Контроль реализации управленческих решений. 3

Содержание

Введение1

1. Сущность, значение, виды и функции контроля в управлении 4

2. Классификация видов контроля реализации управленческих решений 5

3. Современные способы контроля управленческих решений 9

4. Основы построения контроллинга в организациях 11

5. Автоматизация процесса контроля14

Заключение17

Глоссарий19

Список использованной литературы21

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Введение

Основное предназначение менеджера - обеспечить эффективное  функционирование, устойчивое развитие или выживание организации. Все  это возможно только при принятии эффективных и рациональных управленческих решений.

Управленческое решение - это результат анализа, прогнозирования, оптимизации, экономического обоснования  и выбора альтернативы из множества  вариантов достижения конкретной цели системы менеджмента. Правильно принятое управленческое решение - залог успешности деятельности организации.

Обеспечение эффективной  деятельности организации предполагает непрерывный контроль за ходом реализации принятых управленческих решений.

Объектом исследования в  контрольной работе является процесс  реализации управленческих решений. Предметом  выступает контроль реализации управленческих решений.

Цель работы - анализ процесса контроля реализации управленческих решений.

Цель контрольной работы определяет основные задачи:

1. Определение сущности, значения и функций контроля  в управлении.

2. Рассмотрение классификации  контроля реализации управленческих  решений.

3. Анализ процесса контроля  реализации управленческих решений.

4. Рассмотреть реализацию  управленческих решений на примере 

ООО «Такос».

При написании контрольной  работы была использована учебная литература отечественных авторов по разработке и реализации управленческих решений.

 

 

 

1. Сущность, значение, виды и функции контроля в управлении

Контроль - это функция  управления, устанавливающая степень  соответствия принятых решений фактическому состоянию системы, выявляющая отклонения и их причины. Необходимость контроля очевидна, практика свидетельствует  о том, что даже качественно разработанные  решения оказываются невыполненными из-за отсутствия отлаженной системы  контроля.

Процесс контроля - это деятельность субъектов контроля, направленная на выполнение принятых решений путем  реализации определенных задач, методов. Его характеризуют три составляющие:

- содержательная, т.е. что выполняется в процессе контроля,

- организационная, т.е. кем и в какой последовательности осуществляется контроль,

- технологическая, т.е. как контроль осуществляется.

Цель контроля - обеспечение  единства решения и исполнения, предупреждение ошибок и недоработок, отклонений.

Содержание контроля проявляется  в выполняемых им функциях. Диагностическая  функция контроля состоит в выявлении  фактического состояния по выполнению принятия решения. Ориентирующая функция  контроля направлена на указание ориентиров, т.е. тех вопросов, которые в данный момент заслуживают внимания. Стимулирующая  функция проявляется в выявлении  и вовлечении «в работу» всех неиспользованных ресурсов, в первую очередь человеческого  фактора. Корректирующая функция контроля заключается в уточнении сути самого решения в том случае, если изменилась обстановка. И наконец, одна из функций контроля - это авторский  надзор, позволяющий проверить воплощение замысла.

Контроль по упреждению разрабатывается  на базе норм, стандартов, правил в процессе разработки решения.

Контроль по упреждению применим в любой организации, его наличие  характеризует высокий профессионализм  управленческого труда.

 

 

2. Классификация видов контроля реализации управленческих решений

Для эффективной организации  контроля разработаны признаки классификации  и сформированы его виды. В зависимости  от особенностей субъекта контроля он подразделяется на государственный, ведомственный, общественный. С учетом характера задач он может быть внешний и внутренний. По характеру взаимоотношений субъекта и объекта он может быть реальный и формальный.

 Если в основном  ведется учет количественных  показателей и его результаты  где-нибудь фиксируются, то контрольная  функция менеджмента несколько  шире. Во-первых, может проводиться  контроль количественных показателей  и качественных требований, документов  и других предметов труда; во-вторых, он может осуществляться в  различные периоды.

Контроль можно классифицировать по следующим признакам:

1.  стадия жизненного  цикла товара - контроль на стадиях  стратегического маркетинга, производства, подготовки объекта к эксплуатации;

2.  объект контроля - предмет  труда,  документы, информация;

3.  стадия производственного  процесса - входной, операционный  контроль, контроль готовой продукции,  ее транспортировки и хранения;

4. исполнитель - самоконтроль, контроль со стороны менеджера,  инспекционный, государственный  и международный контроль;

5. возможность дальнейшего  использования объекта контроля - разрушающий и неразрушающий  контроль;

6.  принимаемое решение  - активный и пассивный  контроль;

7.  степень охвата объекта  контролем - сплошной и выборочный  контроль;

8.  режим контроля - усиленный  (ускоренный) и нормальный контроль;

9. степень механизации  - ручной, механизированный, автоматизированный  и автоматический контроль;

10.  время контроля - предварительный,  текущий и заключительный контроль;

11.  способ получения  и обработки информации - расчетно-аналитический,  статистический и регистрационный  контроль;

12.  периодичность выполнения  контрольных операций - непрерывный  и периодический контроль.

1.3 Процесс контроля реализации управленческих решений

Обеспечение эффективной  деятельности организации предполагает непрерывный контроль за ходом реализации принятых планом действий.

Современные управленческие технологии, использующие компьютерное сопровождение. Дают возможность одновременно отслеживать ход реализации значительного  числа мероприятий в области  маркетинга, производства, поставок и  т.д.

Непрерывно действующий  либо с интервалами, диктуемыми характером запланированных мероприятий, мониторинг позволяет своевременно фиксировать наметившиеся отклонения в ходе реализации плана.

Причиной необходимости  корректировки плана может стать  и изменившийся прогноз развития ситуации.

Изменение условий реализации управленческих решений, особенно при  наличии анализа чувствительности к наметившимся изменениям, должны быть проанализированы с целью определения  наиболее вероятных изменений, которые  они могут вызвать при реализации намеченного плана.

Результатом такого анализа  должна стать адекватная корректировка  плана управляющих воздействий, обеспечивающая наименьшее отклонение от поставленных целей, а при более  благоприятном развитии ситуации и  более полное достижение целей.

В зависимости от цикла  разработки и реализации решения  контроль может быть предварительный, текущий и заключительный.

Предварительный контроль осуществляется до начала выполнения решения. Его главная  задача - установить, верно ли определены цели и выбрана стратегия. На этом этапе разрабатываются и корректируются критерии оценки решения, идет отладка методики последующего вида контроля - текущего. Неудачно разработанная система контроля может ориентировать исполнителей не на выполнение поставленных целей, а на удовлетворение требований контроля, что очень опасно для функционирования организации.

Текущий контроль осуществляется в процессе разработки и реализации решения. Он включает необходимые измерения, взвешивания, оценку. В разовом порядке  используется фильтрующий вид текущего контроля, когда из-за резких отклонений реализация решения приостанавливается. Процесс текущего контроля для повышения  его гибкости, точности и объективности  необходимо осуществлять с привлечением ПК. Сам процесс включает в себя следующие четыре стадии:

- установление норм функционирования,

- сбор данных о фактических  результатах,

- сравнение и оценка  фактического и ожидаемого результата,

- разработка и реализация  корректирующих действий.

Стадии выполнения контроля требуют соблюдения основных принципов  его поведения: систематичности, гласности, массовости, своевременности, экономичности. Выполнение контрольных функций  должно поручаться компетентному специалисту, не связанному с подконтрольным подразделением едиными материальными интересами.

Контроль выполняет важную роль в обеспечении выполнения принятого  решения, в том числе как фактор социально-психологического характера, как для проверяющего, так и для проверяемого. Здесь часто сказывается отсутствие гражданского мужества сказать правду о провале решения, недостатке профессионализма проверяющего, излишняя доверчивость, поверхностные наблюдения, боязнь человека обидеть, унизить и др. Отдав распоряжение, руководитель может не получить объективной обратной связи из-за субъективизма исполнителя по оценке фактического состояния дел. Поэтому контроль надо осуществлять только по мере необходимости.

Заключительный контроль имеет три важные функции:

а) создание или пополнение базы данных по реализованным решениям на ПК;

б) формирование статистики деятельности организации для принятия решения в экспертных ситуациях;

в) выявление инновационных  апробированных технологий.

Развитие теории и практики привело к появлению нового направления  в менеджменте - контроллинга, объектом которого становятся и управленческие решения.

Нормативы контроля устанавливаются  на стадии планирования. Они должны быть обоснованными и выполнимыми, иметь некоторый резерв, "буферный" запас. При составлении плана  контроля ранее установленные нормативы  могут быть скорректированы, так  как на этой стадии управления имеется  больше информации, чем на стадии планирования. Методы измерения фактических значений нормативов контроля должны быть максимально  автоматизированными, обеспечивающими  оперативность и однозначность  получаемых значений.

Реализованный план управленческих воздействий или его фрагмент, представляющий интерес, должны быть подвергнуты  тщательному анализу с целью  оценки эффективности принятых управленческих решений и их реализации.

Такой анализ должен определить:

- слабые и сильные места  принятых решений и планов  их реализации;

- дополнительные возможности  и перспективы, открывающиеся  в результате происшедших изменений;

- дополнительные риски,  которым может быть подвергнуто  достижение намеченных целей.

Таким образом, эффективный  управляющий должен сделать соответствующие  выводы и учесть их при принятии следующих решений. Безусловно, лучше  учиться не на собственных ошибках. Но если собственные ошибки уже сделаны, то не научиться на них, не сделать  соответствующих выводов вдвойне  неразумно.

Если результаты контроля реализации управленческих решений  заставляют серьезно задуматься о возможном  развитии ситуации и возникают сомнения в правильности поставленных целей, то возможно переосмысление и изменение  стратегии организации.

3. Современные способы контроля управленческих решений

Основными составляющими  процесса контроля являются выработка  стандартов и критериев, сопоставление  с ними реальных результатов, осуществление  корректирующих действий.

Стандарты - это конкретные цели, степень достижения которых  может быть измерена. Для каждой из таких целей и должны быть определены временные рамки их выполнения и  критерии, позволяющие оценить степень  их достижения при выполнении работы.

Только четкие количественные показатели позволяют составить  конкретные результаты работы, конкретные результаты принятых решений с запланированными.

Конечно, не любая цель может  быть выражена количественно, но, используя  аппарат обследований и опросов, экспертных оценок, вербально-числовых шкал, можно посчитать инструментарий, позволяющий пусть в первом приближении, но количественно оценить степень достижения целей, не имеющей четкого количественного выражения.

Заметим также, что для  оценки степени достижения такого рода целей могут быть использованы косвенные  количественные критерии.

Так, например, для оценки степени удовлетворенности работой  исполнителей может служить такой  критерий, как процент сотрудников, уволившихся за год из организации.

Отсутствие же возможности  измерить результат решения и  выполненной работы делает невозможным  реальное осуществление контроля.

Измеримость степени достижения цели позволяет определить, выполнены  ли установленные стандарты, т. е. реализовать  вторую составляющую процесса контроля.

На этой стадии также важно  определить норму допустимого отклонения от стандарта, которая устанавливается  с учетом масштаба и поэтому часто  может выражаться в процентах  и долях единицы.

На этой стадии принимается  решение о целесообразности корректировки  принятых ранее решений.

Основная задача контроля на этой стадии состоит в том, чтобы  выявить действительно важные отклонения, а не мелочи, которые практически  не оказывают влияния на достижение поставленных организацией целей.

Естественно, что затраты  на осуществление контроля не должны превышать полученного в результате осуществления и ни рольных мероприятий  эффекта.

Третья составляющая контроля - принятие необходимых корректирующих решений. В зависимости от сопоставления  результатов выполненной работы, принятого ранее решения со стандартом, если отклонения незначительны, можно  ничего не предпринимать.

Если отклонения превышают  допустимую норму, то необходимы корректирующие действия. Однако может случиться, что  изменившаяся ситуация при принятии управленческого решения потребует  пересмотра принятых ранее стандартов и установленных норм.

Эффективное функционирование системы контроля в современном  управленческом контуре невозможно без использования современной  вычислительной техники и современных  систем поддержки и сопровождения  процесса выработки и принятия управленческих решений.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

4. Основы построения контроллинга в организациях

В последние годы крупными российскими компаниями большое  внимание уделяется адаптации новейших концепций управления бизнесом, в  числе которых контроллингу отводится первостепенная роль. Это обусловлено возрастающей сложностью технологических процессов, организационно-экономической структуры компании, ее масштабами и целым рядом других факторов. В связи с этим возрастает интенсивность и насыщенность информационных потоков, требующих систематизации, унификации для обеспечения эффективности процессов управления бизнесом. Исходя из главной, теоретической посылки о том, что контроллинг - это процесс управления управленческими намерениями и действиями в рамках всего предприятия он на сегодня представляет собой один из лучших систематизаторов масштабных потоков информации о движении экономической сферы в рамках крупных фирм с целью координации принимаемых управленческих решений.

К числу основных сфер, на которые распространяется воздействие  функций контроллинга, следует отнести:

- финансовую сферу - управление  движением преимущественно денежных потоков с целью их сбалансированности во благо развития бизнеса;

- сферу реального инвестирования;

- сферу управления рыночной  капитализацией бизнеса;

- производственную сферу;

- сферу кадрового обеспечения;

- инновационную сферу.

Постановка контроллингового процесса на практике в рамках любого обследуемого объекта должна включать шесть основных этапов:

1. Определение объекта  контроллинга. Это общее требование к построению любых видов контроллинга с позиций его целевой ориентации. Целевыми установками контроллинга являются управленческие решения по основным аспектам экономической и финансовой деятельности компании, ее бизнес-центров, с одной стороны, а, с другой стороны, это - нивелирование степени воздействия императивного фактора (налоги, пошлины и др.)

2.Определение направления воздействия. Концепция

целеориентированности контроллинга (выбор конкретных направлений процесса), применяемая ведущими зарубежными корпорациями, может быть адаптирована к условиям российских предприятий.

3. Формирование системы  подконтрольных приоритетов. Вся  система корригатив в разрезе вида контроллинга, ранжируется по их значению для бюджетной тактики компании и ее перспектив. Первоначально в систему приоритетов первого уровня отбираются наиболее важные из них. Затем формируется система приоритетов второго уровня, показатели которого находятся в факторной связи с показателями приоритетов первого уровня. Аналогичным образом формируется система приоритетов третьего и последующих уровней.

4. Разработка системы  стандартов («идеальные» состояния  бизнес-процессов) контроллинга. Определение и ранжирование сличаемых показателей запланированного и фактического состояния среды бизнеса сопровождается согласно методу контроллинга установлением стандартов, которыми могут быть целевые стратегические нормативы конкурентоспособности, финансовой устойчивости, маневременности, платежеспособности и т.д.

5. Построение системы  мониторинга показателей (СМП). СМП  - это «следящая система» в  переводе слова «мониторинг», она  служит исходной основой последующих  контроллинговых действий.

6. Сравнительный анализ  трех массивов данных для обнаружения  «критических точек». Они, в свою  очередь, инициируют выработку  и проведение корректирующих  мероприятий (корригативов), обеспечивающих превентивный эффект. Такие целевые действия контроллера реализуют на практике главную целевую установку контроллинга - «улавливание системных сигналов и ответного реагирования»

Выбор и принятие решений - составляют важнейший аспект деятельности контроллеров. Этот выбор есть разрешение противоречий между двумя или  более мотивационными устремлениями  центров ответственности.

К характерным упущениям  при формулировке критериев, по которым  принимается решение относятся:

- несбалансированность критериев,  преувеличение одного из указанных  факторов: полезности, осуществимости, стоимости, затратности, эффективности;

- излишняя оптимистичность  (пессимистичность) оценки достижимости  целей;

- чрезмерная экстраполяция  будущего и избыточный анализ  альтернативных вариантов:

- недостаточная критичность  оценки продвижения к цели  или гиперкритичность (слабые обратные связи);

- ошибки в оценке желаемого  и достигнутого;

- долгое оседание информации  в передающих центрах;

- тенденциозная оценка  результатов.

Для устранения расхождений  между результатами и поставленными  целями развития бизнес-центров следует пользоваться следующими альтернативами: изменение алгоритмов поведения в центрах ответственности, разработка новых средств достижения цели, выбор другой цели из ранее намеченных; переформулировка цели при сохранении программы; изменение программной направленности.

Особое практическое значение имеет заключительный цикл контроллингового действия - это принятие решения и подготовка документа-обоснования ценности предлагаемой корригативы. Это означает, что дальнейшее исследование проблемы прекращено, выход из критической ситуации найден, а информация о процессе поиска и реализации решения помещается в информационный банк данных центра контроллинга. В процесс решения проблемы в настоящее время вовлекаются не только финансовые, временные, людские, но и технические ресурсы - специализированные операционные системы.

5. Автоматизация процесса контроля

Известны следующие типы контроля:

- неавтоматизированный контроль  осуществляется непосредственно  его субъектами без применения  автоматических средств.

- неполностью автоматизированный контроль осуществляется его субъектами с применением автоматических средств регистрации, обработки, измерения и т.п. (например, контроль качества работы производственного оборудования с помощью технологии штрихового кодирования обрабатываемых узлов и деталей).

- полностью автоматизированный  контроль осуществляется полностью  в автоматическом режиме под  управлением субъектов внутреннего  контроля. Примеры этого типа  внутреннего контроля: автоматическое  обнаружение и исправление ошибки  прикладной компьютерной программой; программные проверки типа подсчета  общих сумм для контроля правильности  расчетов (например, согласование суммы  счетов на закупки с общей  суммой счетов, рассчитанной в  результате другой операции); работа  контрольных модулей корпоративных  систем; самодиагностика программных  средств.

Проникновение компьютеризации  в область выработки и принятия управленческих решений различных  уровней, начиная от уровня предприятия, фирмы, и кончая уровнем федеральных  проектов, позволило переосмыслить  методы и принципы организации интеллектуальной деятельности человека в сфере управления. Автоматизация процессов выработки, принятия, контроля за реализацией управленческих решений позволяет создать мощный инструментарий для повышения качества принимаемых решений. Создаются системы, позволяющие автоматизировать различные аспекты управленческой деятельности.

Экспертные системы (ЭС) предназначены  преимущественно для использования  специалистами среднего профессионального  уровня. Опыт и знания высококвалифицированных  специалистов и правила логического  вывода позволяют вырабатывать для  специалистов среднего профессионального  уровня хорошие рекомендации, диагностировать  ситуацию.

Основная задача, стоящая  перед АСЭО, - решение сложных  управленческих проблем на основе надежной, профессионально полученной и корректно  обработанной экспертной информации.

Укажем основные свойства АСЭО, отличающие ее от других интеллектуальных систем.

1. АСЭО - сложная многоуровневая  система, позволяющая организовать  проведение экспертизы от формирования  целей и конкретного содержания  до определения результата и  его анализа. В АСЭО при организации  и проведении экспертизы предусматривается  взаимодействие экспертов, аналитической  группы, операторов.

2. АСЭО позволяют осуществлять  достаточно полную разностороннюю  оценку объектов экспертизы с  помощью высококвалифицированных  специалистов. Процесс экспертного  оценивания должен быть информационно  обеспечен. Поэтому АСЭО обязательно  снабжены базами данных, в которых  содержится вся необходимая экспертам  и организаторам экспертизы информация  об объектах экспертизы.

3. В АСЭО должна быть  предусмотрена оценка качества  эксперта, как априорная, так и  апостериорная, получаемая на  основании оценки результатов  участия эксперта в проведенных  ранее экспертизах. Наиболее конструктивным  способом оценки качества эксперта, с нашей точки зрения, является  расчет его рейтинга.

4. В АСЭО для каждого  эксперта предусматривается оценка  степени его профессионального  знакомства с каждым из объектов  экспертизы. АСЭО позволяют избежать  достаточно распространенной ошибки, когда эксперт вынужден оценивать  не только объекты, с которыми  он знаком профессионально, но  и объекты, с которыми он  по тем или иным причинам  знаком недостаточно. Эксперту предоставляется  возможность формировать перечень  объектов, которые он предлагает  оценивать в процессе экспертизы.

5. АСЭО обеспечивают возможность  достаточно гибкого оценивания  объектов экспертизы. Например, для  оценки эффективности деятельности  фирмы в целом используются  одни критерии, для отдельного  её подразделения - другие, для оценки эффективности  специалистов различных профилей - сотрудников фирмы также требуются различные оценочные системы. Поэтому в АСЭО предусматривается в качестве обязательного элемента наличие развитой оценочной системы с возможностью ее настройки при оценке того или иного конкретного объекта экспертизы.

6. В проведении экспертиз  предполагается участие высококвалифицированных  специалистов. Поэтому в АСЭО  включаются АРМы эксперта, позволяющие эксперту непосредственно за компьютером в интерактивном режиме осуществлять оценку объектов экспертизы, а при необходимости настраивать индивидуальную оценочную систему, определять степень знакомства с объектами экспертизы, формировать индивидуальный перечень объектов для оценки каждым экспертом.

7. При проведении многих  экспертиз требуется не только  оценка одного отдельно взятого  эксперта, но и оценка коллектива  экспертов, представляющих наиболее  квалифицированных специалистов  в рассматриваемой области, возможно  принадлежащих различным школам. Поэтому в АСЭО предусматривается  возможность коллективной оценки  объектов экспертизы при использовании  различных методов организации  и проведения экспертиз.

8. В АСЭО предусматривается  анализ результатов экспертизы. В частности, предполагается оценка  согласованности экспертов по  результатам оценки объектов  экспертизы (по результатам ранжирований, страфикаций и т.д.) с последующей классификацией экспертов- выделением коалиций единомышленников, давших объектам близкие оценки. В АСЭО предоставляется возможность определения результирующей экспертной оценки отдельно для каждой из групп экспертов- единомышленников с последующим анализом. В рамках системы может быть предоставлена возможность оценки непротиворечивости экспертных суждений, их точности и надежности.

 

 

 

 

 

Заключение

Совершенствование процесса принятия управленческих решений и  соответственно повышение качества принимаемых решений достигается  за счет использования научного подхода, моделей и методов принятия решений. Поставленные во введении цели, на мой  взгляд, в работе раскрыты. Подведя  итоги, можно отметить некоторые  выводы.

Перечислим следующие  факторы, влияющие на результативность управленческой деятельности: