Аттестация персонала: социально-психологические проблемы

МИНИСТЕРСТВО ОБРАЗОВАНИЯ И НАУКИ РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ

ФЕДЕРАЛЬНОЕ ГОСУДАРСТВЕННОЕ БЮДЖЕТНОЕ ОБРАЗОВАТЕЛЬНОЕ УЧРЕЖДЕНИЕ

ВЫСШЕГО ПРОФЕССИОНАЛЬНОГО ОБРАЗОВАНИЯ

«ТЮМЕНСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ УНИВЕРСИТЕТ»

Нижневартовский экономико-правовой институт (филиал)

КАФЕДРА ФИЛОСОФИИ И ТЕОРИИ ПРАВА

 

 

 

 

Контрольная работа

по дисциплине «Социология управления»

ТЕМА «Аттестация персонала: социально-психологические проблемы»

 

                                                                     студента 2- курса

                                                                    специальности (направление)

                                                                     «Государственное и муниципальное

                                                                     Управление»

                                                                     заочная форма обучения,

        группа ЗГ-21

                                                                     Ашымова Алия Рысбековна

                                                                     Проверил:

                                                                     ______________________________

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Нижневартовск 2015

 

Регистрационный номер                                                                                                     Дата

________________                                                                                                      _______________201_

 

Регистрационный номер (кафедра)                                                                                     Дата

________________                                                                                                         ______________201_

 

 

 

 

СОДЕРЖАНИЯ

ВВЕДЕНИЕ……………

АТТЕСТАЦИЯ ПЕРСОНАЛА …………….

ТРАДИЦИОННЫЕ И НЕТРАДИЦИОННЫЕ МЕТОДЫ АТТЕСТАЦИИ…

СОЦИАЛЬНО-ПСИХОЛОГИЧЕСКИЕ ПРОБЛЕМЫ………….

ЗАКЛЮЧЕНИЕ……

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ И ЛИТЕРАТУРЫ…….

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

ВВЕДЕНИЕ

В настоящее время утвердился взгляд на труд как на сознательную целенаправленную созидательную деятельность, приложение человеком умственных и физических усилий для получения полезного результата в удовлетворении своих материальных и духовных потребностей, как на проявление человеческой личности. При переходе к рынку происходит медленный отход от иерархического управления, практически неограниченной власти к рыночным взаимоотношениям, отношениям собственности, базирующимся на экономических методах управления.

Новые службы управления персонала должны выполнять задачи по реализации кадровой политики и координации деятельности по управлению трудовыми ресурсами организации. Использование персонала должно отвечать целям организации, не ущемлять интересы личности и обеспечивать строгое соблюдение законодательства о труде в процессе этой работы.

Аттестация госслужащих проводится для того, чтобы определить уровень их профессиональной подготовки и соответствия занимаемой ими должности, а также решить вопрос о присвоении им квалификационного разряда. Таким образом, она призвана выявить результаты деятельности, деловые и личностные качества сотрудника, стимулировать их творческий рост и активность, повысить квалификацию, обеспечить возможность продвижения по служебной лестнице.

Аттестация и рационализация персонала государственных учреждений представляет собой важный организационно-экономический инструмент, систему форм и методов работы, с помощью которых должно обеспечиваться постоянное наиболее оптимальное поддержание их организационно-технического, социально-экономического уровня и условий труда в учреждении, в соответствии с прогрессивными требованиями и нормативами.1

Важным аспектом аттестации является строгое соблюдение научного подхода к его проведению. Это предполагает, что в учреждениях разрабатывают систему аттестации, опираясь на литературные источники, имеющиеся методические документы, законодательные акты и т.д.

Анализ литературных источников, проведенный в данной работе, показал, что впервые проблемой управления персоналом организации заинтересовались в начале ХХ века. Среди тех, кто закладывал фундамент в разработку проблем научной организации труда (НОТ) и рационального управления производством, выделяются имена Ф. Тейлора, Г. Эмерсона, А. Файоля и др. Их идеи составили основное содержание начального этапа становления научного управления, в том числе управления персоналом организации. В России проблему управления персоналом стали рассматривать, как самостоятельную дисциплину, только в конце 80-х годов ХХ века.В настоящее время разработкой данной проблемы занимается ряд ученых, среди которых можно назвать такие имена, как: М.В. Грачев, О.Н. Громова, И.Н. Герчикова, А.А, Лобанов, А.Я. Кибанов, Г.В. Слуцкий, Э.Е. Старобинский, Г. Щекин и др.

Целью работы является исследование приемов и методов кадровой политики на примере конкретного предприятия и разработка рекомендаций по ее совершенствованию……... При проведении исследования настоящей темы использовались методы дедукции, сравнительного и экономического анализа, диалектический метод познания, ряд других методов и системный подход.

 

АТТЕСТАЦИЯ ПЕРСОНАЛА

До перестройки системы народного хозяйства, само понятие «управления персоналом» в Российской управленческой практике отсутствовало. Хотя, система управления каждой организацией имела функциональную подсистему управления кадрами. Однако, большую часть работ выполняли линейные руководители подразделений.

Основным структурным подразделением по управлению кадрами в организациях были и остаются в настоящее время отделы кадров, на которые возложены функции по приему и увольнению персонала. Отделы кадров, по-прежнему, не являются ни методическими, ни информационными, ни координирующими центрами кадровой работы, тогда как потребность в этом сформировалась.

С учетом современных условий жизнедеятельности в функции управления персоналом должны входить не только прием и увольнение работников, но и организация обучения; аттестации кадров; повышение квалификации и переподготовки кадров; решение социальных проблем и т.п.

           Известно, что основная задача аттестации персонала – это оценить соответствие уровня труда, качества и потенциала личности требованиям выполняемой деятельности. Однако такая оценка проводится не ради самой оценки. Она проводится для того, чтобы на ее основе принять верное кадровое решение о поощрении, перемещении или обучении сотрудников.2

Иными словами, основной целью аттестации, так же как и других кадровых мероприятий, является приведение человеческого ресурса в соответствие со стратегией фирмы. Основная цель линейного руководителя по сути та же – реализация стратегии фирмы на порученном ему участке бизнес-процесса. Руководитель может использовать аттестацию, чтобы повлиять на сотрудников и это может само по себе повысить эффективность работы его подразделения, даже учитывая, что руководитель субъективен. Но аттестация также должна служить основанием для принятия кадровых решений о направлении на обучение, зачислении в кадровый резерв, изменении оплаты труда и т.п. Для этого результаты оценки сотрудника и рекомендации, подготовленные на их основе, должны быть объективны.

Таким образом, позитивное влияние субъективности руководителя на эффективность управления коллективом и негативное влияние на результаты оценки сотрудников – составляют проблему при аттестации.

Традиционно влияние субъективности непосредственного руководителя на результаты аттестации персонала предотвращается следующими способами: используется перекрестная оценка сотрудника – один сотрудник оценивается несколькими экспертами и несколькими методиками; игнорируются крайние оценки – самая низкая и самая высокая, чтобы избежать специального «заваливания» или «подтягивания» сотрудника кем-то из аттестационной комиссии; используется дифференциация оценок – оценка сотрудника осуществляется по трем направлениям: личностно-деловые качества, требуемые знания и умения, результаты труда. По каждому направлению оценку дает соответствующий специалист или группа специалистов. Аттестация персонала может быть нацелена на:3

1. Принятие решений, связанных  с изменением компенсационного  пакета, имеющих конкретные материальные последствия для работников;

2. Принятие решений, связанных  с развитием организации (приведение  в соответствие человеческих  ресурсов с планами организации);

3. Принятие решений, связанных  с оценкой текущей деятельности  всей организации и выявлением  рабочих проблем.

1. Собственно цель и  ее конкретизация. Чем четче определены цели, тем легче построить процедуру. Если цель невозможно описать, последующая деятельность становится бессмысленной.

2. Как будут применяться  результаты. Для начала целесообразно  охарактеризовать кратко ситуацию в организации (например, планируется реструктуризация компании и расширение бизнеса, внедрение новых условий работы). Данную информацию мы будем использовать для планирования человеческих ресурсов.

3. Как результаты будут обобщаться и анализироваться. Аттестация, как и любой сбор информации, предполагает дальнейшую её обработку. Если этот фактор не учтен, процедура работы с информацией может оказаться чрезмерно затянутой и дорогостоящей.4

          Философия управления персоналом. Философия управления персоналом - это осмысление управления людьми в организации с позиций философского пошлинного аппарата происхождения (генезиса), сущности, принципов, целей, связи с другими науками и в соответствии с ними представление процесса управления с логической, психологической, сопи о логической, этической и других точек зрения. Философия управления персоналом - это часть философии организации, ее основа - совокупность внутриорганизационных принципов, моральных и административных норм и правил взаимоотношений персонала, система ценностей и убеждений, подчиненная глобальной цели организации и воспринимаемая всеми ее работниками.

         Сущность философии управления  персоналом состоит в том, что  должно улучшаться качество трудовой  жизни, т.е. работники, трудясь в организации, должны иметь возможность удовлетворить свои личные потребности, созданы условия для справедливых, доверительных, равноправных и открытых взаимоотношений, каждый занятый может полностью использовать свои навыки, активно участвовать в принятии важных производственных решений; трудовые заслуги работников сопровождаются адекватными и справедливыми компенсациями; обеспечены безопасные и здоровые условия труда. Такими позициями администрация завоевывает преданность персонала организации, и затраты на создание таких условий, согласно практике, окупаются.Практика показывает, что философия управления персоналом в организации имеет национальные особенности.

            Впервые стратегические подходы  к управлению разработаны одной  из самых крупных американских консультационных фирм Мак-Кинзи и внедрены, начиная с 1972г. в «Дженерал электрик» «IBM», «Тексас инструментc» и других корпорациях. Ученые считают, что необходимость введения нового термина и, соответственно, нового содержания менеджмента была обусловлена задачей «отличить текущее управление, осуществляемое на уровне хозяйственных подразделений, от управления на высшем уровне руководства», что, согласно практике, позволило своевременно и адекватно реагировать на изменения внешней среды и обеспечивать организации преимущества перед конкурентами.

 

 

 

ТРАДИЦИОННЫЕ И НЕТРАДИЦИОННЫЕ МЕТОДЫ АТТЕСТАЦИИ

            Методы аттестации, при которых  сотрудников оценивает непосредственный  руководитель, являются традиционными  для большинства современных компаний. Они эффективны в крупных иерархических организациях, действующих в условиях достаточно стабильной внешней среды. В то же время этим методам присущ ряд недостатков, делающих их неадекватными для современных динамичных компаний, которые функционируют в условиях глобальной конкуренции.

           Традиционные методы: сфокусированы  на отдельном работники, оценивая  его вне организационного контекста. Сотрудник подразделения, провалившего  стратегически важный проект, может  получить высшую аттестационную оценку; основываются исключительно на оценке сотрудника руководителем. Фактически руководитель находится в положении «царя и бога» по отношению к подчиненному – он определяет его задачи, контролирует и оценивает в конце года. Полностью игнорируется мнение других контрагентов аттестуемого – коллег по организации, подчиненных, руководителей более высокого уровня, клиентов, поставщиков; ориентированы на прошлое (на достигнутые результаты) и не учитывают долгосрочные перспективы развития организации и сотрудника.

Наиболее старым и самым распространенным методом аттестации является метод стандартных оценок. Руководитель заполняет специальную форму, оценивая отдельные аспекты работы сотрудника в течение аттестационного периода по стандартной шкале.5

              Данный метод отличается простотой, малыми издержками и общедоступностью. Руководителю не требуется ни  специальной подготовки, ни значительных  затрат времени или других  ресурсов. Использование данного  метода также обеспечивает единообразие  аттестации всех сотрудников.

               Однако данный метод обладает  рядом серьезных недостатков: аттестацию  проводит один человек – руководитель, что предполагает высокую степень  субъективности и односторонности  оценки. Хотя он должен принимать  во внимание только профессиональные качества сотрудника, на оценке могут отразиться  личные взаимоотношения с подчиненным;

стандартная шкала не учитывает особенностей профессиональной деятельности каждого отдельного работника, что может повлиять на качество оценки.

                 Для преодоления этих недостатков  некоторые организации усовершенствовали  метод стандартных оценок следующим  образом: форма оценки (возможно  несколько расширенная и углубленная) заполняется не сами руководителем, а специалистом по управлению человеческими ресурсами, который предварительно проводит детальное собеседование с руководителем, обсуждая работу аттестуемого сотрудника за прошедший период. Заполненная форма представляется на утверждение руководителю, который может внести в нее свои коррективы. При использовании этого метода аттестации повышается степень объективности оценки за счет использования профессионального консультанта в данной области. Также усиливается единообразие оценок внутри организации, поскольку заполнение формы осуществляется одним и тем же человеком.6

               Работники, как правило, положительно  относятся к привлечению специалистов  по человеческим ресурсам к  заполнению аттестационной формы, видя в этом средство повышения  объективности оценки и защиты  от произвола руководителя. В то же время и при данном методе не удается полностью преодолеть субъективизм, поскольку источником информации для осуществления оценки служит только один человек – непосредственный начальник аттестуемого сотрудника. Дополнительные издержки, связанные с привлечением профессиональной помощи для проведения аттестации, делают данный метод достаточно дорогим и сложным для широкого применения в аттестации.

         Для преодоления второго недостатка метода стандартных оценок, многие организации используют не одну, а несколько стандартных форм, создаваемых с учетом особенностей различных профессиональных групп (например: одна форма – для аттестации высших руководителей, вторая – для руководителей среднего звена и специалистов, третья – для бригадиров и техников, четвертая – для рабочих и других служащих).

          Другим подходом к аттестации является использование сравнительных методов оценки персонала. При их использовании руководитель сравнивает работу одного сотрудника своего подразделения с результатами других. При ранжировании руководитель «выстраивает» своих сотрудников с условную цепочку – от лучшего к худшему по результатам работы за аттестационный период. При распределении все сотрудники классифицируются по группам (лучшие, худшие, хорошие, средние и др., обычно в процентном соотношении от общего числа работающих в данном подразделении).7

Сравнительные методы являются очень простым способом аттестации сотрудников. Их легко применять, легко понимать, а их результаты могут быть с успехом использованы для принятия решений в области компенсации. Однако эти методы слишком односторонни и приблизительны для того, чтобы сделанные с их помощью оценки применялись для целей развития персонала, профессионального обучения и т.д. Кроме того, сравнение сотрудников подразделения между собой является достаточно жесткой формой оценки, использование которой может повлечь за собой трения внутри подразделения, обиды, недоверие к руководителю.

            Одним из наиболее популярных сегодня методов оценки сотрудника, часто применяемых в дополнение к традиционной аттестации, является метод управления посредством установки целей.

  Неудовлетворенность  многих организаций традиционными  методами аттестации побудила  их начать активные поиски  новых подходов к оценке персонала, в большей степени соответствующих реалиям сегодняшнего дня. Есть несколько направлений в развитии нетрадиционных методов.

Новые методы аттестации рассматривают рабочую группу (подразделение, бригаду, временный коллектив) в качестве основной единицы организации, делают акцент на оценку работника его коллегами и способность работать в группе.

Оценка отдельного сотрудника и рабочей группы производится с учетов результатов всей организации. Во внимание принимается не столько (а во многих случаях и не только) успешное выполнение сегодняшних функций, сколько способность к профессиональному развитию и освоению новых профессий и навыков.

Хотя нетрадиционные методы аттестации начали распространяться сравнительно недавно – 10-15 лет назад, некоторые из них уже нашли широкое применение и прочно утвердились в качестве «стандартных» методов оценки персонала многих компаний.8

Одним из нетрадиционных методов оценки является «3600 аттестация». При «3600 аттестации» сотрудник оценивается своим руководителем, своими коллегами, своими деловыми партнерами, клиентами и своими подчиненными. Конкретные механизмы аттестации могут быть различными (все аттестующие заполняют одну и ту же форму оценки, каждая категория заполняет особую форму, аттестация коллегами и подчиненными проводится с помощью компьютера и т.д.), однако суть этого метода четко отражена в его названии, а именно: получение всесторонней оценки сотрудника.

Нетрадиционные методы аттестации позволяют преодолеть присущие традиционной системе недостатки, однако их использование также может создавать определенные проблемы для организации. Смещение акцента в сторону потенциала, который достаточно сложно оценить и, самое главное, объяснить оцениваемому человеку, также может стать источником обид и конфликтов. Поэтому новые методы аттестации должны быть тщательно продуманы специалистами и хорошо поняты всеми остальными сотрудниками организации.

         Психологические методы оценки являются своеобразной разновидностью нетрадиционных методов аттестации. Профессиональные психологи с помощью специальных тестов, собеседований, упражнений оценивают наличие и степень развития определенных характеристик у сотрудника. В отличие от традиционной аттестации оцениваются не результаты, а потенциал сотрудника. Психологические методы позволяют добиться высокой степени точности и детализации оценки, однако значительные издержки, связанные с необходимость привлечения профессиональных психологов, ограничивают область их применения.9

 

СОЦИАЛЬНО-ПСИХОЛОГИЧЕСКИЕ ПРОБЛЕМЫ АТТЕСТАЦИИ

Работа менеджера по персоналу направлена на создание необходимого человеческого потенциала организации, приведение кадровых возможностей организации в соответствие с кадровыми потребностями. Для этого менеджер по персоналу должен продумать меры по формированию персонального состава организации, поддержанию работоспособности персонала и оптимизации кадрового состава.

В силу ряда обстоятельств структура организации (или организационная структура) может и должна рассматриваться как отражение отношения организации к своему персоналу. Именно структура организации определяет степень включенности людей в дела предприятия, типы и принципы формирования рабочих групп и управленческих команд, особенности построения сетей коммуникации. В связи с этим рассмотрим наиболее распространенные виды организационных структур управления.

Поскольку структура - это прежде всего совокупность взаимосвязанных звеньев, образующих систему, то возможные связи между звеньями системы позволяют различать следующие виды структурирования:

- линейная - звенья связаны  друг с другом последовательно;

- кольцевая - звенья связаны  друг с другом также последовательно, но «выход» последнего звена  одновременно является «входом» первого;

- «колесо» - в отличие  от кольцевой в центре (на месте  «оси») имеется звено, связанное  со всеми остальными;10

- звездная - в отличие  от структуры «колесо» отсутствуют  периферийные связи, а звенья  связаны между собой лишь через  центр (центральное звено);

- многосвязная - в отличие  от кольцевой структуры каждое  звено связано со всеми остальными;

- сотовая - каждое звено  связано либо с четырьмя другими (либо с тремя) и имеет один  внешний «выход» («вход»), либо с  двумя и имеет два внешних  «выхода» («входа»);

- иерархическая - характеризуется  наличием иерархии управления;

- смешанная - в различных  подсистемах возможны перечисленные  виды структур.

Экспериментальное изучение этих видов структурирования показало различную их эффективность. Так, достаточно простым и четко поставленным задачам, а также рутинным заданиям, допускающим возможность ошибки, более соответствуют звездная и иерархическая структуры, поскольку обеспечивают быстрое получение решений. Многосвязная структура в смысле безотказности и правильности решения более подходит для сложных задач с неполной информацией, хотя процесс решения занимает больше времени. Линейная структура дает неплохие результаты при решении простых задач с малым объемом исходных данных. Кольцевая - предпочтительнее там, где требуется творческий подход к решению, она же способствует наибольшей удовлетворенности участников своей деятельностью. Наименьшее влияние на результат решения оказывает квалификация участников в многосвязной и сотовой структуре, а наибольшее - в звездной и иерархической.11

Адаптивные структуры. Гибкие структуры способны изменяться (адаптироваться) в соответствии с требованиями среды (по аналогии с живыми организмами). К ним относятся проектная и матричная организационные структуры.

Проектная организационная структура представляет собой временное объединение специалистов внутри организации, которое создается для решения конкретной задачи.

Матричная организационная структура (функционально-временно-целевая) характерна для организаций, для которых проектная форма постоянна. В этом случае управленческая вертикаль строится соответственно отдельным сферам деятельности организации, а по горизонтали осуществляется управление проектами. Для матричной структуры характерно создание непосредственных связей между специалистами вне зависимости от их позиции в организации.

На посторенние организационных структур оказывают влияние определенные факторы. Факторы проектирования организаций - это параметры внешней и внутренней среды, которые необходимо учитывать при создании проекта организационной структуры.

В самом общем виде мы можем выделить четыре группы факторов:

- внешняя среда и инфраструктура, в которой действует организация;

- технология работ и  тип совместной деятельности;

- особенности персонала  и корпоративной культуры;

- прототипы и уже существующие, и показавшиеся себя эффективными организационные структуры аналогичных организаций.

К факторам внешней среды относятся:12

- сложность внешней среды, которая определяется количеством  и степенью схожести факторов, влияющих на организацию;

- динамизм внешней среды, который связан со скоростью  изменения факторов, влияющих на  организацию извне.

Эффективность функционирования системы управления человеческими ресурсами в первую очередь определяется ее вкладом в достижение организационных целей компании. Однако реальная эффективность данной системы может быть определена только из сопоставления степени реализации бизнес-целей с затраченными на это средствами. Интегральный показатель (эффективность организации в целом) трансформируется во множество других на более низких уровнях, показывающих в том числе и эффективность управления человеческими ресурсами.

В связи с этим в методике оценки эффективности системы управления человеческими ресурсами можно выделить два вида эффективности, обусловленные природой социально-экономических целей данной системы: экономическая эффективность и социальная эффективность. 13

Особенности персонала и корпоративной культуры. Какие особенности персонала и корпоративной культуры необходимо учитывать при создании организационной структуры?

Наиболее существенными могут оказаться:

- уровень подготовки;

- способность к командной  работе;

- тип управленческой роли;

- тип организационной  культуры.

Уровень подготовки - если в организации достаточно высококвалифицированный персонал, то даже в линейной структуре можно создавать достаточно «плоские» организационные структуры, минимизируя количество звеньев управления. Это будет связано с возможностью расширения зоны контроля руководителя. Если же персонал мало подготовлен и требуются частое вмешательство руководства, контроль и помощь, то целесообразнее использовать «высокую» организационную структуру. Безусловно, что более подготовленный персонал сможет эффективно работать в гибких (адаптивных) структурах и возможно использование проектных и матричных вариантов. Одним из путей изменений организационной структуры от линейной к матричной с учетом уровня квалификации персонала может быть введение функциональной организации, подготовка в ее рамках достаточного количества профессионалов, а затем переход к адаптивным структурам. Такой путь организационного преобразования может быть использован при проведении одновременной реорганизации и подготовки персонала.14

         

 

 

 

 

 

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Организациям периодически необходимо оценивать своих сотрудников с целью повышения эффективности их работы и определения потребностей профессионального развития. Регулярная и систематическая оценка персонала положительно сказывается на мотивации сотрудников, их профессиональном развитии и росте. Одновременно результаты оценки являются важным элементом управления человеческими ресурсами, поскольку предоставляют возможность принимать обоснованные решения в отношении вознаграждения, продвижения, увольнения и развития сотрудников.