Ирина Эланс

Автор который поможет с любыми образовательными и учебными заданиями

Антикризисное управление. 83

Введение

Реформирование экономической жизни нашей страны сделало актуальной проблему управления в условиях кризисной ситуации. Рыночная форма хозяйствования сопровождается разными формами нестабильности, которые изменяются под воздействием внешних факторов (например, изменение рыночной конъюнктуры, изменение курса национальной валюты и т. п.), и влечет за собой внутриорганизационные изменения (неплатежеспособность, сокращение объемов производства, сокращение персонала и т. д.). Кроме того, необходимость поддерживать конкурентоспособность организации на рынке вынуждает ее руководство использовать в процессе управления всеми производственными ресурсами, в том числе человеческими, различные нововведения.

В результате персонал осуществляет свою деятельность в нетипичных условиях, зачастую решая нестандартные задачи, что требует от работников мобилизации собственного потенциала, повышенного психического напряжения. Подобные ситуации изменяют поведение персонала и оказывают воздействие (как правило, негативное) на эффективность его деятельности. Однако в современной научной литературе часто больше внимания уделяется антикризисному управлению бизнес-процессами (финансам, реинжинирингу, реструктуризации) и лишь упоминается о роли персонала и необходимости включения этого важнейшего элемента деятельности организации в систему антикризисного управления.

Вопросы антикризисного управления персоналом широко рассматриваются такими авторами, как Т. Ю. Базаров, Н. А. Горелов, Э. М. Коротков, А. Д. Чернявский, Г. И. Шепеленко и др. Разнообразие авторских подходов к использованию управленческих методов работы с персоналом кризисной организации и наличие зарубежного опыта требуют разработки новой концепции антикризисного управления персоналом, рассматривающей кадровые процессы в кризисных ситуациях как не кую систему, отражающую специфику деятельности персонала в условиях кризиса.

Одним из главных факторов эффективности управления в условиях кризиса является профессионализм, который, в свою очередь, определяется подготовкой специалистов, способных предвидеть, своевременно распознавать и успешно решать все проблемы развития. Таким образом, становится очевидной необходимость отдельного изучения вопросов антикризисного управления персоналом организации, формирования профессиональных знаний и навыков успешного разрешения кризисных ситуаций.

В предлагаемом учебном пособии сделана попытка анализа и обобщения печатных работ различных исследователей. Некоторые разделы данного пособия подготовлены самими авторами, а часть представлена в форме дайджеста наиболее интересных публикаций в научной и периодической литературе, что дает возможность самостоятельного осмысления и обобщения учебного материала.

Глава 1

Теория кризисных ситуаций

1.1. Сущность кризиса в организации

Организация как система функционирует в переменном соотношении порядка и хаоса. Значительная степень хаоса в социальных системах означает, что они находятся в кризисе, незначительная — что система функционирует оптимально. Состояние кризиса проявляется в различных диспропорциях свойств системы (организации вообще и системы управления персоналом в частности), которые можно свести к двум видам: отсутствие согласованности между сосуществующими сторонами и несоответствие реальной продуктивности системы ее возможной продуктивности.

Несоответствия каких-либо аспектов системы можно описать на количественном и качественном языках. Количественное описание выражается в различных показателях и представляет собой набор величин, по динамике которых можно судить о масштабах кризиса, его продолжительности, фазах и т. д. Качественный выражает суть кризиса, описывает, что он существует как реальность.

Суть кризиса в организации поможет нам раскрыть существующий понятийный аппарат данного явления.

В настоящее время разработано несколько подходов к определению понятия кризисной ситуации в организации. Так, некоторые авторы определяют кризис как нарушение, изменение в худшую сторону одного или нескольких параметров, характеристик какой-либо системы — человека, группы людей, организации, экономики, экологии, общества в целом и др. [5]. Однако любое нововведение с целью совершенствования деятельности организации в целом и /или персонала в частности, как показывает практика, в большей или меньшей степени дестабилизирует ситуацию.

Другие современные авторы характеризуют кризис как такое состояние организации, при котором она не способна жить дальше, не претерпевая некоторых внутренних изменений. Очевидно, что каждая организация испытывает это состояние, переходя от стадии становления до стадии роста, от стадии стабилизации до стадии спада и т. п. [2]. Масштабность данного определения не принимает в расчет микрокризисы, которыми сопровождается любая деятельность организации в условиях рыночной экономики.

Другие современные авторы определяют кризис через описание его характеристик. Например, Н. А. Горелов указывает, что «...возникновение кризисной ситуации сопровождается:

наличием угроз для реализации наиболее важных целей организации;
дефицитом времени для принятия решений по урегулированию кризиса;
давлением окружающих на лиц, принимающих решения» [4].

В любом случае кризисная ситуация характеризуется тремя важными свойствами, которые можно обозначить как силу, масштаб и длительность (СМД) кризиса (рис. 1).

Рис. 1. Критерии, характеризующие различные состояния кризиса системы

Сила: чем больше отрицательное отклонение от нормального состояния системы, тем сильнее, например, личностный, групповой (коллективный), общественный кризис.
Масштаб: чем большая часть системы поражена или охвачена кризисом, тем обширнее его распространение, «расползание».
Длительность: чем дольше система находится в кризисном состоянии, тем более серьезными могут оказаться его негативные последствия.

Krisis (греч.) — решение, крутой перелом, тяжелое переходное состояние какого-либо процесса социального института. В самом общем виде кризис есть нарушение равновесия системы и в то же время переход к новому ее равновесию. Это «острая» форма движения — через дезинтеграцию и конфликт — к иному состоянию.

Толкование греческого термина и вышеприведенные трактовки требуют, на наш взгляд, выделения понятий «кризисная ситуация», «кризисное состояние» и собственно «кризис».

Кризисной ситуацией в организации является любое отклонение от привычного режима функционирования системы или отдельного ее элемента, вызывающее стрессовые реакции персонала и характеризующееся необходимостью принятия нестандартных решений, мобилизации профессионально-личностного потенциала и наличием как отрицательных, так и положительных последствий.

Кризисное состояние организации — явление, характеризующееся признаками необратимости отдельных процессов, вызванных кризисной ситуацией, требующих более масштабного вмешательства с целью предупреждения их перерождения в кризис.

В частности, кризис в российской экономике традиционно воспринимается как предбанкротное состояние, убыточность производства и неплатежеспособность организации. На основании данного подхода выделяют четыре формы кризиса: снижение рентабельности и объемов прибыли, убыточность производства, истощение или отсутствие резервных фондов, неплатежеспособность [3].

Таким образом, нами используется понимание кризиса во всех его проявлениях. Классификация кризиса организации как системы по степени произошедших изменений позволяет расширить границы восприятия кризиса наукой и практикой управления. Представленная в табл. 1 характеристика классификационных единиц, безусловно, требует доработки. Тем не менее данная классификация позволяет использовать системный подход к антикризисному управлению вообще и к антикризисному персонал-менеджменту в частности, так как каждая ступень развития кризиса в организации требует использования соответствующих управленческих методов и механизмов.

Кризис в различных своих проявлениях существенно меняет условия деятельности организации. Следовательно, система антикризисного управления в значительной мере отличается от традиционного управления (как управления в стабильных условиях). Обобщенная сравнительная характеристика традиционного и антикризисного управления приведена в табл. 2 [4].

Создание системы антикризисного управления преследует две главные цели:

Таблица 1

Классификация кризиса по степени его влияния на деятельность организации как системы

Разновидности кризиса	Характеристика
Кризисная ситуация (микрокризис)	Любое отклонение от привычного режима функционирования системы или отдельного ее элемента, вызывающее стрессовые реакции и характеризующееся необходимостью принятия нестандартных решений, мобилизации профессионально-личностного потенциала и наличием как отрицательных, так и положительных последствий
Кризисное состояние (мезокризис)	Значительное изменение функционирования системы, повлекшее необратимые последствия и требующее расширения инновационных процессов
Собственно кризис (макрокризис)	Состояние системы, при котором она становится нежизнеспособной

Таблица 2

Сравнительная характеристика традиционного и антикризисного управления

Параметр сравнения	Традиционное управление	Антикризисное управление
Условия деятельности организации	• невысокий темп изменений; • предсказуемость ситуации; • управленческие проблемы повторяющиеся, знакомые	• высокий темп изменений; • непредсказуемость ситуации; • управленческие проблемы не повторяющиеся, новые
Цели деятельности организации	• традиционная цель — получение максимальной прибыли	• антикризисные цели, связанные с ликвидацией причин кризисных тенденций или их последствий. Критерии — минимизация времени, минимум потерь при преодолении кризисных тенденций
Параметр сравнения	Традиционное управление	Антикризисное управление
Решение управленческих проблем	• реакция в ответ на возникшую проблему; • ориентация на прошлый опыт	• предвидение и возможное предупреждение проблем; • творческий поиск (ориентация на прошлый опыт, как правило, не имеет смысла)
Организация ресурсов для достижения целей	• жесткая структура	• маневренная (гибкая) структура на основе распределения ресурсов в соответствии с антикризисными приоритетами
Характер управленческой информации	• регламентированные информационные потоки; • точная, избыточная информация	• зависимость информационных потоков от складывающейся кризисной ситуации; • недостоверная, недостаточная информация
Организационная структура управления	• стабильная или экстенсивно изменяющаяся; • четкое распределение функций на длительный период; • узкая профессиональная направленность	• гибкая, меняющаяся в соответствии с антикризисными приоритетами; • отсутствие четкого распределения функций на длительный период; • широкая и частично непредсказуемая область действий
Система поощрений	• поощрения за стабильность и эффективность	• поощрения за инициативу
Стиль руководства	• умение установить единство подходов	• умение вдохновить людей на восприятие изменений
Персонал	• обладает необходимым профессиональным инструментарием; • благоприятный морально-психологический климат	• не обладает необходимым профессиональным инструментарием, соответствующим требованиям новых условий; • характеризуется стрессовым состоянием, повышенной конфликтностью, сопротивлением изменениям

предотвращение и снижение риска возникновения кризиса в организации;
снижение отрицательных последствий кризисной ситуации и возможно быстрая их ликвидация (рис. 2).

Достижение этих целей требует постоянного сбора, обработки и анализа информации, на основе которой разрабатываются и осуществляются антикризисные мероприятия.

В целом, как справедливо отмечает Э. М. Коротков, любое управление в определенной мере должно быть антикризисным и тем более становиться антикризисным по мере вступления в полосу кризисного развития организации. Игнорирование этого положения имеет значительные отрицательные последствия, учет его способствует безболезненному, «бархатному» преодолению кризиса.

Факторы возникновения кризисов в организации могут быть различными. При этом «...очень важно видеть симптомы кризисного развития, чтобы иметь возможность своевременно запускать в действие программы антикризисного управления» [ 1 ].

Симптомы кризиса проявляются как в показателях, так и в тенденциях их изменения. Так, анализ показателей фондоотдачи, производительности, эффективности, энерговооруженности, финансового состояния, текучесть персонала, трудовая дисциплина, удовлетворенность трудом, уровень конфликтности и т. п. могут характеризовать положение организации относительно наступления кризиса.

Симптомы не всегда отражают причины кризиса. Причины нередко кроются глубже внешнего проявления кризисных признаков. Тем не менее симптомы позволяют установить причины. Оценивать кризис следует не только по его симптомам, но и по причинам и реальным факторам.

Причина кризиса — события или явления, вследствие которых появляются факторы кризиса.

Фактор кризиса — событие, или зафиксированное состояние, или установленная тенденция, свидетельствующие о наступлении кризиса.

В организации факторами кризиса персонала могут являться низкая производительность труда, нарушение трудовой дисциплины, высокая текучесть кадров. Причиной могут быть недостатки системы мотивирования, отсутствие социальной защищенности, низкий уровень квалификации работников. Симптомы кризиса — появление первых признаков отрицательных тенденций в динамике показателей производительности труда, конфликты, ухудшение морально-психологического климата и др.

Кризис — объективное явление в социально-экономической системе, в основе функционирования и развития которой лежит управляемая деятельность человека. Желание эффективно управлять ею выражается в стремлении снизить долю неуправляемых процессов. Во многих случаях именно человеческая природа кризиса в организации является его причиной и источником.

Вся деятельность человека построена на удовлетворении его интересов, которые изменяются неравномерно и непропорционально. Интересы находятся в постоянном противоречии даже у отдельного человека, а тем более у социальных групп. Именно это лежит в основе всех кризисов в социально-экономической системе. По мере развития социально-экономической системы наблюдается повышение роли человеческого фактора в антикризисном ее развитии, которое означает не исключение кризиса, не борьбу с ним, а предвидение и уверенное, своевременное и, по возможности, безболезненное его разрешение [1]. Поэтому в процессе преодоления кризиса в организации особенно важна работа с персоналом.

С точки зрения человеческого фактора для ситуации кризиса характерно возникновение как минимум двух проблем. Во-первых, это рассогласование между профессиональным инструментарием, которым владеет персонал организации, и тем, который требуется для новой ситуации.

Во-вторых, это неадекватность укладов (норм и правил) внутриорганизационной жизни новым условиям. Таким образом, с точки зрения человеческой составляющей разрешение кризисной ситуации требует смены типа профессиональной деятельности, а также культуры управления (рис. 3).

Организации развиваются с помощью кризисов. Авторы Т. Ю. Базаров и Б. Л. Еремин рассматривают типы кризисов, возникающих на различных этапах развития жизненного цикла организации [2].

Переход от стадии формирования организации к ее интенсивному росту, как правило, сопровождается кризисной ситуацией — кризисом роста.

Стадия формирования характеризуется, с одной стороны, наличием в организации специалистов-разработчиков («новаторов», «творцов»), готовых ориентироваться на потребности рынка, создавать и предлагать новый продукт, а с другой — тесными, доверительными, почти семейными отношениями между сотрудниками.

Однако для эффективного функционирования организации на стадии интенсивного роста на смену «творцам» (или в дополнение к ним) должны прийти «продавцы», коммерсанты, то есть специалисты, способные обеспечить продвижение товара на рынке. Нормальные условия существования и профессионального развития «продавцов» — это постоянная конкуренция друг с другом.

Следующая кризисная ситуация ожидает организацию, переходящую от стадии интенсивного роста к стадии стабилизации, — кризис зрелости. На этой стадии необходимы специалисты, способные создавать эффективные технологии, фиксировать наиболее удачные решения, обнаруженные в ходе интенсивного роста организации. Это означает, что «продавцов» должны сменить (или дополнить) «технологи», средой функционирования которых являются строгая иерархия, подчиненность и определенность.

Следующий кризис ожидает организацию при переходе со стадии стабилизации на стадию спада — собственно кризис. Для выживания организации, оказавшейся на стадии спада, необходимы совершенно особые специалисты, способные объединить в себе навыки разработчиков, продавцов и технологов. В этих условиях персонал будет нуждаться в совершенно особом стиле отношений — стиле, ориентированном на лидера. Здесь особое значение приобретает харизма (власть, основанная на силе личных качеств или особенностей) лидера. При этом в зависимости от специфики организации это может быть харизма вождя, суперпрофессионала или коммуникатора.

Таким образом, становится очевидным, что каждая ситуация кризиса сопровождается негативными явлениями в системе управления персоналом организации.

Антикризисное управление персоналом предполагает не только формальную организацию работы с персоналом (планирование, отбор, подбор, расстановку, оценку, мотивацию, развитие и т. п.), но и совокупность факторов социально-психологического, нравственного характера, демократический стиль управления, заботливое отношение к нуждам человека, учет его индивидуальных особенностей и пр. [1].

Система антикризисного управления персоналом включает в себя шесть основных элементов: объект управления, субъект управления, концепция антикризисного управления персоналом, антикризисная кадровая стратегия и политика, функциональная подсистема и методы работы с кадрами в режиме антикризисного управления (рис. 4).

Кризисные явления во внешней и внутренней среде организации, так или иначе отражаясь на профессиональной деятельности работников, вызывают кризис персонала организации — понятие, требующее отдельного изучения. Знание причин и последствий кризиса персонала позволяет сделать ситуацию управляемой и снизить уровень кризиса в организации.

Вопросы и задания для размышления

Обоснуйте, почему в условиях кризисной ситуации в организации всегда требуется принятие нестандартных управленческих решений?
Назовите факторы, влияющие на кризисные явления в российской экономике.
Сделайте подробный комментарий к табл. 2 применительно к отечественной практике антикризисного управления.

Почему любое управление должно содержать в себе антикризисную направленность?

Проанализируйте симптомы кризиса организации по таким показателям, как текучесть персонала, трудовая дисциплина, удовлетворенность трудом.

Объясните, почему кризис в организации всегда имеет человеческую природу.
Предложите свой комплекс мероприятий по антикризисному управлению персоналом.

Литература

Антикризисное управление: Учебник / Под ред. Э. М. Короткова. - М.: ИНФРА-М, 2001.
Управление персоналом: Учебник для вузов / Под ред. Т. Ю. Базарова, Б. Л. Еремина. — М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2002.
Айвазян 3. С, Кириченко В. В. Антикризисное управление: принятие решений на краю пропасти, http://crisis.tip.nu.
Горелов Н. А. Антикризисное управление: Учебник для вузов. — СПб., 2000.
Комаров Е. И,, Комаров А. А. Кризисные и антикризисные менеджеры // Управление персоналом, 1999. — № 2.

1.2. Причины и последствия кризиса персонала

Персонал — составная часть трудового коллектива, штатный состав организации, который выполняет различные производственные, хозяйственные, управленческие функции. Этот состав неоднороден (пол, возраст, уровень образования, стаж, профессия, специальность, квалификация, занимаемая должность) и характеризуется с разных позиций. Понятие «кадры», «персонал», «работники» идентичны, если за основу принять данное нами определение.

Персонал современных российских организаций почувствовал кризис в таких основных сферах бытия, как политическая, экономическая, производственная и социальная. Произошла утрата личностной идентификации персонала с прежними организациями, их ценностями и нормами. Следовательно, можно говорить о социокультурном кризисе персонала, охватывающим как совокупность социальных отношений, так и культуру, то есть способы человеческой деятельности [3].

Причины возникновения кризиса в организации и, как следствие, кризиса персонала могут быть внешними и внутренними.

Внешние по отношению к организации причины, на которые влиять невозможно или возможно ограниченно, сводятся к следующему:

отсутствие цивилизованного рынка как социального института, связанного с жизнью и отношениями людей;
нарушение традиционных хозяйственных связей;
ужесточение конкуренции;
отсутствие последовательной экономической политики правительства;
инфляционные процессы;
политическая нестабильность и др.

Внутренние причины кризиса организаций проявляются Прежде всего в таких формах, как:

несогласованность денежных потоков (притока и оттока денег);
отсутствие источников дополнительного (обычного кредитного) финансирования;
неэффективность управления;
отсутствие индивидуальной работы с людьми;
неготовность руководящего состава управлять в условиях кризиса.

Необратимые последствия обозначенных явлений приводят к банкротству организации. В данной ситуации наблюдается падение уровня и темпов экономического роста, прямое сокращение масштабов выпуска продукции. При несовершенстве законодательства современной России, когда неплатежеспособность как экономическая категория очень формализована (наличие долгов по оплате налогов за три месяца — и организация считается банкротом), почти все организации формально оказались в состоянии банкротства. Результат — многочисленные сокращения работников, невыплата в течение продолжительного времени заработной платы, лавина образующихся долгов и острая повсеместная потребность в деньгах. Персонал кризисных организаций находится в состоянии разрушающего психологического стресса.

Трудовая деятельность работников кризисной организации качественно отличается от деятельности персонала, сопровождающейся периодическими кризисными явлениями, в относительно стабильно функционирующей организации. Следовательно, следует различать понятия «кризис персонала организации-банкрота» и просто «кризис персонала организации».

Кризис персонала организации-банкрота проявляется в отсутствии экономических выгод и личного духовного удовлетворения, вызванного внешними и внутренними причинами, приведшими организацию к состоянию банкротства.

Причины кризиса персонала на обанкротившихся производствах многообразны и вызывают возникновение других явлений, своеобразный процесс цепной реакции, когда то или иное действие руководства или событие во внешней среде вызывают другое, более утяжеленное по последствиям для людей.

Наиболее значительные причины кризиса персонала обанкротившихся организаций выглядят следующим образом:

отсутствие определенности в судьбе организации и судьбе людей, работающих в ней;
конфликт прежних и новых ценностей;
разрушение сложившейся и отсутствие новой архитектуры культуры управления;
слабость защитных мер социального характера и сокращение численности квалифицированных работников;
отстраненность персонала от управления организацией;
противоречивость общих замыслов руководства предприятия по его сокращению, развитию и проводимой кадровой политики;
отсутствие персонификации (лат. persona — личность, лицо; facere — делать), то есть наделение формализованных процессов работы с персоналом человеческими свойствами;
воздвижение незримого «барьера отчуждения» в отношениях между собственниками, руководителями организации и рядовыми работниками;
непонимание исключительных возможностей социокультурного воздействия на людей;
отсутствие эффективных систем мотивации труда;
полная безграмотность руководящего состава в отраслях психологии: психофизиологии, психоанализе, психологии труда, психологии управления;
незначительная роль кадровых служб в системе управления организацией;
отсутствие современных персонал-технологий;
игнорирование изучения стоимости рабочей силы на рынке труда;
неспособность руководителей организации предвидеть более тяжелые экономические последствия от потери квалифицированных работников;
дефицит руководителей, подготовленных к управлению организацией в чрезвычайных социально-экономических условиях и др.

Для вывода организации из кризисного состояния целесообразно бороться не столько с причинами, сколько с их последствиями. Иначе говоря, необходимо сделать кризис персонала организации управляемым, а его уровень — умеренным. Следуя этому утверждению, можно проследить, какие явления могут происходить в кризисной организации с персоналом и принимать адекватные меры по недопущению или устранению негативных последствий. Это одна из новых функций антикризисного управляющего и его команды (функция — особый вид управленческой деятельности, продукт процесса разделения и специализации труда в сфере управления).

Последствия кризиса персонала в производственных организациях имеют «поливалентный характер» и не могут быть охарактеризованы однозначно: они способны образовать (или разрушить) новые управленческие связи, сформировать стиль внутреннего сотрудничества или увеличить противодействие преобразованиям, усвоить новые нормы и ценности, образцы поведения (то, что называется элементами культуры управления), привести организацию к возрождению или окончательной ликвидации. Все зависит от того, сможет ли руководство кризисной организации своевременно выявить причины наметившегося кризиса персонала, проанализировать свои возможности и включить механизм уменьшения негативных воздействий от этого кризиса. А то, что последствия могут быть самыми неожиданными, подтверждается многочисленными наблюдениями в кризисных организациях.

Кризис персонала организации — несоответствие мотивационных установок, профессионального инструментария работников и условий труда требованиям организационных целей и задач.

Современные реалии российского предпринимательства обусловили появление как минимум пяти типов кризисов персонала организации.

Управленческий кризис характеризуется наличием острой психологической или моральной несовместимостью между менеджерами либо в команде высшего управленческого звена, либо в команде линейных менеджеров. Характерные особенности управленческого кризиса — высокая текучесть среди высших управленцев и руководителей среднего звена, постоянные конфликты между ними. Организацию «лихорадит», сотрудники разделяются на враждующие группировки. Во враждебные лагеря «засылается разведка», между лагерями мечутся перебежчики, люди обвиняют друг друга в предательстве, измене и т. п., словом, обстановка в организации принимает черты театра военных действий.

Само собой, о конструктивной работе в таких условиях говорить не приходится.

Инновационный кризис проявляется в том случае, если руководство в организации не очень грамотно вводит новшества. Внедрение новых . технологий нередко сопровождается резким повышением уровня конфликтности, начинают увольняться ценные сотрудники, происходит неожиданная смена руководства на высшем и среднем уровнях, многие работники берут больничные листы на продолжительное время или уходят в долгосрочные отпуска за свой счет, чтобы переждать тяжелый период, и т. д.

Репутационный кризис может быть связан с судебными исками против организации по причине наличия серьезных дефектов в производимой продукции или предоставляемых услугах. Средства массовой информации публикуют негативные материалы об организации по поводу реальных и выдуманных фактов, начинаются массовые увольнения сотрудников, возникают противоречия и конфликты, снижается прибыль.

Переходный кризис можно отнести к кризису развития организации, который проявляется тогда, когда руководство начинает «наводить порядок»: выстраиваются четкие взаимодействия власти и подчинения, вводятся регламентирующие положения об управлениях и подразделениях, разрабатываются должностные инструкции, подробно описываются функции, обязанности и права работников. Конечно, это нравится не всем сотрудникам. Приверженцы неформальных отношений уходят из организации по разным причинам. Одному не нравится статус, который ему дают по новой штатной структуре, другой обиделся, а третий вообще не хочет никому подчиняться и начинает свой бизнес. В любом случае обострение отношений, кадровые перестановки и увольнения могут сопровождать переходный кризис.

Кризис стабильности — это, собственно говоря, кризис застоя. Организация работает достаточно успешно, долгое время она прочно занимает свою нишу, пользуется известностью, имеет инвесторов, надежных партнеров и постоянных клиентов. Тем не менее нововведения отсутствуют, люди работают без энтузиазма, не имея высоких результатов в работе, часто требуют повышения заработной платы и расширения бонусов, нередки случаи нарушения трудовой дисциплины, невыходов на работу. Если в организацию попадает «новичок», ориентированный на высокие результаты и карьеру, то он либо быстро «успокаивается» и становится «как все», либо увольняется по причине отсутствия перспектив. Фирма не развивается: показатели не повышаются и не снижаются.

В течение рабочего дня сотрудники часто перекуривают, пьют чай, разговаривают, а работают с неохотой [4].

Проявлением и важной особенностью кризиса персонала организации, определяющими способность или неспособность организации выжить, является желание и ориентированность работников на внутриорганизационные изменения (табл. 3).

Таблица 3

Влияние человеческого фактора организации на развитие кризиса в организации

Эмоциональная	Инструментальная оснащенность
составляющая	Кадровый состав
Кадровый состав	обладает необходимыми профессиональными навыками	не обладает необходимыми профессиональными навыками
не ориентирован на изменения	Ситуация 1	Ситуация 2
ориентирован на изменения	Ситуация 4	Ситуация 3

Рассмотрим подробнее типы ситуаций, представленных в табл. 3.

Ситуация 1. Работники организации не хотят работать в новых условиях, но оснащены инструментально.

Ситуация характерна для наукоемких, узкоспециализированных, но выполняющих очень сложную деятельность организациях. Здесь обычно складываются высокосплоченные коллективы, которые, понимая свою высокую подготовленность, как правило, не реагируют на изменения внешней ситуации.

В этом случае задача руководителя состоит в том, чтобы повысить Уровень мотивации работников на изменения, поиск новых сфер деятельности. Стратегия работы с персоналом в этих условиях лежит в плоскости «принуждение — конфликт — подкрепление». Либо руководителю удается убедить работников в правильности предлагаемой им стратегической ориентации организации, либо не удается, и тогда остается лишь избавляться от «идейно противостоящих» работников.

Ситуация 2. Работники организации не хотят работать в новых условиях и недостаточно оснащены инструментально.

Ситуация возникает тогда, когда персонал уверен, что все причины их сложного положения связаны с внешними факторами, на которые они не могут повлиять. Такая организация внутренне отторгает любую ориентированность на новую ситуацию, которая воспринимается как агрессивная, а любое изменение собственного поведения оценивается как отступничество.

По отношению к руководителю сотрудники такой организации пытаются осуществить манипуляцию, то есть заручиться его поддержкой в борьбе с агрессивным окружением — сначала внешним, а потом и внутренним. Задача руководителя в данной ситуации — противостояние манипуляциям со стороны персонала и постепенное введение конкурентных отношений между исполнителями в качестве организационной нормы. Это позволит перехватить инициативу в управлении и сформировать новую управленческую команду.

Ситуация 3. Работники организации хотят работать в новых условиях, но недостаточно оснащены инструментально.

Такая ситуация может возникнуть в организации, в которой работают прогрессивные люди либо есть сильный лидер, словам которого сотрудники верят и готовы пойти за ним. Для сотрудников подобной организации, как правило, наиболее важен вопрос уровня профессиональной компетентности руководителя — ему будут готовы подчиняться только в том случае, если он сам будет способен работать по-новому. Для руководителя подобная ситуация может стать очень благоприятной, если он сумеет организовать процесс профессионального обучения непосредственно на рабочем месте. Для этого необходимо, чтобы он сам и сформированная им управленческая команда смогли работать в режиме «инструктирования» и непрерывного обучения.

Ситуация 4. Работники организации хотят работать в новых условиях и оснащены соответствующим инструментарием.

Организацию, имеющую такую кадровую ситуацию, отличают высокая степень готовности к изменениям, самоорганизованность, внимание к ценностям и обостренное отношение к профессионализму руководителя. Причем не столько к наличию у него специальных, узких знаний, сколько к его умению сформулировать образ будущего и приемлемые для персонала цели и ценности. Работники хотят видеть своего руководителя транспрофессионалом, наделенным к тому же лидерскими качествами. Отсутствие такого руководителя приводит к кризису персонала организации [1].

Вопросы и задания для размышления

1. Назовите основные причины кризиса персонала в реформируемых отечественных организациях.

Какие негативные явления может вызвать кризис персонала организации?
Раскройте сущность понятия «управление персоналом в условиях кризиса», наиболее полно отражающую мнения различных авторов и Вашей точки зрения.
Какие свойства человеческого фактора, оказывающие влияние на развитие кризиса в организации, Вы могли бы выделить в дополнение к обозначенным в данном разделе?
Назовите наиболее важные, на Ваш взгляд, отличия концепций «традиционного» и антикризисного управления.
Можно ли кризисную ситуацию в организации образно представить в виде яблока с червоточиной? Обоснуйте как положительный, так и отрицательный ответы.
Может ли кризис сопровождаться положительными явлениями в организации? Если да, то какими?
Моделирование ситуации.

Допустим, что в некой системе рынки уравновешены, ресурсы используются оптимальным образом. Но в результате инноваций в отрасли в два раза повышается производительность труда. Что при этом может произойти, какие варианты поведения возможны в фирмах-новаторах? Допустим, что фирмы, осуществившие прорыв, снизят цены в два раза и будут получать почти такую же величину прибыли, как и до инноваций. В таком случае снижение цен фирмами-новаторами на их товары поможет снизить издержки фирмам-потребителям, которые станут получать большую прибыль при сохранении цен на свои товары. Для фирм-потребителей нет оснований снижать цены, поскольку они производят те же объемы товаров. В результате фирмы-новаторы подарят остальным организациям приращение прибыли (через сокращение издержек). Но зачем им работать в ущерб себе? Другой вариант поведения более реалистичен. Фирмы-новаторы могут продавать свои изделия по прежним ценам, чтобы получить премию за свои усилия по инновациям, компенсацию расходов. Но что происходит при этом со спросом и предложением? Спрос при этих ценах на эти товары остается прежним, а предложение будет превышать спрос. Во избежание этого фирмы-новаторы должны сократить свои мощности, чтобы производить меньший объем товаров меньшим капиталом. Но что делать с сэкономленным капиталом? Наиболее разумным решением будет его консервация, однако это будет означать сокращение спроса на тот объем сырья и ресурсов, который потреблялся раньше при использовании этого капитала. Поскольку непосредственные поставщики сырья и ресурсов уменьшат свои объемы поставок, то они в свою очередь уменьшат спрос к своим непосредственным поставщикам. Тем самым кризис в одном звене вызовет кризис во всей системе связанных рынков.

Объясните взаимосвязь явлений: 1) деятельность организаций порождает кризис во внешней среде, который поражает и организации-генераторы кризиса; 2) деятельность организаций порождает кризис в их внутренней среде, что может наносить ущерб другим организациям.

Выделите внешние и внутренние причины описанной кризисной ситуации.

9. Кризис на комбикормовом заводе.

Кризис, произошедший на комбикормовом заводе в 1997 г., был вызван рядом причин, среди которых:

общий спад производства в России, особенно сельскохозяйственного;
экспансия на российский рынок импортных мясопродуктов;
недостаточная развитость на предприятии системы сбыта при отсутствии маркетинга;
снижение реализации продукции и платежеспособности у таких крупных потребителей комбикормов, как птицефабрики, совхозы и др.;
слабый непрофессиональный менеджмент;
низкая квалификация финансовой службы организации;
отсутствие службы безопасности и профессиональной охраны организации;
перераспределение рынка в пользу главного конкурента — АО «Мельница»;
отсутствие стратегии в изменившихся условиях хозяйствования;
отпуск комбикормов без оплаты;
политика аграрного руководства администрации области — сначала вынуждавшего завод отдавать корма государственным животноводческим комплексам без оплаты, а затем после остановки комбикормового завода развивать на этих комплексах самостоятельное производство кормов;
значительный износ технологического оборудования;
содержание и строительство жилья, которое принесло 67 тыс. руб. убытков;
конфликт трудового коллектива и администрации, вынудивший к уходу генерального директора и продаже перспективного производства для гашения долгов по заработной плате (макаронный цех с пекарней);
снижение у работников мотивации к производительному труду, на строение озлобленности, конфликтности, приоритет личных интересов над общественными, то есть выраженные симптомы разрушения корпоративной культуры, одним из которых стало расхищение имущества.

На какой стадии кризиса, на Ваш взгляд, находится комбикормовый завод на момент описания ситуации? Определите симптомы, причины и факторы кризиса. Выделите внешние и внутренние причины кризиса.

Сформулируйте ключевые проблемы организации. В чем проявился кризис заводского персонала? Сформулируйте приоритеты и стратегические цели антикризисного управления на комбикормовом заводе.

10. Крупнейшее в истории банкротство.

Обстоятельства банкротства корпорации Enron (США) имеют скандальный характер. Корпорация Enron (занимавшая с объемом продаж более 100 млрд долл. седьмое место в списке крупнейших корпораций журнала Fortune) 3 ноября 2001 г. заявила о своем банкротстве. Снижение рыночной стоимости облигаций корпорации вызвало необходимость немедленного погашения долговых обязательств на сумму 3,9 млрд долл. Недоверие к компании со стороны инвесторов и кредиторов, а также прошлый долг, достигший астрономических размеров, предопределили отказ банков предоставить компании дополнительную наличность. Стоимость акций Enron, достигавшая 90,56 долл. в августе 2000 г., к 30 ноября снизилась до 26 центов (цена стандартной американской почтовой марки)!

Дело не только в том, что III квартал компания Enron завершила с убытками на сумму 638 млн долл. В октябре достоянием гласности стали забалансовые счета Enron. Как выяснилось, компания умудрялась в течение нескольких лет прятать убытки на многие сотни млн долларов на счетах «дочерних» компаний. Всего у Enron было три тысячи подразделений и партнерств — по одному на каждого шестого служащего корпорации! При этом руководство Enron цинично давало учреждаемым партнерствам имена персонажей телесериала «Star trek».

Размер выявленных долгов Enron вырос с той же скоростью, с какой падали ее акции. По оценкам инвестбанка Lehman Brothers, кредиторы и держатели облигаций Enron вряд ли смогут в результате процедуры банкротства вернуть более 25-35 % от суммы предоставленных им займов. Но корпорация Enron ограбила не только кредиторов. Еще больше от катастрофических последствий преступного манипулирования финансовой отчетностью пострадали сотрудники и рядовые акционеры компании.

В процессе расследования один из сотрудников Enron сообщил компетентным органам о том, что, несмотря на официальное требование Министерства юстиции тщательно сохранять всю документацию, относящуюся к расследуемому скандалу, в компании полным ходом идет ее уничтожение. На следующий день прибывшие в здание главного офиса компании Enron сотрудники ФБР обнаружили множество резальных машин на этаже, где расположены центральная бухгалтерия и службы внутреннего аудита, и огромное количество изрезанной в мелкую «лапшу» бумаги. Розовой и желтый цвет бумаги ясно указывал на то, что уничтожению подверглись именно бухгалтерские документы.

Постепенно скандал все больше смещался в область политики. Звездные успехи корпорации в свое время стали возможны благодаря тесным и порой Даже теплым связям, которые Enron всегда поддерживал с влиятельными

политиками и правительственными чиновниками. Корпорация Enron была самым щедрым спонсором всевозможных избирательных кампаний видных членов республиканской партии. Только на избирательные кампании Буша-младшего с 1993 г. Enron пожертвовал не менее 2 млн долл. Инвестиции во власть оказались в числе наиболее прибыльных для корпорации.

Центральным звеном корпорации было трейдинговое подразделение EnronOnline, которое было названо аналитиками самым финансово успешным проектом в сети Интернет. Через EnronOnline осуществлялось I 20 % всех сделок в области энергетики в США и Европе. Реальная экономика становится заложником виртуальных финансов. Даже такие известные индустриальные гиганты, как General Electric, General Motors, Ford, более половины прибылей получают от своих чисто финансовых подразделений.

Корпорация Enron использовала в своих целях мощный потенциал дипломатических и внешнеполитических ведомств США, которые оказывали ей поддержку по всему свету. В Индии Enron сумела добиться, чтобы власти штата Махараштра осуществляли гарантированную покупку электроэнергии, вырабатываемой электростанцией, построенной Enron, по ценам, намного превышавшим рыночные! С этой целью применялись коррупционные технологии подкупа, и многие млн долларов были затрачены корпорацией на «образовательные программы» для индийских политиков и чиновников.

За два дня до слушания дела Enron в одной из комиссий конгресса, ведущих расследование обстоятельств банкротства Enron, пустил себе пулю в лоб бывший вице-председатель совета директоров Enron Дж. Клиффорд Бакстер. Однако всего за несколько дней до этого трагического события Бакстер был превознесен прессой как один из немногих руководителей Enron, не согласных с порочной практикой укрывания убытков корпорации. Да и один из его друзей вспоминает, что накануне Бакстер делился с ним своими намерениями нанять личных телохранителей.

Как бы Вы прокомментировали описанные здесь события? Какова, на Ваш взгляд, роль человеческого фактора в данной ситуации? Как Вы думаете, почему застрелился Дж. Клиффорд Бакстер?

В чем, по Вашему мнению, кроется истинная причина кризиса Enron? О каких тенденциях, сложившихся в современной экономике, можно говорить?

11. Субординация.

Ваш вышестоящий руководитель, минуя Вас, дает срочное задание Вашему подчиненному, который уже занят выполнением другого ответственного задания, полученного Вами лично от директора. Ваш вышестоящий руководитель делает это уже не в первый раз, и Вы знаете о его натянутых отношениях с директором организации. Оба задания являются неотложными.

Может ли данная ситуация стать причиной кризисной ситуации? Сформулируйте как можно точнее, в чем заключается проблема. Выберите наиболее приемлемый вариант решения. 12. Два типа менеджмента.

В современной теории управления организацией менеджмент принято делить на «безличностный» (hard management), для которого человек, работник — лишь один из элементов и факторов процесса производства наряду с финансами, экономической стратегией, юридическими нормами и т. д., и «личностный» (soft management), в котором человек с его психологией, эмоциями, устремлениями и т. п. — главная составляющая деятельности предприятия.

Как Вы считаете, какой из обозначенных типов менеджмента отвечает сущности антикризисного управления? Является ли человек, работник главным ресурсом современной организации? Обоснуйте ответ.

Литература

Управление персоналом: Учебник для вузов / Под ред. Т. Ю. Базарова, Б. Л. Еремина. — М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2002.
Баринов В. А. Антикризисное управление: Учеб. пособие. — М.: ФБК-ПРЕСС, 2002.
Митин А. Н. Причины и последствия кризиса персонала // Основы управления в условиях критических изменений: Учеб. пособие. — Екатеринбург: УрАГС, 2000.
Самоукина Н. В. Антикризисное управление компанией. — СПб.: Питер, 2003.