализирующимся на этой деятельности;
• это снижает риск, связанный с изменениями технологии и/или покупательских предпочтений;
• это повышает организационную гибкость и оперативность принятия решений, сокращает время разработки и выведения на рынок новых товаров, снижает издержки на координацию,
• это позволяет компании сосредоточиться на основном бизнесе.

Можно освоить или сохранить  за собой ключевые виды деятельности и при этом избежать недостатков  вертикальной интеграции, если избрать  стратегию долгосрочных партнерских  соглашений с ключевыми поставщиками и получить, таким образом, доступ к их компетенциям. Раньше многие компании старались не работать с поставщиками слишком тесно и заключали с ними, в основном, краткосрочные контракты. Хотя при этом компании работали с поставщиками достаточно долго, последние опасались, что сотрудничество в любой момент может прекратиться, обычно при заключении контракта определяющим фактором была цена, и компании пытались получить самые выгодные условия поставки в обмен на долгосрочное сотрудничество. Угроза перейти к другому поставщику была серьезным оружием, и чтобы она действовала сильнее, компании вместо долгосрочных контрактов практиковали заключение краткосрочных с многочисленными поставщиками, создавая среди последних ожесточенную конкуренцию. Сегодня наблюдается почти повсеместный отказ от этой стратегии в пользу долгосрочных союзов и партнерских соглашений с немногочисленными высокоэффективными поставщиками. На смену краткосрочным контрактам, заключаемым исключительно из-за выгодности цены, приходят длительные партнерские взаимоотношения.

Например, в ФБУ войсковая  часть 29760 на длительный срок заключен контракт с ОАО 261 ремонтный завод. ОАО 261 Ремонтный завод выполняет  ремонт техники войсковой части 29760. Таким образом у заказчика появляются такие преимущества, как высвобождение внутренних ресурсов для решения других задач, концентрация на своей основной деятельности.

А также был заключен договор  с клининговой компанией ОАО «Славянка», таким образом, военнослужащие, проходящие службу по призыву, были освобождены от уборки помещений и территорий. Что дает им возможность в полном объеме получать знания в военном деле.

Предпосылки для  аутсорсинга

Некоторые виды деятельности слишком затратны или обременительны, если выполнять их силами компании, например, если они требуют длительного обучения или наличия определенных материальных и нематериальных активов, в частности особой корпоративной культуры, мотивации, высокого уровня доверия покупателей и поставщиков. Все это нельзя приобрести в одночасье, а можно только получить со временем и благодаря целенаправленным усилиям.

Поглощение компании, располагающей  необходимыми возможностями, представляется наиболее очевидным решением проблемы восполнения недостающих ресурсов или функций, однако это может  вызвать затруднения юридического характера, проблемы реорганизации  и необратимые последствия в  случае неудачи. Крайне редко полный набор недостающих ресурсов и  возможностей сосредотачивается в  одном подразделении поглощаемой  компании, чаще они рассеяны по всем или нескольким подразделениям; к  тому же их нельзя приобрести отдельно от других ресурсов. Союз или партнерство более эффективны в такой ситуации. Поглощение другой компании в условиях быстро меняющегося рынка не обеспечивает требуемой гибкости, а стратегический союз можно расторгнуть в случае непредвиденного изменения ситуации.

Прежде, чем рассуждать об эффективности аутсорсинга, нужно  представить себе, что же это за явление, и каким образом оно  связано с бизнесом. Существует много  определений термина аутсорсинг, но все они либо слишком узкие, применимые только для одной-двух областей, либо слишком общие. Формально аутсорсинг - это передача стороннему подрядчику некоторых бизнес-функций или  частей бизнес-процесса предприятия.  Аутсорсинг решает известную дилемму предпринимателя: покупать или делать самому все, что требуется в бизнесе. Бизнес систему определяют три параметра:

• Издержки, производства продукта или услуг
• Качество продукции или (и) услуг компании
• Отношение собственников к делу и активам, и желание собственников "обладать" бизнесом.

Определение приоритетов  в "пространстве" "качество - издержки - обладание" является стратегической задачей построения и управления бизнес-системой: 
 Аутсорсинг является организационным РЕШЕНИЕМ, оптимизирующим конфигурацию бизнес-системы, исходя из этих трех параметров. Аутсорсинг - это заимствование на стороне. Причем заимствуются всегда вторичные функции относительно Главной функции.

Какие возможности предоставляет  аутсорсинг?

Возможность сократить издержки на развитие:

Подрядчик же, предоставляя услуги нескольким клиентам, распределяет накладные расходы, оптимизирует экономику  работ. Это дает возможность снизить цену: 1. Вы покупаете исключительно услугу, без дополнительных расходов; 2.Аутсорсинг дает возможность сократить затраты на развертывание и поддержание системы стратегического развития; 3. Нет необходимости в крупных инвестициях в передовые технологии для поддержки и развития Вашего бизнеса. Для фирмы-аутсорсера это является главным бизнесом, как следствие, она начинает вкладываться в перспективу.

Возможность привлечения  качественной компетенции в области     организационного развития: 
 Аутсорсинг освобождает руководителя от обязанности непосредственно заниматься формулировкой каждого последующего шага в процессе изменений. Кроме того, у сотрудников компании нет необходимости отвлекаться на совместную работу с консультантами, все вопросы по взаимодействию с внешними исполнителями берет на себя директор по развитию. Если для решения каких-то вопросов понадобится узкоспециализированная компетенция, руководителю компании не надо проводить переговоры с десятками фирм, каждая из которых отвечает за свой вид работ. Этим займется подрядчик.

Если аутсорсер занимается только организационным развитием, наступает эффект накопления компетенции: чем он больше специализируется, тем лучше управляет. Аутсорсер содержит высокооплачиваемых профессионалов за счет большого объема выполнения этой функции, ведь он работает на многих Заказчиков в этом регионе.

Что мешает распространению  аутсорсинга?

Казалось бы, преимущества очевидны. Почему же практика найма  аутсорсеров организационного развития не получила до сих пор широкого применения? Тому есть несколько причин: во-первых - страх: страх утраты контроля, страх доверить постороннему коммерческие тайны, просто страх перемен. На втором месте - отсутствие общих знаний о принципах аутсорсинга процессов развития бизнеса. Дилемма психологического характера: в человеке может быть доминанта "владеть", а может быть доминанта "управлять". Владеть можно методами, а управлять функциями.

Как действовать?

Если все же организация решила нанять аутсорсера, то, в первую очередь, необходимо определиться, какие функции ему передать. В случае с аутсорсингом организационного развития это могут быть: 1. Выявление, оформление и предъявление стратегических интересов собственника; 2. Стратегический мониторинг деятельности компании; 3. Построение стратегических альтернатив; 4. Обеспечение стратегического выбора из множества альтернатив; 5. Введение в действие выбранной стратегии; 6. Управление реализацией стратегии. (Мультипроектное управление).

Как будет устроен аутсорсинг?

Структура аутсорсинга состоит  из двух основных частей: внутренний офис - директор и его организационно-технический  аппарат, и внешняя часть - специально созданное подразделение, (консалтинговая фирма), в котором сосредоточена  или может быть сосредоточена  необходимая компетенция. 
При этом аутсорсинговый проект имеет фазы: Развертывания. Развертывание внешних методов реализации внутренней функции. Обследование состояния деятельности компании и проектирование системы организационного управления (как Клиентской, так и Консультационной). Функционирования. Функционально-методная пара Клиентская организация - Консультационная организация реализует функции системы организационного управления развитием. Свертывания. Передача внутренним методам функций системы организационного управления развитием.

2. Процесс аутсортинга.

Процесс аутсорсинга можно  условно разделить на четыре этапа: инициирование, изучение целесообразности, внедрение и контроль. 

Первый этап – инициирование аутсорсинга заключается в выявлении работ, которые можно передать на аутсорсинг. Претендентами к выводу на аутсорсинг в первую очередь должны быть функции вспомогательного производства, среди которых первыми кандидатами должны стать наиболее затратные и/или с наибольшей численностью персонала. Аутсорсинг этих функций может дать наибольший экономический эффект. 

Это, например, автотранспортные подразделения, ремонтно-строительные службы, комбинаты питания, работы по уборке территорий, бытовых, производственных и административных помещений, прачечные, IT-службы, бухгалтерия, охрана и т.д.

На аутсорсинг могут передаваться и определенные виды работ, относящихся  к основному производству, такие, как производство технических газов  – азота и кислорода. 

«Западный мир» давно пошел  по пути аутсорсинга, включая и нефтехимическую  отрасль. Многие химические компании работают с независимыми производителями  азота и кислорода, которые строят свою установку за свой счет на предприятии  заказчика и потом в течение  пятнадцати лет продают техгазы. За счет профессиональной специализации они добиваются более высокой эффективности, часть которой получает и заказчик.

Выделение этапа «инициирования»  целесообразно для того, чтобы  согласовать предполагаемый проект с другими инициативами компании, так как планируемый проект аутсорсинга на отдельном предприятии может противоречить или дублировать другие инициативы компании. Кроме того, на этом этапе определяются заказчик и инициатор проекта, без которых успешная реализация будет затруднена. Заказчик является основным заинтересованным в успешной реализации проекта работником, который имеет достаточно полномочий по принятию решений для внедрения аутсорсинга. Основная функция инициатора заключается в экспертизе результатов различных этапов процесса передачи на аутсорсинг для обеспечения корректной проработки и внедрения процедуры.

На следующем этапе определяется экономическая целесообразность аутсорсинга. Здесь нужно прежде всего понять фактическую и прогнозную потребность предприятия в соответствующем виде работ и определить себестоимость работ для предприятия, причем исходя не из существующих, а из будущих затрат, с учетом возможной оптимизации. В условиях экономического кризиса на первый план выходит сокращение операционных затрат предприятия. Однако важно понимать, какие затраты брать для сравнения при определении целесообразности аутсорсинга. Сейчас внешняя среда быстро меняется, большая инфляция приводит к сильному удорожанию продукции и услуг. Недостаточно просто подсчитать затраты предприятия, например, на питание в 2008 году. Необходимо составить прогноз на будущее, с учетом инфляционной составляющей (стоимость сырья, фонд оплаты труда, электроэнергия, и т.д.) и изменения в объеме потребности предприятия в данном виде работ, и уже затем этот прогноз сравнивать с предложением подрядчика, чтобы определить, будет ли достигнута реальная экономия». Сторонний подрядчик может выполнять аналогичный вид работ меньшими затратами, чем само предприятие. Основная экономия достигается за счет того, что подрядчик оказывает аналогичную услугу сразу нескольким клиентам, что позволяет ему экономить на закупке сырья, имея большие объемы закупок, увеличивать загрузку основных средств, сокращать численность административно-управленческого персонала. А конкуренция с другими подрядчиками вынуждает повышать эффективность за счет оптимизации внутренних процессов.

На этом же этапе разрабатываются  требования к выводимой на аутсорсинг функции – техническое задание  и выбирается подрядчик услуг. В  техническом задании необходимо отразить основные параметры, при которых  аутсорсинг будет целесообразен  для предприятия. К ним относятся  необходимый объем услуг и  их стоимость (оговаривается ее максимально  возможное изменение), требования к  качеству услуг, форма перевода персонала, требования к сдаваемому в аренду имуществу, сроки внедрения аутсорсинга. «Непростая ситуация на предприятиях осложняет планирование потребления  услуг – рассчитывали на один объем, а в итоге потребление становится в разы меньше, из-за сокращения нашего собственного производства. Важным условием вывода на аутсорсинг является наличие  рыночной конкуренции среди поставщиков  соответствующих услуг. Часто слабая инфраструктура и удаленность от крупных городов осложняют выбор  подрядчика.

Иногда невозможно передать на аутсорсинг работу целого подразделения. Например, руководство предприятия  рассматривает возможность вывода на аутсорсинг автотранспортной службы, но на рынке в конкретном регионе  нет предприятий, способных взять  на себя все ее функции. В этом случае есть возможность передачи на аутсорсинг не всей службы, а, например, только грузовых перевозок или перехода к использованию  такси вместо дежурного легкового  автотранспорта. 

Чтобы позаботиться об интересах  трудового коллектива, который высвобождается при передаче работ на аутсорсинг, на предприятии должна быть предусмотрена система, при которой процесс перевода будет наиболее безболезненным для персонала. Персонал выводимого подразделения может полностью переводиться в штат подрядчика. Часть персонала может быть задействована при формировании «службы заказчика» на предприятии, которая будет отвечать за координацию и контроль работы подрядчика. Все эти условия необходимо обязательно обговаривать с потенциальным подрядчиком.

О предстоящем высвобождении  работники предупреждаются персонально, под расписку не менее чем за два  месяца. В случае массового высвобождения  работников руководство предприятий  не менее чем за три месяца должно представлять фонду занятости населения  и профсоюзному комитету информацию о возможном массовом высвобождении.

Для снижения риска негативных социальных последствий стоит обязать  подрядчика сохранять 100% численности  персонала с сохранением уровня дохода в течение не менее трех месяцев с возможностью сокращения только после истечения этого  периода.

Рекомендуется переводить персонал к подрядчику «увольнением переводом». Кроме того, рекомендуется заранее  договориться с подрядчиком о  социальных льготах, которые сохранятся у работников. При переводе персонал может заключить договор с  профсоюзной организацией, что позволит профсоюзу контролировать соблюдение всех условий трудового договора и возмещения социальных льгот. 

Корпоративная «Методология аутсорсинга» призвана облегчить этот процесс для предприятий. Она  содержит многочисленные примеры и  советы на разных этапах принятия решения, предупреждает о возможных сложностях и может быть полезна как руководителям, так и исполнителям, занимающимся обоснованием и передачей услуг  сторонним подрядчикам. 

Заключение 

Итак, в данной контрольной  работе был подробно рассмотрен аутсортинг, как инновационный прием в деятельности организаций.

В работе были рассмотрены  преимущества, недостатки, предпосылки  аутсортинга, а также вопросы, возникающие у организации в процессе применения данного метода, процесс аутчортинга.

В заключение можно сделать  следующие выводы:

- основными  результатами применения аутсорсинга является сокращение затрат, соответственно возрастает эффективность бизнеса, появляется возможность высвободить целый ряд  ресурсов, для развития новых направлений  или концентрации на уже существующих;

- аутсорсинг обеспечивает существенные преимущества при сужении бизнеса;

- аутсорсинг предполагает отказ от самостоятельного исполнения ряда функций за счет передачи их поставщикам товаров и услуг и другим партнерам;

- аутсорсинг освобождает руководителя от обязанности непосредственно заниматься формулировкой каждого последующего шага в процессе изменений;

- кроме того, у сотрудников компании нет необходимости отвлекаться на совместную работу с консультантами, все вопросы по взаимодействию с внешними исполнителями берет на себя директор по развитию.

Так же полезно отметить, что аутсорсинг - это всегда выгоднее, чем консультации или найм консалтинговых компаний под отдельные проекты.

Список использованной литературы

1.         Аникин Б.А., Рудал И.Л. Аутсорсинг и аутстаффинг: высокие технологии менеджмента: Учеб. пособие. - М.: ИНФРА-М, 2007.

2.         Балдин К.В., Воробьев С.Н., Уткин В.Б. Управленческие решения: Учебник. М.: Издательско-торговая корпорация "Дашков и К", 2010.

3.         Михайлов Д.М. Аутсорсинг. Новая система организации бизнеса: Учеб. пос. - М.: КНОРУС, 2010.

4.         Хейвуд Дж. Брайан. Аутсорсинг: в поисках конкурентных преимуществ: пер. с англ. М.: Изд. Дом "Вильяме", 2009.

5.       Цыгичко В.Н. Руководителю - о принятии решений. 2-е изд., испр. и доп. М.: ИНФРА-М, 2011.

6. http://www.up-pro.ru/encyclopedia/outsourcing.html?gclid=CJq-_4Ov-LsCFcud3godrjwA2Q

7.  http://www.up-pro.ru/library/strategy/outsourcing/10_key_quest.html