Контрольная работа по "Медежменту"

 ОГЛАВЛЕНИЕ

1. Опишите основные типы структур управления, их содержание, достоинства и недостатки………………………………………………………….1
2. Раскройте понятие  «дерево целей» организации и его роль в менеджменте……………………………………………………………….………15
3. Задача………………………………….………………………….......21
4. Тест…………………………………………….…………………...…24

Список литературы………………………………………………...………25

1. Основные типы структур управления, их содержание, достоинства, недостатки

Организационная структура управления — одно из ключевых понятий менеджмента, тесно  связанное с целями, функциями, процессом  управления, работой менеджеров и  распределением между ними полномочий. В рамках этой структуры протекает  весь управленческий процесс (движение потоков информация и принятие управленческих решений), в котором участвуют  менеджеры всех уровней, категорий  и профессиональной специализации. Структуру можно сравнить с каркасом здания управленческой системы, построенным  для того, чтобы все протекающие  в ней процессы осуществлялись своевременно и качественно.

Организационная структура управления – целостная  совокупность соединенных между  собой информационными связями  элементов объекта и органа управления.

Она отражает строение системы управления, содержанием  которой являются функции управления, а также количество и взаимосвязь  структурных подразделений в  пределах каждого уровня.

Элементами организационной структуры  управления являются либо отдельные  работники  (руководители, специалисты, служащие), либо службы и органы аппарата управления.

Отношения  между   элементами   структуры   управления   поддерживаются благодаря  связям,  которые  принято  подразделять   на   горизонтальные   и вертикальные.

Первые  носят характер согласования и являются  одноуровневыми.

Вторые  –  это  отношения  подчинения.  Необходимость  в  них  возникает  при иерархичности построения системы  управления, то есть при  наличии  различных уровней управления, на каждом из которых преследуются свои цели.

При  двухуровневой  структуре  создаются  верхние   звенья   управления (руководство  организацией   в   целом)   и   низовые   звенья   (менеджеры, непосредственно руководящие  работой исполнителей). При трех и более  уровнях в организационной  структуре управления формируется  так называемый средний слой, который  в свою очередь может состоять из нескольких уровней.

Организационная структура регулирует:

- разделение  задач по отделениям и подразделениям;

- их компетентность  в решении определенных проблем;

- общее  взаимодействие этих элементов.

В зависимости  от соотношения уровней и структурных  подразделений различают следующие  типы организационных структур: линейную, функциональную, линейно-функциональную, матричную и матрично-штабную [6, с.124].

Линейная организационная  структура.

Данная  структура основывается на принципе единства распределения поручений, согласно которому право отдавать распоряжения имеет только вышестоящая инстанция. Соблюдение этого принципа должно обеспечивать единство управления. Такая организационная  структура образуется в результате построения аппарата управления из взаимоподчинённых  органов в виде иерархической  лестницы, т.е. каждый подчинённый имеет  одного руководителя, а руководитель имеет несколько подчинённых (Рис.1). Руководители подразделений низших ступеней подчиняются одному руководителю высокого уровня управления и связаны с вышестоящей системой только через него. Два руководителя не могут непосредственно связываться друг с другом, они должны это сделать через ближайшую вышестоящую инстанцию [6, с.231].

Линейная  структура управления используется мелкими и  средними  фирмами, осуществляющими   несложное    производство,    при    отсутствии    широких кооперационных связей между предприятиями.

Данная  структура имеет свои преимущества и недостатки:

Преимущества:

• очень четкая система взаимосвязей типа "начальник - подчиненный";
• явно выраженная ответственность;
• быстрая реакция на прямые приказания;
• простота построения самой структуры;
• высокая степень "прозрачности" деятельности всех структурных единиц.

Недостатки:

• чрезмерная нагрузка на высший уровень управления;
• каждый руководитель обязан быть высококвалифицированным специалистом, обладающим разносторонними знаниями, необходимыми для выполнения комплекса работ по управлению производством;
• отсутствие вспомогательных служб;
• отсутствие возможности быстрого разрешения вопросов, возникающих между различными структурными подразделениями;
• высокая зависимость от личных качеств менеджеров любого уровня;
• отсутствие гибкости, не позволяющее ей решать комплексные задачи, обусловленные постоянно меняющимися целями функционирования;
• линейная иерархия снижает скорость передачи управленческих решений касающихся нескольких подразделений и запросов информации и отчетов, необходимых руководителю организации, так как это должно производиться  каждый раз через большую цепочку руководителей, от одного к другому, а не напрямую в соответствующее подразделение.

Рис.1 Линейная организационная структура

Как пример данной структуры можно привести организационную структуру Дирекции по сбыту и реализации тепловой энергии Барнаульского филиала ОАО «Кузбассэнерго» (рис.2).

Рис.2 Организационная структура Дирекции по сбыту и реализации тепловой энергии Барнаульского филиала ОАО «Кузбассэнерго»

Из данной схемы, мы видим, то, что организационная структура представляет собой иерархическую лестницу, т.е. каждый подчинённый имеет одного руководителя, а руководитель имеет несколько подчинённых. Таким образом, мы можем сделать вывод, что данная организационная структура представляет собой линейную.

Функциональная организационная  структура управления.

Данная  структура представляет собой схему  подчинения нижестоящего подразделения  ряду функциональных подразделений, решающих отдельные вопросы управления —  технические, плановые, финансовые и  т.п. (рис. 3).

В данной структуре каждый орган управления (либо исполнитель) специализирован  на выполнении отдельных видов деятельности [6, с 232-233].

Функциональная  структура имеет свои преимущества и недостатки:

 Преимущества:

• сокращение звеньев согласования;
• уменьшение дублирования работ;
• укрепление вертикальных связей и усиление контроля за деятельностью нижестоящих уровней;
• высокая компетентность специалистов, отвечающих за выполнение конкретных функций;
• повышение эффективности функционирования аппарата управления.

Недостатки:

• неоднозначное распределение ответственности;
• затруднение в расстановке приоритетов для выполнения задач, поставленных разными руководителями;
• затруднённая коммуникация;
• длительная процедура принятия решений;
• структура жестка и с трудом реагирует на изменения.

Рис.3 Функциональная организационная структура

Линейно-функциональная  структура  управления.

Данная  структура является наиболее универсальной  формой организации управления. Она  основана на сочетании преимуществ  линейной и функциональной форм. Данная форма сохраняет принцип единоначалия. Линейные руководители сохранили за собой право отдавать распоряжения и принимать решения при участии и помощи функциональных служб. Также руководитель устанавливает очередность в решении комплекса задач, определяя тем самым главную задачу на данном этапе, а также время и конкретных исполнителей. Деятельность функциональных руководителей при этом сводится к поискам рациональных вариантов решения задач, к умелому доведению своих рекомендаций до линейного руководителя, который на этой основе сможет обеспечить эффективное управление (рис. 4) [7, с.41-42].

Линейно-функциональная структура также имеет свои преимущества и недостатки: 

 Преимущества:

• возможность получить высокую степень  профессиональной  специализации сотрудников;
• точно определить места и необходимые ресурсы (особенно кадров);
• способствует стандартизации, формализации и программированию процесса;
• каждый работник подчинен только одному руководителю;
• эффективность управления.

Недостатки:

• затрудняет горизонтальное согласование;
• постоянная необходимость в согласовании принимаемых решений;
• отсутствие гибкости и динамичности, затрудняющее достижение поставленной цели;
• замедление сроков реализации целей;
• рост управленческих расходов;
• с трудом реагирует на изменение.

Рис. 4 Линейно-функциональная  структура управления

Дивизионная  организационная  структура управления.

В результате диверсификации производства   многие   предприятия   перестраивают   свою организационную структуру, образуя  отделы,  ориентирующиеся  на  производство  определённой продукции  (продуктовая  структура  управления)  или   на   пространственное единство (региональная структура управления). Основной принцип, лежащий в основе любой дивизионной структуры  управления заключается в разделении всей структуры фирмы на дивизионы. 

Дивизион - это крупное структурное подразделение  предприятия, обладающее большой самостоятельностью за счет включения в себя всех необходимых  служб. Необходимо заметить, что иногда дивизионы принимают форму дочерних предприятий фирмы, даже юридически оформляются, как отдельные юридические  лица, на деле же являясь составными частями одного целого.

В дивизиональной структуре управления главной фигурой  является менеджер, руководящий подразделением. В его подчинении находится ряд  помощников, которые выполняют функцию  координации отдельных функциональных служб. Благодаря такому сочетанию  обеспечивается достаточно успешный компромисс между вертикальными и горизонтальными  отношениями внутри подразделения  или организации в целом. Подразделения  выделяются на основании одного критерия; это может быть или производство определенного вида товара, или обслуживание региона, или работа с определенным типом потребителя, или иной признак. Руководители функциональных служб  зависят от менеджера, руководящего подразделением, и отчитываются перед  ним (рис. 5) [7, с 47].

Данная  структура также имеет свои преимущества и недостатки:

Преимущества:

• наличие тенденций к децентрализации;
• высокая степень самостоятельности дивизионов;
• разгрузка менеджеров базового звена управления;
• высокая степень выживаемости в условиях современного рынка;
• развитие у управляющих дивизионов предпринимательских навыков.

Недостатки:

• появление дублирующих функций в дивизионах:
• ослабление связей между сотрудниками различных дивизионов;
• отсутствие одинакового подхода к управлению различными дивизионами Генеральным директором предприятия;
• частичная потеря контроля над деятельностью дивизионов;

              Рис.5 Дивизионная  организационная  структура управления

Матричная организационная  структура управления.

При матричном подходе к организации  управления важное значение приобретает  интеграция комплекса работ, направленных на достижение поставленных целей. Основополагающим принципом является улучшение взаимодействия отдельных подразделений, обеспечивающих эффективное решение той или  иной проблемы. Параллельно с функциональными  подразделениями создаются специальные  органы, предназначенные (проектные  группы) для решения конкретных производственных задач. Эти группы формируются из специалистов функциональных подразделений, находящихся на различных уровнях управленческой иерархии.

Главным принципом организации матричной  структуры является широкая сеть горизонтальных связей, многочисленные пересечения которых с вертикалью образуются и результате взаимодействия руководителей проектов с руководителями функциональных подразделений.

В матричной  структуре совмещается два вида структур: линейная и программно-целевая. По вертикали (линейная структура) строится правление по отдельным сферам деятельности (производство, снабжение, сбыт). По горизонтали (программно-целевая структура) осуществляется управление программами, проектами, темами. При определении горизонтальных связей назначается руководитель программы или проекта и его заместители по отдельным темам, ответственный исполнитель в каждом специализированном подразделении и организуется специальная служба управления программой (рис. 6) [6, с.214].

Работа  обеспечивается путем создания целевых  подразделений, где объединяются ведущие  специалисты для совместной разработки программы. Руководитель программы определяет, что и когда должно быть сделано, а кто и как будет выполнять ту или иную работу решает линейный руководитель.

Матричная структура имеет свои преимущества и недостатки:

Преимущества:

• позволяет преодолевать внутриорганизационные барьеры, не мешая при этом развитию функциональной специализации
• не нарушается принцип централизованного руководства
• более эффективное текущее управление, возможность снижения расходов и повышения эффективности использования ресурсов;
• относительная автономность проектных групп или программных комитетов способствует развитию у работников навыков принятия решений, управленческой культуры, профессиональных навыков.

Недостатки:

• трудность установления четкой ответственности за работу по заданию подразделения и по заданию проекта или программы (следствие двойного подчинения);
• неизбежные трудности, связанные с перспективным использованием специалистов в данной организации, частичным дублированием функций, нарушением традиционной системы взаимосвязей между подразделениями;
• высокие требования к квалификации, личным и деловым качествам работников, работающих в группах, необходимость их обучения.

Рис. 6 Матричная  организационная структура управления

Матрично-штабная организационная структура управления.

Уникальность и сложность реализуемых  задач, их масштабность заставляют постоянно  совершенствовать перечисленные выше формы организации управления, добиваясь  создания такой, при которой в  наилучшей степени обеспечивается интеграция всех видов работ при  дифференциации специализированных подразделений. При всей компетенции органов  линейного руководства и руководителей проектов в матричной структуре необходимо все же их непосредственное сотрудничество с целью разработки требований к результатам выполнения программ, анализа альтернатив управленческих решений на основе высокой профессиональной ориентации. Это обстоятельство становится все очевидным в условиях управления многофункциональными программами, требующего увеличения числа тематических и линейных руководителей. Консультативные совещания между ними, проводимые регулярно, делают необходимым создание специального штаба-координатора на среднем уровне, который смог бы обеспечивать руководителей проектов необходимой информацией, осуществлять анализ организационно-технических решений. Такая форма организации управления называется матрично-штабной структурой управления. Отличительная особенность ее в том, что она отражает все виды руководства: линейное, функциональное, тематическое и обеспечивает всестороннюю координацию деятельности между ними, сохраняя единство распорядительства и контроля за ключевыми организационно-техническими решениями на высшем уровне (рис. 7) [6, с.227].

Рис. 7 Матрично-штабная организационная структура управления

2. Раскройте понятие «дерево целей» организации и его роль в менеджменте.

Количество и разнообразие целей  организации настолько велики, что  без комплексного, системного подхода  к определению их состава и  взаимосвязей не может обойтись не одно предприятие, независимо от размеров, специализации и форм собственности. Для этого используется построение целевой модели в виде древовидного графа – дерева целей.

Концепция «дерева целей» впервые была предложена Ч. Черчменом и Р. Акоффом в 1957 году. Дерево целей позволяет выявить, какие возможные комбинации обеспечат  наилучшую отдачу. Термин «дерево» предполагает использование иерархической  структуры (от старшей к младшей), полученной путем разделения общей  цели на подцели.

Дерево целей – структурированная, построенная по иерархическому принципу совокупность целей, в которых выделены генеральная цель – вершина дерева и подчиненные ей подцели первого, второго и последующих уровней  – ветви дерева (рис. 8). Дерево целей позволяет представить полную картину взаимосвязей будущих событий вплоть до получения перечня конкретных задач и получить информацию об их относительной важности [5, с 193].

Рис. 8 «Дерево  целей»

При построении «дерева целей» необходимо учитывать  внешние и внутренние цели и их отличительные характеристики в  каждой системе.

Внешние цели задаются суперсистемой и выступают в качестве ограничения, формирующего область допустимых состояний системы.

Внутренние  цели устанавливаются самой системой и определяют множество желаемых ее состояний [2, с.96].

Цели  — это конкретизация миссии и видения организации в форме, доступной для управления процессом их реализации.

Для упорядочения множества целей организации  применяется их группировка (классификация) по разным критериям, среди которых  выделим главные: временной период, содержание, значимость, повторяемость, деловая среда, структура, стадии жизненного цикла.

Одним из важнейших критериев является период времени, на который устанавливаются цели. По этому критерию выделяют три группы целей:

1. стратегические, устанавливаемые на длительный период (его

продолжительность колеблется в зависимости от состояния  и устойчивости развития экономики от трех до 5—10 лет); важным моментом разработки стратегических целей является ориентация на потребности клиентов, которая нередко предопределяет успех организации в острой конкурентной борьбе;

2) тактические, являющиеся логическим развертыванием стратегических целей и устанавливаемые на более короткие периоды (от одного до 3—5 лет для условий стабильного развития); они характеризуются конкретизацией плановых заданий, которые чаще всего получают количественное измерение;

3) оперативные, представляющие собой детализацию стратегических и тактических целей до уровня задач, которые должны решать конкретные исполнители в своей повседневной работе в пределах года, полугодия, квартала, месяца, рабочего дня.

Группировка целей по содержанию построена на многообразии интересов организации. Так, в коммерческих организациях превалируют экономические интересы, т.е. стремление получить прибыль, обеспечить дивиденды акционерам и оплату труда работающим и т.п. В соответствии с этим формируется состав экономических целей организации, в котором ключевая роль отводится финансовым показателям. Наряду с этим любая организация ставит цели, отражающие социальные интересы людей (подготовка и обучение персонала, повышение квалификации и продвижение, взаимоотношения в коллективе, условия и содержание труда и т.д.), планируемые организационные изменения (в структуре самой организации и ее системы управления), преобразования в области научных исследований и технологий и т.п.

По значимости цели подразделяются на: особо приоритетные, с достижением которых связано получение главного результата развития организации; приоритетные, необходимые для успеха и требующие внимания руководства; остальные, также важные, но несрочные цели, нуждающиеся в постоянном контроле.

Группировка целей по критерию повторяемости имеет значение для разработки способов их достижения. Для постоянных и периодически повторяющихся целей, как правило, в организации имеются методики, а также ресурсы и люди, способные их использовать.

В современных  условиях каждая компания связана множеством коммуникаций с другими организациями, составляющими ее деловую среду и оказывающими на нее прямое или косвенное воздействие. По этому критерию все цели подразделяются на внутренние цели самой организации и на цели, связанные с ее деловым окружением — поставщиками, инвесторами, торговыми организациями, банками, страховыми компаниями и т.д.

Группировка целей по критерию структуры организации позволяет наряду с целями для организации в целом выделить и сформулировать цели входящих в ее состав структурных подразделений. Специфика разработки целей на этом уровне состоит, с одной стороны, в необходимости согласования со стратегическими целями организации в целом, с другой — в учете реальных возможностей распределения заданий между структурными единицами следующего, низового уровня. Функциональный подход к управлению организациями требует установления целей работы всех функциональных подсистем — маркетинга, производства, персонала, финансов и т.д. Они детально рассмотрены в последующих разделах учебника

Цели  организации существенно меняются на разных стадиях жизненного цикла. На стадии создания любая компания нацелена на то, чтобы: выйти на рынки; установить деловые отношения с партнерами (поставщиками, торговыми организациями и пр.); изыскать необходимые средства для стартовой деятельности и организации бизнеса; выжить. Для стадии роста приоритетными являются цели, которые отражают ее успешное позиционирование на рынке и удовлетворительные финансовые результаты. Это дальнейшее расширение поля деятельности и рынков; достижение стабильности и прибыльности, в том числе за счет новых сфер бизнеса; совершенствование структуры управления; привлечение квалифицированных профессионалов по маркетингу, производству, финансам; стратегическое планирование деятельности; поиск новых финансовых источников для поддержания роста. На стадии зрелости цели организации связаны с контролем за финансами; использованием конкурентных преимуществ, обеспечиваемых масштабами и высокими темпами роста; дальнейшим совершенствованием структуры управления; введением новых систем и методов управления. Цели завершающей стадии жизненного цикла связаны с решением проблем полного прекращения деятельности и, как следствие, продажи имущества и увольнения работников; продажи компании другому собственнику и адаптации к стадии жизненного цикла новой организации [5, с 225].

Процедура построения дерева целей:

1. Определение вершины дерева  целей – общие цели организации  (миссия организации);

2. Формирование последующих уровней  по направлению деятельности  или декомпозиции целей. Каждый  последующий уровень формируется  так чтобы обеспечить достижение  целей более высокого уровня;

3. Подцеди первого уровня декомпозиции, независимы между собой.

 Дерево целей позволяет описать  упорядоченную иерархию целей  и задач, полученную в результате  декомпозиции главной цели организации.  При этом используются следующие  принципы:

- главная цель, находящаяся в  вершине графа, должна содержать  описание конечного результата;

- при развертывании главной  цели в иерархическую структуру  целей, необходимо соблюдать правило:  реализация подцелей каждого  последующего уровня является  необходимым и достаточным условием  достижения цели предыдущего  уровня;

- количество уровней декомпозиции  зависит от масштабов и сложности  поставленных целей, принятой  в организации структуры, иерархии  ее менеджмента;

- при формулировании целей разных  уровней следует описывать желаемые  результаты, а не способы их  достижения;

- подцели каждого уровня должны  быть независимы друг от друга  и не выводимы друг из друга;

- фундамент дерева целей должны  составлять задачи, представляющие  собой формулировку работ, которые  могут быть выполнены определенными  способами и в заранее установленные  сроки.

Этот  метод широко применяется для  прогнозирования возможных направлений  развития науки, техники, технологий, а  также для составления личных целей, профессиональных, целей любой  компании. Так называемое дерево целей  тесно увязывает между собой  перспективные цели и конкретные задачи на каждом уровне иерархии. При  этом цель высшего порядка соответствует  вершине дерева, а ниже в несколько  ярусов располагаются локальные цели (задачи), с помощью которых обеспечивается достижение целей верхнего уровня [5, с 199].

Задача

Выберите  оптимальное управленческое решение  по вопросу оценки качества и приобретения сотового телефона по следующим исходным  условиям.

Имеются:

1. Марки сотовых телефонов: Nokia 7610, Motorola V3, Samsung D500, SonyEricsson K600, LG M4410.
2. Таблица критериев, по которым будет производиться оценка и выбор телефона