Cтратегический контроль и оценка реализации стратегии предприятия. Бенчмаркинг

Cодержание:

1.Cтратегический контроль и оценка реализации стратегии предприятия. Бенчмаркинг

 2.Процесс разработки стратегии предприятия

3.Задача №1

4.Задача №2

Список использованной литературы

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

1.Оценка стратегий и их осуществимости

 

Выбор стратегии является непростой задачей, однако еще более сложной является задача подбора соответствующих инструментов для контроля за ходом стратегии и оценки ее результатов. Выбор адекватных средств стратегического контроля позволяет уменьшить издержки осуществления стратегии и сократить время перестройки работы корпорации.

Сущность оценки стратегии

Оценка стратегии является заключительным этапом стратегического планирования и продолжается на всех этапах реализации стратегии. Она может производиться по двум направлениям:

• оценка выработанных конкретных стратегических вариантов для определения  их пригодности, осуществимости, приемлемости и последовательности для организации;

• сравнение результатов  реализации стратегии с уровнем  достижения целей.

Эффективная система оценки требует наличия четырех основных элементов:

1. Мотивация для оценки. Прежде чем оценка сможет быть произведена, у руководителя организации должно возникнуть желание оценить свои показатели или стратегию, которую он или его команда хотят реализовать. Такое стремление обусловлено осознанием того, что необходимо достичь соответствия между организацией и предложенной стратегией. Есть другой потенциальный мотивирующий фактор: если руководитель надеется получать вознаграждение в зависимости от соответствия показателей поставленным задачам.

2. Информация для оценки. Другим требованием достоверности оценки является информация в удобной для использования форме, чтобы оценить предложенную стратегию, а также ее последствия после реализации. Для этого требуется эффективная система сбора и обработки управленческой информации, а также полный и достоверный доклад о возможных результатах предложенных стратегий и результатах их реализации.

3. Критерии оценки. Стратегии должны оцениваться по определенным критериям. Эти критерии могут быть сгруппированы следующим образом:

• Последовательность осуществления стратегии. Стратегия определяется целью верхнего уровня, поэтому она не должна содержать несогласованные с верхним уровнем цели более низкого уровня.

• Согласованность с требованиями среды. Стратегия должна соответствовать внешней обстановке и происходящим в ней критическим изменениям.

• Осуществимость стратегии. Стратегия не должна ни переоценивать доступные ресурсы, ни создавать не решаемые проблемы в будущем.

• Приемлемость для стейкхолдеров. Стратегия должна соответствовать ожиданиям конкретных групп поддержки.

• Преимущество по отношению к конкурентам. Стратегия должна обеспечивать создание или поддержание конкурентного преимущества в избранной области.

Ввиду важности критериев  оценки стратегии, далее рассмотрим их подробнее.

4. Решения по результатам оценки стратегии. Оценка сама по себе не является завершающим этапом. Она должна направлять решения о выборе стратегии и способствовать определению ее действенности. Для этого должны быть разработаны соответствующие системы корректирующих действий, основанные на оценке представленной информации.

 

Критерии оценки

В этом разделе мы сосредоточимся на определенных ранее критериях  оценки. Эти критерии можно использовать на стадии выбора стратегии или же при оценке результатов ее реализации.

Существует несколько  характеристик, относительно которых  важно рассмотреть каждый критерий. Эти критерии для краткости обозначить терминами: последовательность, согласованность, осуществимость, приемлемость, преимущество.

Последовательность осуществления  стратегии

Важнейшей функцией стратегии  является обеспечение согласованности  деятельности всех сторон и частей организации. Однако на практике может присутствовать существенная непоследовательность в достижении организационных целей разного уровня. Для ее анализа целесообразно ответить на следующие вопросы:

• Существуют ли проблемы координации  и планирования сами по себе или  они являются результатом деятельности людей? Если да, то это, вероятно, происходит из-за непоследовательности в стратегии.

• Значит ли успех одной  организационной единицы (подразделения) как провал для другой? Если так, то стратегия, вероятнее всего, непоследовательна.

• Продолжают ли проблемы текущей  деятельности представляться для решения высшему звену управления, несмотря на делегирование полномочий подчиненным? Если да, то стратегия, вероятно, непоследовательна.

• Согласуется ли стратегия  с ценностями организации? Если нет, то это признак непоследовательности стратегии.

Согласованность с требованиями среды

Способ взаимоотношения  компании с окружающей средой имеет  два аспекта: компания должна соответствовать  среде и приспосабливаться к ней и в то же время конкурировать с другими фирмами, которые также стремятся приспособиться. Для оценки степени согласованности целесообразно задать вопросы, подобные нижеследующим:

• Насколько полно данный вариант стратегии адресуется проблемам, определенным в стратегическом анализе? » Использует ли стратегия сильные стороны компании и возможности среды?

• Соответствует ли она  организационным целям?

• Обладает ли стратегия  достаточной гибкостью для того, чтобы иметь дело с быстро изменяющейся обстановкой?

Осуществимость стратегии

Основная проблема здесь  состоит в том, может ли стратегия  претворяться в жизнь за счет имеющихся  в распоряжении технологических, трудовых и финансовых ресурсов. Существует ряд вопросов, которые можно бы поставить в этом случае.

• Показала ли организация, что она имеет способность  к разрешению проблем и особую компетенцию, необходимую для осуществления стратегии?

• Продемонстрировала ли организация  требующуюся для реализации стратегии степень умения координировать и объединять усилия групп поддержки?

• Есть ли возможность для  достаточного финансирования стратегии?

• Может ли организация  достичь требуемого уровня экономических показателей?

• Можно ли будет противостоять  действиям конкурентов?

• Могут ли быть получены необходимые материалы и услуги?

Оценка стратегической логики вариантов

Существует несколько  схем оценки стратегии, которые помогают выявить стратегическую логику варианта для организации. По существу, все они связаны с соответствием конкретных вариантов стратегии положению организации на рынке и ее относительным стратегическим возможностям. Имеется целый спектр возможных доходов, наиболее известными из которых являются следующие:

• анализ портфеля заказов;

• матрица МакКинси;

• анализ жизненного цикла;

• бенчмаркинг.

 

 

Бенчмаркет

Применяется для создания конкурентного  преимущества при решении проблем, связанных с качеством, затратами  и поставкой. Бенчмаркинг - один из инструментов управления качеством.

Цель метода:изучение состояния дел с качеством и эффективностью бизнеса партнеров и использование их передовых приемов и практических методов в конкурентной борьбе для достижения коммерческих успехов своей компании.

Бенчмаркинг - это метод объективного систематического сопоставления собственной деятельности с работой лучших компаний (подразделений своей компании), уяснение причин эффективности бизнеса партнеров, организация соответствующих действий для улучшения собственных показателей и их реализация.

План  действий

1. Выявление тех аспектов деятельности компании, по которым потребители выделяют поставщиков, добившихся делового совершенства.
2. Установление эталонной компании, с которой будут сравниваться показатели работы.
3. Определение способов достижения эталонной компанией высокого уровня эффективности.
4. Установление стандартов эффективности для ключевых аспектов деятельности компании, превосходящих уровень эффективности эталонной компании.
5. Выявление того, что должно быть сделано для доведения показателей работы компании до оптимального уровня.
6. Разработка плана реализации полученных идей с целью приведения бизнеса в соответствие со стандартами и получение превосходства над ними.
7. Выполнение намеченных планов.

Особенности метода

Понятие бенчмаркинга не ново. Корни понятия бенчмаркинга уходят в глубь веков. В качестве эталона для оценки уровня продукции бенчмаркинг использовался в организациях всего мира с начала 90-х годов прошлого столетия.

В России существовала мощная система  научно-технической информации. В 70-80-х  годах была подготовлена карта технического уровня продукции, введенная ГОСТ 2.116-76. Каждое изделие, подлежащее государственной  аттестации, оценивалось по основным функциональным и потребительским  показателям в сравнении с  лучшими мировыми образцами.

Бенчмаркинг - это непрерывный процесс, а не разовое мероприятие. Так как требования потребителей постоянно меняются, меняются и характеристики работы компаний-конкурентов.

Соответственно эталоны, в сравнении  с которыми проводится бенчмаркинг, также меняются, и только непрерывный бенчмаркинг способен помочь компании быстрее узнавать о всех новациях и выгодно применять их на практике.

Индикаторы конкурентного сравнения: цена, качество, забота о клиентах и  сервис, обратная связь с потребителем, доставка, разнообразие продукции, новые  продукты и услуги.

Сложившаяся теория и практика рассматривает  типы бенчмаркинга в зависимости от объекта сравнения и от того, что сравнивается. Лучшие результаты получаются в комбинации общего бенчмаркинга, в котором участвуют предприятия из других отраслей, и бенчмаркинга процесса.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

2.Основные этапы и процедуры и факторы, определяющие стратегию организации

 

Компании и управляющие  по-разному выполняют задание  по разработке стратегии. В маленьких  компаниях, управляемых владельцем, выработка стратегии проходит неформально. Часто стратегия существует не в  письменном виде, а только в уме  предпринимателя и устных договоренностях  с главными подчиненными. Крупнейшие фирмы, однако, склонны вырабатывать свои планы посредством ежегодного планирования стратегии.

В общем виде процесс разработки стратегий состоит из ряда последовательных этапов. Основной базовой моделью  разработки стратегического плана  принято считать модель Гарвардской  школы бизнеса, лидером которой  по праву считается К. Эндрюс. Эта модель разрабатывалась американскими исследователями в течение достаточно продолжительного периода времени. Г. Минцберг называет эту модель «моделью школы проектирования», поскольку в ее основе лежит уверенность в том, что формулирование стратегии как процесс опирается на несколько базовых постулатов, которые в своей совокупности обеспечивают проектирование стратегии.

 

Рис. 2. Схема процесса разработки стратегии.

 

Согласно этой модели процесс, стратегического планирования представляет собой некую точку пересечения  выявленных возможностей и угроз  внешней деловой среды, которые  выражаются в форме ключевых факторов успеха, и сильных и слабых сторон ресурсного потенциала фирмы, выраженных в отличительных способностях к  развитию.

Вполне понятно, что возможности  окружающей среды могут быть востребованы за счет реализации сильных сторон ресурсного потенциала предприятия. В  свою очередь, необходимо выявить угрозы внешней деловой среды, а слабые стороны ресурсного потенциала свести к минимуму.

В основу построения данной модели стратегического планирования положены следующие основные методологические принципы:

1. Процесс формирования  стратегии развития фирмы должен  быть контролируемым, осознанным  процессом мышления. Это означает, что разрабатываемая стратегия  должна возникать не интуитивно  и не в результате внезапного  появления из «потока проблем», а быть продуктом тщательно  контролируемого и осознанного  процесса обдумывания и принятия  решений. К. Эндрюс специально подчеркивает, что стратегическое мышление должно основываться не на интуитивном, а на осознанном опыте, называя внезапно появляющиеся стратегии «концептуальным врагом стратегии».

1. Руководство процессом формирования стратегии развития фирмы должен осуществлять топ-менеджер. Исполнительный директор должен быть своеобразным «архитектором» стратегии, а также определять, кто конкретно еще будет привлекаться к процессу стратегического планирования.
2. Модель формирования стратегического плана должна быть достаточно простой и информативной.
3. Любая стратегия развития фирмы уникальна и рассматривается в качестве результата созидательного проектирования. Последнее означает, что стратегия должна содержать в себе концептуальные, отличительные цели данной фирмы, особенности ее развития, а не формироваться по некоему шаблону.
4. Процесс формулирования стратегии должен завершаться лишь тогда, когда альтернативные стратегии имеют полное описание и осуществлен окончательный выбор лучшей из них. В этой связи оценку стратегий в одном из блоков модели Гарвардской группы необходимо понимать как процесс принятия решения по выбору лучшей из них.
5. Любая стратегия развития фирмы должна сочетать простоту восприятия и полноту выражения, а также описываться ясным и доступным языком.
6. Стратегия развития любой фирмы должна предусматривать разработку определенного механизма ее реализации. В соответствии с этим все элементы структуры предприятия в лице его руководства должны обладать определенными знаниями и ресурсами, а главное, желанием реализовать выбранную стратегию.

К. Эндрюс как лидер Гарвардской группы сконцентрировал свое внимание на исследовании роли внешнего руководства предприятия в процессе разработки и реализации стратегии его развития.

Кроме того, был предложен  весьма интересный подход к формированию системы оценки стратегий:

1. Последовательность: стратегия развития предприятия не должна содержать противоречивых целей и программ.
2. Согласованность: стратегия должна предусматривать адаптивную реакцию на внешнюю среду и происходящие в ней изменения.
3. Преимущество: стратегия должна обеспечивать возможности для творчества и поддержки конкурентного преимущества в избранной сфере деятельности.
4. Осуществляемость: стратегия не должна предусматривать чрезмерных расходов имеющихся ресурсов и не должна вести к возникновению неразрешимых проблем.

Факторы, определяющие стратегию компании

Этих факторов очень много. Простая модель первичных факторов, которые должны учитываться и  по существу определять стратегию. Взаимодействие этих факторов обычно комплексное и  имеет специфические отличия  для отрасли и компании.

Как правило, стратегия не обеспечивает успеха, если не проведена  граница между внутренней и внешней  ситуацией, не обеспечено приобретение существенных конкурентных преимуществ  и не улучшена деятельность компании.

 

Рис. 3 Факторы, определяющие стратегический выбор компании

 

Задача №1

Составьте матрицу Ансоффа для предприятия, где Вы работаете. Определите стратегию предприятия по матрице.

Я работаю на мясокомбинате  №5 г. Томска. Мясокомбинат создан в 1980 году. Рынок старый (текущий, привычный). Этап – зрелость.

 Товар

Старый (текущий, привычный)

Стратегия: рост рыночной доли(более глубокое проникновение)

Рынок – существующий целевой. Продукты существующие – проникновение  на рынок, новые продукты – разработка продукта. 

Жизненный цикл мясокомбината  №5.

Характеристики	Этапы
	зрелость
Цели маркетинга	Поддерживание отличительных  преимуществ
Конкуренция	Сильная
Прибыль	Большая
Потребители	Массовый рынок
Товарный ассортимент	Полный ассортимент
Сбыт	Сокращается число точек
Ценовая политика	Полная ценовая линия
Продвижение	Конкурентное

 

 

 

 

 

 

 

 

Задача№2

Специалисты службы маркетинга производственного предприятия  предоставили следующую информацию: рынок газонокосилок растет быстрыми темпами; спрос на газонокосилку –«косу»на местном рынке составит 1200 штук, спрос на движущуюся газонокосилку-5000 штук. Расчетная цена для первого проекта составит 10000 денежных единиц, для второго-12000.Данные для расчета обоих проектов представлены в таблице. Примите решение о введении в бизнес-портфель предприятия новой бизнес- единицы-газонокосилки-«косы»или движущееся газонокосилки.

Показатели	Газонокосилка «Коса»	Движущаяся газонокосилка
Объем спроса, шт.в год	1200	5000
Расчетная цена, ден. ед.	10000	12000
Постоянные затраты, ден. ед.: -затраты на НИОКР -обслуживание и ремонт -общезаводские расходы -затраты на реализацию	2 000 000 5 00 000 1 000 000 1 000 000	4 500 000 1 000 000 2 500 000 2 000 000
Итого:	4500000	10000000
Переменные затраты(на единицу продукций),ден.ед.: -cырьё и основные материалы -прочие материалы -заработная плата -энергия на технологические  нужды	2000 1000 3700 500	2500 800 3000 400
Итого:	7200 за 1 единицу или  8640000 за весь объем	6700 за 1 единицу или 33500000 за весь объем

 

Рекомендации к принятию решения:

1.Подсчитайте сумму постоянных затрат для каждого проекта.

2.Подсчитайте сумму переменных  затрат для каждого проекта.

3.Определите точку безубыточности  для каждого проекта.

 

 

4.Сравните рассчитанную  точку безубыточности с объемом  спроса для каждого проекта.  Точка безубыточности  покажет,  сколько штук газонокосилок нужно  произвести, чтобы покрыть постоянные  и переменные издержки (затраты)предприятия и начать получать прибыль. Это количество должно быть меньше объема прогнозируемого спроса, чтобы предприятие получило определенную сумму прибыли.

5.Сделайте вывод, какой  из двух проектов следует включить  в бизнес-портфель предприятия,  обоснуйте свое мнение.

Газонокосилка «Коса»:

 постоянные затраты: 2000000 + 500000 + 1000000 + 1000000 = 4500000

переменные затраты: 2000 + 1000 + 3700 + 500 = 7200 за единицу или

7200 х 1200 = 8640000 за весь объем

Точка безубыточности = 4500000/((10000-6700) = 1607,14

1607,14>1200 (прогнозируемый  спрос), следовательно при спросе в 1200 штук предприятие не будет получать прибыль.

Движущаяся газонокосилка:

Постоянные затраты: 4500000 + 1000000 + 2500000 + 2000000 = 10000000

Переменные затраты: 2500 + 800 + 3000 + 400 = 6700 за единицу или

6700 х 5000 = 33500000 за весь объем

Точка безубыточности =10000000 /(12000 – 6700)  = 1886,79

1886,79<5000 (прогнозируемый  спрос), следовательно предприятие будет получать прибыль.

Я считаю, что в бизнес-портфель предприятия необходимо включить движущуюся газонокосилку, так как точка  безубыточности меньше прогнозируемого  спроса и предприятие будет получать стабильную прибыль. Если производить  газонокосилку «Коса» то предприятие  будет в убытках, так как точка  безубыточности больше прогнозируемого  спроса.

 

Список использованной литературы

 

1. «Стратегическое управление» О.С. Виханский 2-е издание М.: «Гардарики», 2000.
2. «Основы менеджмента» М.Мескон, М.Альберт, Ф.Хедоури, М.: «Дело», 2004.
3. «Стратегический менеджмент» Ф.Аналоуи, А.Карами, М.: «Юнити», 2005.
4. «Менеджмент» О.С.Виханский, А. И. Наумов, М.:Гардарики, 2005.
5. «Менеджмент организации» Румянцева З.П., Саломатин Н.А., Акбердин Р.З. и др.,        М.: ИНФРА-М, 1995.