Контрольная работа по "Финансам и кредиту". 7

Министерство сельского  хозяйства Российской Федерации

ФГБОУ ВПО «Вологодская государственная  молочнохозяйственная  
академия имени Н.В. Верещагина»

Экономический факультет

Специальность «Финансы и  кредит»

Кафедра финансов и кредита

КОНТРОЛЬНАЯ РАБОТА

По дисциплине «Финансы и кредит»

Вариант 6

Выполнила         

шифр 

Проверил

Вологда – Молочное

2013

1. Система управления финансами коммерческой организации

Термин управление финансами  представляется синонимом финансовой функции, определение которой дает один из отечественных практиков: «Финансовая  функция — это совокупность необходимых  процессов, циклов и подразделений, которые:

- способствуют получению  выручки на всех стадиях с  помощью проведения финансового анализа;

- управляют расходами  с помощью анализа необходимости  закупок, утверждения всех расходов  в масштабе всего предприятия;

- следят за имеющимися  финансовыми средствами и обязательствами;

- управляют поступлениями  и расходованиями денежных средств, включая оплату налогов;

- ведут поиск оптимальных  источников и условий финансирования;

- способствуют проведению бартерных операций;

- осуществляет финансовый  анализ проектов на всех этапах;

- выполняют работу по  составлению бюджета, планированию  и прогнозированию как для предприятия, так и его подразделений;

- учитывают и регистрируют  каждую операцию, проводимую предприятием;

- способствуют распределению  заработанного между сотрудниками и акционерами» [1].

В связи с этим целесообразно:

- организовывать работу  предприятия вокруг основных  процессов, а не вокруг заданий  или людей (наиболее эффективно  создание структуры предприятия  вокруг трех-пяти основных процессов  с конкретными результатами работы);

- выполнять каждую важную  операцию только в одном отделе (сбыта и маркетинга, финансов, кадров и т.д.);

- упростить организационную  структуру, сократить в ней  число уровней (необходимо использовать  команды для управления изменениями  — назначить ответственного (директора  проекта) за выполнение каждой  работы, который будет отвечать  за измеряемые результаты; определить  взаимоотношения ответственного  и остальных членов команды;  поручать работнику не более 6-7 видов работы);

- вознаграждать за хорошую  работу пропорционально вкладу  работника в прибыль предприятия  (это будет поддержкой в реорганизации  и, в конечном счете, будет  способствовать увеличению прибыли предприятия);

- информировать и обучать всех работников.

Таким образом, основная роль организации управления финансов состоит  в оптимизации использования  предприятием своих ресурсов. 
Организация управления финансами на предприятии строится на следующих принципах:

- экономическая самостоятельность;

- самофинансирование;

- материальная заинтересованность;

- финансовая ответственность;

- контроль, включая внутренний аудит;

- резервирование под финансовые риски.

Умело организованный финансовый менеджмент является серьезным фактором успеха фирмы на рынке. И напротив, неэффективно организованное управление финансами может ослабить конкурентную позицию компании. Определим критерии неэффективной организации управления финансами:

- отсутствие финансовой  службы как таковой или выполнение  ею подсобной по отношению  к бухгалтерской или планово-экономической работе роли;

- выполнение финансовых  функций другими отделами (маркетинга, сбыта) при наличии финансовой оргструктуры или дублирование ими функций;

- неудовлетворительное распределение ответственности и полномочий;

- невыполнение многих  функций в рамках управленческого  учета — управление затратами,  запасами, задолженностью покупателей,  финансовыми рисками;

- недостаточная квалификация  финансовых работников, непонимание  многих концептуальных вещей  (денежные потоки, бюджет, стоимость  капитала) в контексте корпоративной стратегии;

- несовершенство документооборота и информационного обеспечения;

- отсутствие мотивации работников финансовых служб;

- чрезмерная загруженность  финансового менеджера (возникает  в тех случаях, когда финансовый  директор старается переложить  часть своих полномочий финансовому менеджеру).

Чтобы избежать этого необходимо создание новой оргструктуры. Создание новой структуры управления финансами, в частности, необходимо в случаях, когда старая структура не вписывается в общую оргструктуру предприятия, иерархия в ней недостаточна либо, напротив, чрезмерно многоуровневая, что приводит к сильной загруженности одних звеньев или распылению функций других. Главным же является невозможность исполнения, учета и контроля управленческих решений на высоком уровне в требуемые сроки и качественно. Тогда возникает вопрос о модификации сложившейся структуры управления либо о создании принципиально новой структуры управления.

Возможная организационная  структура управления финансами  представлена на рисунке 1.

 
Рис. 1 Примерная схема управления финансами на предприятии [2]

В таблице 1 приводится перечень главных функциональных обязанностей ключевых финансовых руководителей.

Таблица 1 - Перечень главных функциональных обязанностей ключевых финансовых руководителей

На крупных предприятиях с большим числом занятых возможно вычленение из планово-экономического управления организации труда и  заработной платы. Но при любой структуре  необходимо качественное выполнение возложенных  на подразделение функций. Только тогда  можно говорить об эффективной организации  финансов на предприятии. 
Далее рассмотрим методологию управления финансами коммерческой организации.

Чтобы организовать на предприятии  эффективное управление финансами, необходимо использовать современные  методы управления прибылью, затратами, финансовыми обязательствами. 
Затраты предприятия (фирмы) отражают совокупность его фактических расходов на осуществление уставной деятельной деятельности в течение расчетного периода. От суммарного объема затрат зависит основной результирующий показатель деятельности предприятия — масса прибыли.

Управление затратами  базируется на 3-х принципах [3]: 1) обоснованность (целесообразность) затрат; 2) целевое использование ресурсов; 3) эффективность использования выделенных ресурсов. 
Таким образом, управление затратами предполагает [3]:

- введение и постоянную  корректировку инфляционных коэффициентов;

- отказ от инвестиционных  программ с длительными сроками окупаемости;

- корректное сокращение  налоговых и приравненных к  ним платежей, рационально используемые  затраты, дающие право на налоговые льготы;

- сокращение финансовых  рисков.

В свою очередь управление прибылью — это определение основных направлений использования прибыли, предвидение ближайших и отдаленных перспектив развития хозяйствующего субъекта [3]. 
Рассмотрим метод организации управления прибылью и затратами на предприятии на основе организации центров финансовой ответственности. 
Управление по центрам ответственности является одной из подсистем, обеспечивающих внутрифирменное управление. В рамках такой подсистемы можно оценить вклад каждого подразделения в конечные результаты деятельности предприятия, децентрализовать управление затратами, а также следить за формированием этих затрат на всех уровнях управления, что в целом существенно повышает экономическую эффективность хозяйствования. [4]

Таким образом, управление предприятием через центры финансовой ответственности  — это инструмент для тех, кто  хочет оперативно управлять бизнесом и воздействовать на него, а также  иметь системное представление  о направлениях и темпах развития предприятия, понимать, за счет чего стало  возможным достижение результата, кто  реально приложил к этому усилия; знать, какое звено предприятия  тормозит движение, определить наиболее эффективные подразделения компании, воздействуя на которые можно  добиться максимального эффекта  и достичь качественно новых результатов.

Центр финансовой ответственности (ЦФО) — структурное подразделение или группа подразделений:

- осуществляющих операции, конечная цель которых — оптимизация прибыли,

- способных оказывать непосредственное воздействие на прибыльность,

- отвечающих перед вышестоящим  руководством за реализацию установленных  целей и соблюдение уровней  расходов в пределах установленных лимитов.

Цель системы управления по ЦФО состоит в повышении  эффективности управления подразделениями  предприятия на основе обобщения  данных о затратах и результатах  деятельности каждого центра ответственности  с тем, чтобы возникающие отклонения можно было отнести на конкретного  руководителя. Главный принцип управления по ЦФО — центр ответственности  отвечает только за те затраты и (или) выручку, а в более широком  смысле только за те показатели, на которые  должны и могут влиять его руководители в течение определенного периода. 
Понятно, что формирование ЦФО - достаточно сложная задача для любого предприятия. От того, насколько грамотно произведена работа по выделению ЦФО, зависят последующие результаты управления предприятием. Но в любом случае совокупность всех ЦФО представляет собой финансовую структуру предприятия. Правильно построенная финансовая структура позволяет увидеть «ключевые точки», в которых будет формироваться, учитываться и, скорее всего, перераспределяться прибыль, а также осуществляться контроль за расходами и доходами [5].

Разумеется, деятельность каждого  ЦФО должна быть отражена в системе  бухгалтерского учета и представлена на соответствующих счетах посредством  двойной записи для обеспечения  возможности учета затрат и результатов  центров ответственности. При этом по центрам ответственности нужно учитывать в первую очередь затраты и результаты, непосредственно зависящие от предоставленных руководителям полномочий. 
Один из исследователей данной проблемы предлагает к практическому применению следующий порядок разработки эффективной системы управления по ЦФО, представленный на рисунке 3 [5]. Разработанный алгоритм включает в себя 9 этапов, позволяющих последовательно сформировать центры финансовой ответственности, определить сферу их полномочии и в результате добиться эффективного функционирования данной системы на предприятии.

Рис. 3 Разработка системы управления ЦФО

На основе анализа публикаций зарубежных и отечественных ученых была проведена классификация ЦФО  по определенным признакам и с  разбивкой на виды (см. табл. 1).

Таблица 1

Классификация центров финансовой ответственности предприятия

В основе целеполагания внутрифирменного управления лежит выделение целей  и объектов оперативного и стратегического  управления. В оперативных ЦФО  объектом является заданный текущий  процесс, а целью — обеспечение  выпуска и реализации продукции  в заданных объемах и номенклатуре при условии оптимизации затрат. В стратегических ЦФО объектом уже являются стратегические направления развития предприятия. 
Наиболее распространенным в публикациях является выделение ЦФО исходящих из объема полномочий и ответственности [4]:

- центр затрат - это структурное  подразделение или группа подразделений  предприятия, руководители которых  отвечают только за затраты  (например, производственный участок, производственный цех и др.);

- центр дохода - это структурное  подразделение или группа подразделений  предприятия (например, подразделения  маркетингово-сбытовой деятельности), которые отвечают только за  выручку от продаж продукции,  товаров, услуг и за затраты, связанные с их сбытом;

- центр прибыли - это  структурное подразделение или  группа подразделений предприятия  (например, производственное предприятие  в составе холдинга), которые ответственны  за финансовые результаты своей деятельности;

- центр инвестиций - это  структурное подразделение или  группа подразделений предприятия,  которые несут ответственность  не только за выручку и затраты,  но и за капиталовложения (например, крупное дочернее предприятие  холдинговой промышленной компании);

- центр контроля и управления - это сфера или участок деятельности, несущие ответственность за конкретные  виды работ и их результаты. Эти центры часто имеют лишь  затраты, которые трудно соизмерять  с контролируемыми ими результатами.

В коммерческих организациях немаловажное значение имеет деление  ЦФО исходя из выполняемых ими  задач и функций. 
Основные центры ответственности занимаются непосредственным производством продукции, выполнением работ и оказанием услуг для потребителей. Их затраты напрямую списываются на себестоимость продукции (например, участки и цеха основного производства, отдел сбыта). 
Вспомогательные центры ответственности существуют для обслуживания основных центров ответственности (например, отдел технического контроля, ремонтный цех и др.). Затраты этих центров сначала распределяют по основным центрам ответственности, а уже потом в составе суммарных затрат основных центров включаются в себестоимость продукции, работ, услуг, оказываемых потребителям (например, отдел технического контроля, ремонтный цех и т.д.).

Центры ответственности  по степени совпадения с местом возникновения  затрат подразделяются на совпадающие и не совпадающие. Места возникновения затрат определяют как структурные единицы и подразделения (рабочие места, бригады, участки, цеха и т.п.), в которых происходит первоначальное потребление производственных ресурсов и в рамках которых организуется планирование, нормирование и учет издержек производства в целях контроля и управления затратами [2].

ЦФО в зависимости от места  в иерархии центров ответственности  подразделяются на: 1) горизонтальные одновидовые; 2) многовидовые; 3) пирамидальные.

По отношению к внутреннему  хозяйственному механизму ЦФО подразделяются на: 1) аналитические центры ответственности; 2) хозрасчетные центры.

Построение ЦФО в соответствии с организационной структурой позволяет  связать деятельность каждого подразделения  с ответственностью конкретных лиц, оценить результаты каждого подразделения  и определить их вклад в общие  результаты деятельности предприятия.

Управление затратами  по ЦФО строится на основе разделения полномочий, то есть на основе индивидуальной или групповой ответственности  менеджеров за затраты и доход, как  показано в таблице 3 [6].

Таблица 2

Характеристика методики управления затратами по ЦФО

Основными задачами управления затратами являются своевременное  и правильное отражение фактических  затрат по соответствующим статьям  калькуляции; предоставление информации для оперативного контроля за использованием производственных ресурсов и сравнения  с существующими нормами, нормативами  и сметами; выявление резервов снижения себестоимости продукции, предупреждение непроизводительных расходов и потерь; определение результатов внутрипроизводственного  хозрасчета по структурным подразделениям предприятия.

Центральное место в управлении затратами занимает их классификация [2]:

а) Для процесса контроля и регулирования выделяют:

- контролируемые затраты  — затраты, которые поддаются  контролю со стороны менеджеров  данного центра ответственности  и на которые можно существенно воздействовать;

- неконтролируемые затраты,  которые не зависят от деятельности  менеджеров данного центра ответственности.

б) для принятия решений  и планирования целесообразно иметь: 
- переменные затраты, размер которых находится в прямой зависимости от объема продаж;

- постоянные затраты,  размер которых не зависит от объема продаж.

в) для калькулирования  и оценки произведенной продукции обычно разделяют:

- прямые затраты, которые  связаны с производством конкретных  видов продукции, с выполнением  конкретных видов работ, услуг  и могут быть прямо включены в их себестоимость;

- косвенные затраты, которые  являются общими для производства  нескольких видов продукции и  включаются в их себестоимость косвенным путем.

Сущность методики управления затратами по ЦФО состоит в  строгой последовательности отнесения  затрат и определения маржинального  дохода для каждого центра. Методика представлена в таблице 3 [6]:

- затраты, реализация  и результаты учитываются по  центрам финансовой ответственности;

- затраты, которые можно  прямо отнести на центр финансовой  ответственности, распределяются  на него прямо, без применения  методов косвенного распределения;

- определяется, как правило, несколько  маржинальных доходов (полных  и неполных) по мере учета переменных  и прямых постоянных затрат.

Таблица 3

Схема включения в себестоимость  переменных и прямых постоянных затрат и отражения полного и неполного маржинального дохода по ЦФО при развитом директ-костинге

Можно сделать вывод, что  разработка методики управления затратами  по ЦФО, классификация затрат и выделение  методов планирования и контроля для принятия управленческих решений  является основой для эффективного управления прибылью предприятия.

Цель применения методики управления прибылью по ЦФО - оценка, прогнозирование  и достижение оптимальной прибыли, рентабельности и эффективности  деятельности центров ответственности и предприятия в целом.

Можно выделить следующие  этапы управления прибылью на основе организации ЦФО [5]:

- исследование особенностей  функционирования отдельных структурных  подразделений с позиций их  влияния на отдельные аспекты  формирования и использования прибыли;

- определение основных  типов центров ответственности  в разрезе структурных подразделений предприятия;

- формирование системы  прав, обязанностей и меры ответственности  руководителей структурных подразделений,  определенных как центры ответственности;

- обеспечение контроля за выполнением установленных заданий центрами ответственности путем получения соответствующей информации (отчетов), ее анализа и установления причин отклонений.

Укрупненно содержание методики управления прибылью в рамках ЦФО  может быть представлено в виде цепочки  последовательных действий (см. табл. 4) [6]. Данная последовательность наглядно показывает, что расчету прибыли и точки безубыточности предшествует анализ маржинального дохода по системе «директ-костинг», который проводится по каждому центру ответственности.

Таблица 5

Характеристика методики управления прибылью на основе организации ЦФО

В результате рассчитывается ряд экономических показателей и делаются выводы о рентабельности и устойчивости производства продукции, изменении прибыли и рентабельности в зависимости от изменения объема производства и продаж, цен на продукцию и работы, величины переменных или постоянных затрат. В то же время внедрение системы развитого директ-костинга в разрезе ЦФО позволяет проводить анализ структуры постоянных и переменных затрат, маржинального дохода и формирования прибыли в целом по предприятию и, следовательно, усовершенствовать систему управления затратами и финансовыми результатами.

Последующее применение гибкого  бюджета в планировании дает возможность  выбрать оптимальный объем продаж и производства, а при анализе - оценить фактические результаты. Но в любом случае при сравнении  фактических и сметных затрат для одного и того же объема выпуска продукции обязательно рассчитываются и анализируются отклонения.

Говоря об управлении финансами  на предприятии нельзя забывать об управлении финансовыми обязательствами.

Финансовые обязательства  представляют совокупность внутренних и внешних финансовых требований, которые в законном порядке предъявляются  конкретному предприятию в течение  расчетного периода [4].

Основной целью управления финансовыми обязательствами предприятия  является обеспечение его платежеспособности, т.е. своевременное удовлетворение всех требований кредиторов. 
Основным методом управления финансовыми обязательствами выступает сбалансированность [4]:

- поступления денежных  средств;

- расходования денежных средств.

Это требует совершенствования  системы расчетов с потребителями  продукции работ и услуг с  тем, чтобы не допустить отсутствия средств на расчетном счете.

Эффективным инструментом управления является формирование финансового  резерва, так как велика степень  вероятности непоступления платежей от дебиторов, что уменьшает зависимость  от банка [5].

В современных условиях целесообразно  часть резервных ресурсов формировать  в виде высоколиквидных запасов.

Можно сделать вывод, что  создание системы управления по ЦФО  позволит руководству коммерческой организации повысить эффективность управления подразделениями предприятия на основе обобщения данных о затратах и результатах деятельности каждого центра, оперативно управлять бизнесом и воздействовать на него, иметь системное представление о направлениях и темпах развития предприятия, знать звенья, тормозящие развитие компании, определить наиболее эффективные подразделения фирмы, воздействуя на которые можно добиться максимального эффекта и достичь качественно новых результатов.