Контрольная работа по "Финансовому менеджменту". 168

МИНИСТЕРСТВО  ОБРАЗОВАНИЯ И  НАУКИ РФ  

Ростовский  государственный  экономический университет

«РИНХ» 
 
 

ФИНАНСОВЫЙ  ФАКУЛЬТЕТ 

Кафедра «КОРПОРАТИВНЫЕ ФИНАНСЫ

И Финансовый менеджмент» 
 

ФИНАНСОВЫЙ  МЕНЕДЖМЕНТ 
 
 
 
 
 
 
 
 

для студентов заочной  формы обучения

( специальность 080109 «Бухгалтерский учет, анализ и аудит») 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Ростов-на-Дону

2011

Вариант 3.

1. Финансовое планирование  и прогнозирование  на предприятии.

Сущность  экономического прогнозирования и планирования

     Прогнозирование — разработка прогнозов, это специальное научное исследование конкретных перспектив развития каких либо явлений. Оно, как одна из форм конкретизации предвидения, находится во взаимосвязи с планированием, программированием, проектированием, управлением.

     Прогнозирование имеет комплексный характер. Экономический прогноз охватывает проблемы развития производительных сил и производственных отношений, одновременно с этим прогнозируются и другие составляющие этого явления и процесса.

     Прогнозирование разделяется на:

• краткосрочное (1-2 года)
• среднесрочное (5-10)
• долгосрочное (15-20)
• сверхсрочное (50-100)

     Методы  прогнозирования

• экстраполяция
• моделирование
• экспертная оценка

     Общее между прогнозированием и планированием:

• Единство объекта- н/х, отрасли, отдельные объекты и процессы
• Единство социально -экономических условий
• Единство методов и методологий изучения явлений и процессов и установленных закономерностей
• Целенаправленное прогнозирование и планирование, ибо, как прогнозирование, так и планирование имеет не самоцель, а средство для решения задач перед общество, перед коллективом.
• Связь между прогнозированием и планированием и результатами их реализации.
• Отличие прогнозирования от планирования:
• Детализация, обоснование каждого показателя плана и его увязка друг с другом (обоснованность задания плана с точки зрения обеспеченности материальными, финансовыми, трудовыми ресурсами, производственными мощностями и т.д.)
• Жесткая привязка показателей во времени и в пространстве
• Обязательность выполнения плана
• Планирование как средство для государственного регулирования социально- экономического развития общества
• Единство составления проверки организации выполнения плана.

     Планирование  — это субъективная деятельность людей, которая на основе изучения закономерностей, каких либо явлений и процессов (сторон общественной жизни), определяют их развитие (состояние движения) в ближайшие и отдаленные периоды времени.

     Планирование  народного хозяйства возможно при  наличии:

• политических
• экономических
• организационных предпосылок

     Новая модель государственного регулирования  выражается в следующем:

• Предприятие выступает товаропроизводителем- любые формы воздействия на предприятие, в том числе и со стороны государства должны носить экономический характер.
• Отказ от традиционной модели государственного директивного плана.
• Система государственного регулирования должен исходить в современных условиях из специфики рынка, характеризующегося интенсивным развитием предпринимательства различных форм собственности.
• Государство реализует функцию собственности не распространяя свою компетенцию на функцию владения.
• Государство осуществляет регулирование экономики на основе законов. В этих условиях закон должен оберегать хозяйственников от государственного монополизма.

     В новых условиях центральное планирование должно распространить свое действие и охватить следующие основные области плановой экономики:

• Установление темпов и пропорций социально-экономического развития, структура общественного производства, распространение централизованных
• Определение объемов производства важнейших видов продукции общегосударственного назначения в натуральном выражении
• Планирование распределения постоянно сужающегося круга материально- технических ресурсов и централизованное прикрепление поставщиков и потребителей
• Разработка и утверждение долговременных комплексных, социальных, научно- технических, региональных программ развития народного хозяйства.
• Установление стабильных экономических нормативов, связанных с планированием производства, распределением материальных ресурсов, а также решением материальных проблем.

Понятие, цели и организация  планирования

     Финансовое  планирование предприятия - это планирование всех его доходов и направлений  расходования денежных средств для  обеспечения развития предприятия. Финансовое планирование осуществляется посредством составления финансовых планов разного содержания и назначения в зависимости от задач и объектов планирования.

     Исходя  из этого, финансовые планы можно  разделить на перспективные, текущие и оперативные планы.

     Примером  сочетания перспективного и текущего планирования является бизнес-план, который  принято разрабатывать в развитых капиталистических странах при  создании нового предприятия или  обосновании производства новых  видов продукции. Он составляется на период от трех до пяти лет, поскольку плановые разработки на более длительные периоды не могут быть достоверными.

     Бизнес-план не является только финансовым планом, он необходим для разработки стратегии  финансирования и привлечения конкретного инвестора на определенных условиях к участию в создании нового предприятия или финансированию новой производственной программы.

     Составление бизнес-плана, несомненно, способствует внутреннему управлению предприятием, так как он разрабатывается на основе постановки целей, способов их практического осуществления, увязки финансовых, материальных и трудовых ресурсов. Профессиональное составление бизнес-плана позволяет сохранить средства инвесторов и снижает вероятность банкротства.

     Руководство предприятия все время находится перед необходимостью выбора. Оно должно осуществлять выбор оптимальной цены реализации, принимать решения в области кредитной и инвестиционной политики и много другое.

     Необходимо  добиться такого положения, чтобы вся  деятельность предприятия в комплексе была бы рентабельна и обеспечивала бы денежные поступления в объеме, удовлетворяющем заинтересованные в результатах работы предприятия группы лиц (владельцев, кредиторов и пр.). Описание ожидаемых результатов экономической деятельности в будущий период имеет место при составлении бюджетов (планов) предприятия.

     Как правило, различают краткосрочное  и долгосрочное планирование. Значение некоторых из принимаемых решений  распространяется на очень долгую перспективу. Это относится, например, к решениям в таких областях, как приобретение элементов основного капитала, кадровая политика, определение ассортимента выпускаемой продукции. Такие решение определяют деятельность предприятия на много лет вперед и должны быть отражены в долгосрочных планах (бюджетах), где степень детализованности обычно бывает довольно невысока. Долгосрочные планы должны представлять собой своего рода рамочную конструкцию, составными элементами которой являются краткосрочные планы.

     В основном на предприятиях используется краткосрочное планирование, и имеют дело с плановым периодом, равным одному году. Это объясняется тем, что за период такой протяженности, как можно предположить, происходят все типичные для жизни предприятия события, поскольку за этот срок выравниваются сезонные колебания конъюнктуры. По времени годовой бюджет (план) можно разделить на месячные или квартальные бюджеты (планы).

     Цели  планирования могут быть различны на разных предприятиях. Функциям планирования может придаваться разное значение в зависимости от вида и величины предприятия.

     Бюджет  как экономический прогноз. Руководство  любого предприятия независимо от его  вида и величины обязано знать, какие  задания в области экономической  деятельности оно может запланировать  на следующий период. Группы заинтересованных в деятельности предприятия лиц предъявляют определенные минимальные требования к результатам его работы. К тому же при планировании некоторых видов деятельности необходимо знать, какие экономические ресурсы требуются для выполнения поставленных задач. Это относится, например, к планированию в области привлечения капитала (приобретения кредитов, увеличение акционерного капитала и т.п.) и определения объема инвестиций.

     Бюджет  как основа для контроля. По мере реализации заложенных в бюджете  планов необходимо регистрировать фактические результаты деятельности предприятия. Сравнивая фактические показатели с запланированными, можно осуществлять так называемый бюджетный контроль. В этом смысле основное внимание уделяется показателям, которые отклоняются от плановых, и анализируются причины этих отклонений. Таким образом, пополняется информация обо всех сторонах деятельности предприятия. Бюджетный контроль позволяет, например, выяснить, что в каких-либо областях деятельности предприятия, намеченные планы выполняются неудовлетворительно. Но можно, разумеется, предположить и такую ситуацию, когда окажется, что сам бюджет был составлен на основе нереалистичных исходных положений. В обоих случаях руководство заинтересовано в получении информации об этом, с тем, чтобы предпринять необходимые действия, т.е. изменить способ выполнения планов или ревизовать положения, на которых основывается бюджет.

     Бюджет  как средство координации. Бюджет представляет собой выраженную в стоимостных  показателях программу действий (план) в области производства, закупок сырья или товара, реализации произведенной продукции и т.д. В программе действий должна быть обеспечена временная и функциональная координация (согласование) отдельных мероприятий. Рентабельность сбыта зависит, например, от величины ожидаемой цены поставщика и условий производства; количество выпускаемой продукции - от ожидаемого объема реализации; величина отпускной цены - от того, каких объемов закупок сырья и материалов требует программа производства и реализации; и т.д.

     Бюджет  как основа для постановки задачи. Разрабатывая бюджет на следующий период, необходимо принимать решения заблаговременно, до начала деятельности в этот период. В таком случае существует большая  вероятность того, что разработчикам  плана хватит времен для выдвижения и анализа альтернативных предложений, чем в той ситуации, когда решение принимается в самый последний момент.

     Бюджет  как средство делегирования полномочий. Одобрение руководством предприятия  бюджета (плана) подразделения служит сигналом того, что в дальнейшем оперативные решения принимаются на уровне этого подразделения (децентрализовано), если они не выходят за установленные бюджетом рамки. Если же бюджеты на уровне подразделений не разрабатываются, руководство предприятия вряд ли будет в такой степени склонно к децентрализации процесса принятия оперативных решений.

     Организация планирования зависит от величины предприятия. На очень мелких предприятиях не существует разделения управленческих функций  в собственном смысле этого слова, и руководители имеют возможность самостоятельно вникнуть во все проблемы. На крупных предприятиях работа по составлению бюджетов (планов) должна производиться децентрализовано. Ведь именно на уровне подразделений сосредоточены кадры, имеющие наибольший опыт в области производства, закупок, реализации, оперативного руководства и т.д. Поэтому именно в подразделениях и выдвигаются предложения относительно тех действий, которые было бы целесообразно предпринять в будущем.

     Бюджеты подразделений разрабатываются не изолированно друг от друга. При расчете, например, плановых показателей реализации, а значит и величины покрытия необходимо знать условия производства и запланированные отпускные цены. Чтобы обеспечить действенную систему координации, на многих предприятиях разрабатывается инструкция по составлению бюджетов, в которой содержится повременной план, а также распределение обязанностей и ответственности при расчете бюджетных показателей.

     В литературе о планировании на предприятиях обычно различают две схемы организации работ по составлению бюджетов (планов): по методу break-down (сверху - вниз) и по методу build-up (снизу - вверх). По методу break-down работа по составлению бюджетов начинается “сверху”, т.е. руководство предприятия определяет цели и задачи, в частности плановые показатели по прибыли. Затем эти показатели во все более детализированной, по мере продвижения на более низкие уровни структуры предприятия, форме включаются в планы подразделений. По методу build-up поступают наоборот. Например, расчет показателей реализации начинают отдельные сбытовые подразделения, и затем уже руководитель отдела реализации предприятия сводит эти показатели в единый бюджет (план), который в последствии может войти составной частью в общий бюджет (план) предприятия.

 Процесс планирования (прогнозирования)

     Предприятие должно осуществлять планирование и  контроль в двух основных экономических  областях. Речь идет о прибыльности (рентабельности) его работы и финансовом положении. Поэтому бюджет (план) по прибыли и финансовый план (бюджет) являются центральными элементами внутрифирменного планирования.

     Планирование  потребности в оборотном капитале. На предприятии необходимо проводить  планирование использование, как основного, так и оборотного капитала. Важным фактором планирования использования оборотного капитала является планирование времени поступления дохода и расхода. Наличие оборотного капитала предприятия должно покрывать расходы со времени начала производства до оплаты продукта потребителем.

     Планирование  потребностей в основном капитале. По мере развития предприятия станки изнашиваются, изменяется технология, требуются новые здания, оборудование, компьютеры. Часто сроки приобретения основного капитала достаточно велики.

     Это означает, что важно включить финансовое планирование в процесс стратегического планирования предприятия. Если предприятие хочет завоевать новые рынки и расширить производство продукта, оно должно позаботиться о потребности в капитале в процессе формирования долгосрочных планов по маркетингу и основных исследований по производственным методам.

     Планирование  источников дохода. Известно много  источников фондов предприятия, включая  доход от продажи продукции, инвестиции ее собственников, а также займа. Задача, прежде всего, состоит в нахождении лучшего источника для каждой потребности и именно в то время, когда возникает такая потребность.

     Качественное  планирование заключается в том, чтобы получать необходимые фонды  не только во время, но и по самой  низкой цене. Для этого нужно найти банк, который может их предоставить в настоящее время, соотнести источник фондов с целью, для которой они будут использоваться, сбалансировать различные источники, так как нельзя полагаться лишь на банковские займы, только на выпуск акций или поступлений с доходов. В частности, нужно правильно выбрать время: продавать акции, когда рынок акций процветает, не брать взаймы, когда учетные ставки высоки и т.д. 

2.Управление  инвестиционными  проектами. Оценка  эффективности инвестиционных  проектов.

    Уравление инвестиционным проектом представляет процесс управления финансовыми, материальными и трудовыми ресурсами в течение всего инвестиционного цикла проекта для достижения поставленных целей.  

    В управлении проектом выделяют три подхода:

    •   функциональный;

    •   динамический;

    •   предметный.

    Функциональный  подход включает организацию планирования, контроля и координации всех основных функций управления.

    Динамический  подход предполагает рассмотрение всех видов работ по мере их реализации и принятие соответствующих корректив для результативного достижения целей.

    Предметный  подход состоит из определения непосредственных объектов управления и обеспечения  такого их использования, при котором  достигаются намеченные цели. К непосредственным объектам управления можно отнести, например, возводимые или модернизируемые производственные мощности, сырьевые ресурсы, финансовую, оперативную и иную деятельность.

    Система управления инвестиционным проектом включает организационную структуру управления, методы и инструменты управления. Организационная структура включает упорядоченную совокупность органов управления различных уровней в их взаимосвязи и подчиненности. Организационная структура имеет важное значение для оперативного управления, согласования решений и в целом для своевременного достижения поставленных целей.

    Организационные структуры управления подразделяют на линейные, функциональные, комбинированные, матричные и проектные.

    Линейная  структура предусматривает прямое воздействие на управление проектом со стороны руководителя. Каждое подразделение получает указание от одного вышестоящего органа управления. Такая форма управления характерна для небольших по объему проектов.

    Прогнозирования являются стержнем любой торговой системы, вот почему правильно воспроизведенные прогнозы Forex могут сделать тебя страшно денежным.

    Данная  структура обеспечивает четкую оперативность, надежный

контроль за реализацией принятых решений, отсутствие двойного

подчинения. Однако для ее реализа ции необходим  высокий уровень компетенции руководящих работников и   значительный   объем   текущей   информации.   Кроме   того,   надо учитывать, что при линейной структуре управления проектом, как правило, снижается инициатива работников.

    Функциональная  структура предполагает распределение  работ по проекту между функциональными подразделениями. Она основывается на дифференциации управленческого труда, когда руководители выделенных функциональных отделов отвечают за конкретный участок работы.

    При такой структуре управления повышается качество и оперативность управления, появляется возможность привлечения компетентных специалистов для каждого отдельного уровня управления. Однако подобная структура приводит к снижению ответственности за результаты работы; при ней отсутствует единство в принятии решений, в определении приоритетности выполняемых работ.

Комбинированная структура предполагает сочетание  линейной и функциональной структур управления проектом. При данной структуре  руководитель проекта единолично принимает  решения, но ему подчинены функциональные отделы или группы, которые выполняют отдельные функции по изучению и анализу ситуации, выработке определенных решений. Такая структура управления применяется в проектах со стабильным объемом работ и постоянной специализацией. В данной структуре особая роль принадлежит координаторам, которые осуществляют связь между отдельными функциональными подразделениями.

    Матричная структура предполагает включение  специалистов, работающих в функциональных подразделениях, в выполнение конкретной программы по проекту и оперативное их подчинение руководителю программы при сохранении их административной принадлежности. Данная структура позволяет привлекать к реализации проекта специалистов высокой квалификации и ускорять выполнение поставленных целей и задач. Это вид структуры управления применяют при реализации относительно мелких и средних инвестиционных проектов. Однако, такая структура вызывает увеличение числа управленческого аппарата и, соответственно, возрастание издержек.

    Различают три вида матрицы: слабая, сбалансированная, жесткая. При слабой матрице менеджер несет ответственность за координацию работ по проекту, но имеет ограничения в распоряжении специалистами. С одной стороны, у координатора проекта – высокая степень ответственности за реализацию проекта, а, с другой стороны, у него нет достаточных полномочий по управлению специалистами

    При сбалансированной матрице менеджер разделяет ответственность за ход  реализации проекта с руководителями функциональных подразделений, которые  несут непосредственную ответственность за качество и сроки выполнения заданий менеджера – координатора.

    При жесткой матрице менеджер – координатор  несет полную ответственность за реализацию проекта. Руководители функциональных подразделений выделяют специалистов в распоряжение менеджера. Воздействие функциональных отделов на итоги выполнения проекта снижается.  

    Проектная структура управления инвестиционным проектом предполагает создание самостоятельной  команды или группы управления, которой  руководит менеджер проекта. Такая  структура включает два уровня: проектный и организационный. Первый складывается из подразделений, ответственных за стратегию проекта, его разработку и обеспечение инвестиционными ресурсами. Второй уровень связан с непосредственной реализацией инвестиционного проекта. Проектная структура способствует сокращению срока реализации проекта, повышению оперативности в решении вопросов, экономии ресурсов и т.д.

    Данная  структура управления применяется  при реализации крупных проектов, требующих привлечения широкого круга специалистов. 
 

Практическое  задание: Инвестор имеет возможность вложения средств в реальный проект, который принесет ему 40 тыс.руб. через 15 лет при норме доходности проекта 20% годовых. Сколько денежных средств необходимо вложить инвестору в проект для достижения поставленной цели?

Решение

ценность  ожидаемых через 15 лет доходов в сумме 40 000

рублей  при гарантированной доходности 20% годовых составит:

40000: (1+20/40000)15 = 2665 руб.

Подобная  операция известна в теории финансового  менеджмента как

определение текущей стоимости (2665 руб.) будущих денег (40000 руб.). 
 

     СПИСОК  РЕКОМЕНДУЕМОЙ ЛИТЕРАТУРЫ 

1. Бланк И.А. Энциклопедия финансового менеджмента: в 4 т. – М.: Омега-Л, 2008.
2. Бочаров В.В. Финансовый менеджмент. – СПб.: Питер, 2007.
3. Гаврилова, А.Н. Финансы организаций (предприятий): учебник для ВУЗов/А.Н. Гаврилова, А.А. Попов. – Изд. 3-е, перераб. и доп.. –М.: КноРус, 2007. – 598 с.
4. Золотарев В.С., Барашьян В.Ю., Карпова Е.Н., Черенков А.Я. Финансы предприятий и финансовый менеджмент: 100 экзаменационных вопросов и ответов: Учеб. пособие. – Ростов н/Д.: Изд-во РГЭУ «РИНХ», 2009.
5. Ковалев В.В. Введение в финансовый менеджмент.- М.: Финансы и статистика, 2007.
6. Ковалев В.В. Финансовый менеджмент: теория и практика. - 2-е изд., перераб. и доп. - М.: ТК Велби, Изд-во Проспект, 2007.
7. Ковалев В.В. Курс финансового менеджмента: учеб./ В.В. Ковалев. – 2-е изд. – М.: Проспект, 2009.
8.    Стратегическое планирование/ Под ред. Э.А. Уткина. – М.: Тандем, 2006.
9. Финансовый менеджмент: Учебник. /Под ред. проф. В.С. Золотарева. – М.: ИЗДАТЕЛЬСТВО ПЕРСПЕКТИВА, 2009.
10. Финансовый менеджмент. Учебник для вузов/ Под.ред. Г.Б. Поляка. – М.:Финансы, ЮНИТИ, 2008.
11. Финансовый менеджмент: теория и практика: Учебник. / Под ред. Е.С. Стояновой.- 6-е изд., перераб. и доп.- М.: Перспектива, 2007.
12. Финансовый менеджмент: Учебное пособие/ Под ред. проф. Е.И. Шохина.- М.: ИД ФБК-ПРЕСС, 2010.
13. Финансы и кредит: Учебник. / Под ред. Н.Г. Кузнецова. – Ростов н/Д.: Феникс, 2010.