Контрольная работа по "Управление качеством продукции". 6

     Содержание 

Введение....................................................................................................................3

1 Типы проектов.......................................................................................................5

1.1 Сущность управления проектами.....................................................................5

1.2 Типы проектов....................................................................................................9

1.3 Классификация типов проектов........................................................................11

2 Практическая  часть...............................................................................................18

Заключение...............................................................................................................23

Список литературы..................................................................................................25 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

     Введение 

     В мире уже давно признано, что управление проектами — особая область менеджмента, применение которой дает ощутимые результаты. Профессионалы в этой области  высоко ценятся (в США это третья по средней величине оплаты профессия  после юристов и врачей), а сама методология управления проектами  стала фактическим стандартом управления на многих тысячах предприятий и  применяется в той или иной степени практически во всех крупных  корпорациях. В прошлом году приняты  стандарты управления проектами ANSI, разработан проект стандартов управления проектами ISO 10006.

     В нашей стране не все и не всегда правильно понимают предмет управления проектами, часто путая управление проектами с составлением бизнес-планов. Попытаемся кратко охарактеризовать предмет  и сущность управления проектами, основываясь  на признанных в мире стандартах этой дисциплины, но с учетом принятых у  нас подходов и методов.

     Управление  проектами дает ощутимые результаты во всех областях приложений, чем и  объясняется растущая популярность этой технологии. Для руководителей  информационных служб она представляет интерес и как технология, которую  полезно внедрить на своих предприятиях, и как средство управления собственными проектами, к которым можно отнести  и разработку программного обеспечения, и внедрение тех или иных информационных систем, и прочие изменения, носящие  уникальный характер и временные  по своей природе.

     Таким образом, целью данной контрольной  работы является рассмотрение типов  проектов и их классификация.

     В первом разделе первой главы рассматривается  понятие проекта его сущность, примеры проектов, а так же понятие  управление проектами, цели, конечные результаты, с помощью учебников  Бэгьюш, Ф. Управление проектом .,

В.Д.Шапиро «Управление проектами».

          Во втором разделе первой главы  рассматриваются типы проектов, жизненный цикл проекта. Данный  вопрос раскрывается при помощи  «Управление проектами /Справочное руководство.» под ред. Мазур И.И., Шапиро В.Д. и др.

      В третьем разделе первой главы  рассматриваются классификации  типов проектов, факторы по которым  классифицируются типы проектов. Для раскрытия данного вопроса использовались электронный ресурс. – Режим доступа: http://www.i-u.ru 

     1 Типы проектов

     1.1 Сущность управления проектами 

     Проект  — это временное предприятие, предназначенное для создания уникальных продуктов или услуг.

     «Временное» означает, что у любого проекта  есть начало и непременно наступает  завершение, когда достигаются поставленные цели, либо возникает понимание, что  эти цели не могут быть достигнуты. «Уникальных» означает, что создаваемые  продукты или услуги существенно  отличаются от других аналогичных продуктов  и услуг.

     Уникальность  продуктов или услуг проекта  обусловливает необходимость последовательного  уточнения их характеристик по мере выполнения проекта.

     В качестве примеров проектов можно привести строительство, разработку любой новой  продукции, проведение ремонтных работ, внедрение информационной системы  на предприятии, проведение избирательной  кампании, съемки кинофильма и многое другое, что отвечает приведенному определению.

     Управление  проектами — это приложение знаний, опыта, методов и средств к  работам проекта для удовлетворения требований, предъявляемых к проекту, и ожиданий участников проекта. Чтобы  удовлетворить этим требованиям  и ожиданиям, необходимо найти оптимальное  сочетание между целями, сроками, затратами, качеством и другими  характеристиками проекта.

     Управление  проектами подчиняется четкой логике, которая связывает между собой  различные области знаний и процессы управления проектами.

     Прежде  всего, у проекта обязательно  имеются одна или несколько целей. Под целями мы будем далее понимать не только конечные результаты проекта, но и выбранные пути достижения этих результатов (например, применяемые  в проекте технологии, система  управления проектом). [1, с. 112]

     Достижение  целей проекта может быть реализовано  различными способами. Для сравнения  этих способов необходимы критерии успешности достижения поставленных целей. Обычно в число основных критериев оценки различных вариантов исполнения проекта входят сроки и стоимость  достижения результатов. При этом запланированные  цели и качество обычно служат основными  ограничениями при рассмотрении и оценке различных вариантов. Конечно, возможно использование и других критериев и ограничений, в частности  ресурсных.

     Для управления проектами необходимы рычаги. Влиять на пути достижения результатов  проекта, цели, качество, сроки и  стоимость исполнения работ можно, выбирая применяемые технологии, состав, характеристики и назначения ресурсов на выполнение тех или иных работ. Таким образом, применяемые  технологии и ресурсы проекта  можно отнести к основным рычагам  управления проектами. Кроме этих основных существуют и вспомогательные средства, предназначенные для управления основными. К таким вспомогательным  рычагам управления можно отнести, например, контракты, которые позволяют  привлечь нужные ресурсы в нужные сроки. Кроме того, для управления ресурсами необходимо обеспечить эффективную  организацию работ. Это касается структуры управления проектом, организации  информационного взаимодействия участников проекта, управления персоналом.

     Информация, используемая в управлении проектами, обычно не бывает стопроцентно достоверной. Учет неопределенности исходной информации необходим и при планировании проекта, и для грамотного заключения контрактов. Анализу и учету неопределенностей  посвящен анализ рисков.

     Любой проект в процессе своей реализации проходит различные стадии, называемые в совокупности жизненным циклом проекта. Для реализации различных  функций управления проектом необходимы действия, которые в дальнейшем именуются  процессами управления проектами.

     Все проекты обладают общими свойствами: включают координированное выполнение взаимосвязанных действий; имеют  ограниченную протяженность во времени, с определенным началом и концом; все в некоторой степени неповторимы  и уникальны. Проект предполагает комплекс взаимосвязанных целей. Предполагается точное определение и формулирование целей, начиная с высшего уровня, с постепенной детализацией на нижних уровнях. При нарушении синхронизации  взаимосвязанных задач (операций), когда  одни не могут быть начаты, если не завершены  другие, весь проект может быть поставлен  под угрозу. Взаимосвязи могут  быть как очевидными, так и представлять более сложный характер взаимодействия.  «Проект- это сложная система, состоящая  из взаимосвязанных динамических частей, требующая особого подхода к  управлению». Проект заканчивается  по достижению основных целей. Значительная часть усилий направлена именно на обеспечение сроков реализации проекта.

     Отличие проекта от производственной системы  заключается в его однократности  и уникальности. Степень уникальности проектов может сильно отличаться для  разных проектов. Источники уникальности могут иметь разную природу, в  том числе в специфике конкретной производственной ситуации. Степень  уникальности обычно определяется возможностью использования прошлого опыта.

     Среди основных признаков проекта выделяют:

• уникальность и неповторимость целей и работ проекта;
• координированное выполнение взаимосвязанных работ;
• направленность на достижение конечных целей;
• ограниченность во времени (наличие начала и окончания);
• ограниченность по ресурсам.

          Любой проект существует не  изолированно, а в окружении множества  различных субъектов и – соответственно- под влиянием оказываемого ими  влияния.

         Проект имеет ряд свойств: возникает,  существует и развивается в  определенном окружении, называемом  внешней средой, состав проекта  не остается неизменным в процессе  его реализации и развития: в  нем могут появляться новые  элементы (объекты) и удаляться  из его состава другие элементы.

       «Участники проекта – основной  элемент структуры, так как  они обеспечивают реализацию  замысла» . У каждого участника  свои функции, мера участия  и степень ответственности за  судьбу проекта. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

1.2 Типы  проектов 

     Типы  проектов по основным сферам деятельности, в которых осуществляется проект, можно разделить на:

     1. технический (строительство здания или сооружения, внедрение новой производственной линии, разработка программного обеспечения и т.д.);

     2. организационный (реформирование существующего или создание нового предприятия, внедрение новой системы управления, проведение международной конференции и т.д.);

     3. экономический (приватизация предприятия, внедрение системы финансового планирования и бюджетирования, введение новой системы налогообложения и т.д.);

     4. социальный (реформирование системы социального обеспечения, социальная защита необеспеченных слоев населения, преодоление последствий природных и социальных потрясений);

     5. смешанный (проект ликвидации  запасов ядерного оружия).

     Технический проект. Разрабатывают, если это предусмотрено техническим заданием, протоколом рассмотрения технического предложения или эскизного проекта. На стадии технического проекта не повторяют работы, проведенные на предыдущих стадиях, если они не могут дать дополнительных данных.

     Организационный проект. Характеризуется тем, что  цели определены заранее, однако количественные и качественные результаты определить очень трудно, т.к. они связаны  с организационным улучшением системы; срок и продолжительность задаются предварительно; ресурсы предоставляются  по мере возможности; расходы на проект фиксируются и подвергаются контролю на экономичность, однако требуют корректировки  по мере продвижения проекта.

     Экономический проект. Обладает своими особенностями: цель – улучшение экономических  показателей функционирования системы; главные цели намечаются предварительно, но требуют корректировки по мере продвижения проекта; то же самое  относится и к срокам проекта; ресурсы предоставляются по мере необходимости в рамках возможного; расходы определяются предварительно, контролируются на экономичность и  уточняются по мере выполнения проекта.

     Социальный  проект. Отличаются тем, что цели только намечаются и должны корректироваться по мере достижения промежуточных результатов, количественная и качественная оценка затруднена; сроки и продолжительность  проекта зависят от вероятностных  факторов или только намечаются и  в последствии подлежат уточнению; расходы на проект, как правило, зависят  от бюджетных ассигнований; ресурсы  выделяются по мере потребности в  рамках возможного. Социальные проекты  обладают наибольшей неопределенностью.

     Смешанный проект. Проекты, реализуемые сразу в нескольких областях деятельности, - к примеру, проект реформирования предприятия, включающий внедрение системы финансового планирования и бюджетирования, разработку и внедрение специального программного обеспечения и т.д. [3, с. 108]

     Любой проект от возникновения идеи до полного  своего завершения проходит через определенные ряд последовательных ступеней своего развития, полная совокупность ступеней развития образует жизненный цикл проекта. Жизненный цикл проекта принято  делить на фазы, фазы - на стадии, стадии - на этапы. Стадии жизненного цикла  проекта могут различаться в  зависимости от сферы деятельности и принятой системы организации  работ. Однако, у каждого проекта  можно выделить начальную (прединвестиционную) стадию, стадию реализации проекта  и стадию завершения работ по проекту. Это может показаться очевидным, но понятие жизненного цикла проекта  является одним из важнейших для  менеджера, поскольку именно текущая  стадия определяет задачи и виды деятельности менеджера, используемые методики и  инструментальные средства. 
 
 
 

1.3 Классификация типов проектов 

     Проект  функционирует в окружении, включающем внутренние и внешние компоненты, учитывающие экономические, политические, социальные, технологические, нормативные, культурные и иные факторы. Проект ориентирован на результат и достижение определенных целей определенной предметной области. Реализация проекта осуществляется полномочным руководством проекта, менеджером проекта и командой проекта, работающей под этим руководством, другими участниками проекта, выполняющими отдельные виды деятельности и процессы по проекту. В работах по проекту  могут участвовать представители  линейных и функциональных подразделений  компаний, ответственных за выполнение возложенных на них заданий, видов  деятельности, функций, включая планирование, руководство, контроль, организацию, администрирование  и другие общесистемные функции. Управление проектом представляет собой  методологию организации, планирования, руководства, координации человеческих и материальных ресурсов на протяжении жизненного цикла проекта, направленную на эффективное достижение его целей  путем применения системы современных  методов, техники и технологий управления для достижения определенных в проекте  результатов по составу и объему работ, стоимости, времени и качеству. Подсистемы управления проектом включают: управление содержанием и объемами работ; управление временем; продолжительностью; управление стоимостью; управление качеством; управление закупками и поставками; управление распределением ресурсов; управление человеческими ресурсами  управление писками управление запасами ресурсов; интеграционное управление; управление информацией и коммуникациями.

     В связи с тем, что методы управления проектами в значительной степени  зависят от масштаба (размера) проекта, сроков реализации, качества, ограниченности ресурсов, места и условий реализации, рассмотрим основные виды т.н. специальных  проектов, в которых один из перечисленных  факторов играет доминирующую роль и  требует к себе особого внимания, а влияние остальных факторов нейтрализуется с помощью стандартных  процедур контроля. Ниже рассмотрены  «классические» типы «нормальных» проектов, классифицированные по масштабам, срокам реализации, качеству исполнения, ограниченности ресурсов, конструктивному исполнению, участникам.

     Малые проекты невелики по масштабу, просты и ограничены объемами. Так, в американской практике:

     - капиталовложения: до 10-15 млн.долларов;

     - трудозатраты: до 40-50 тыс.человеко-часов.

     Примеры типичных малых проектов: опытно-промышленные установки, небольшие (часто - в блочно-модульном  исполнении) промышленные предприятия, модернизация действующих производств.

     Малые проекты допускают ряд упрощений  в процедуре проектирования и  реализации, формировании команды проекта (можно просто кратковременно перераспределить интеллектуальные, трудовые и материальные ресурсы). Вместе с тем затруднительность  исправления допущенных ошибок в  связи с дефицитом времени  на их устранение требует весьма тщательного  определения объемных характеристик  проекта, участников проекта и методов  их работы, графика проекта и форм отчета, а также условий контракта.

     Мегапроекты - это целевые программы, содержащие множество взаимосвязанных проектов, объединенных общей целью, выделенными  ресурсами и отпущенным на их выполнение временем. Такие программы могут  быть международными, государственными, национальными, региональными (например: развитие свободных экономических  зон, республик, малых народностей  Севера и т.д.), межотраслевые (затрагивать  интересы нескольких отраслей экономики), отраслевые и смешанные. Как правило  программы формируются, поддерживаются и координируются на верхних уровнях  управления: государственном (межгосударственном), республиканском, областном, муниципальном  и т.д.

     Мегапроекты обладают рядом отличительных черт:

     - высокой стоимостью (порядка $ 1 млрд. и более);

     - капиталоемкостью - потребность в  финансовых средствах в таких  проектах, как правило, требует  нетрадиционных (акционерных, смешанных)  форм финансирования, обычно силами  консорциума фирм;

     - трудоемкостью - 2 млн. чел. часов  на проектирование, 15-20 млн. чел.  часов на строительство; 

     - длительностью реализации: 5-7 и более  лет; 

     - необходимостью участия других  стран; 

     - отдаленностью районов реализации, а следовательно, дополнительными  затратами на инфраструктуру;

     - влиянием на социальную и экономическую  среды региона и страны в  целом.

     Наиболее  характерные примеры отраслевых мегапроектов - проекты, выполняемые  в топливно-энергетическом комплексе - и, в частности, нефтегазовой отрасли. Так, системы магистральных трубопроводов, связавших нефтегазоносные районы Крайнего Севера с центром страны, западными границами и крупными промышленными районами, сооружались  очередями ("нитками") в течение 2-3 лет каждая. При этом продолжительность  такого проекта составляла в среднем 5-7 лет, а стоимость - более 10-15 млрд. [4]

     Сложные проекты подразумевают наличие  технических, организационных или  ресурсных задач, решение которых  предполагает нетривиальные подходы  и повышенные затраты на их решение. Естественно, на практике встречаются  «скошенные» варианты сложных проектов с преобладающим влиянием какого-либо из перечисленных видов сложности - например, использование нетрадиционных технологий строительства, значительное число участников проекта, сложные  схемы финансирования и др. - все  это суть проявления сложности проектов.

     Краткосрочные проекты обычно реализуются на предприятиях по производству новинок различного рода, опытных установках, восстановительных  работах. На таких объектах заказчик обычно идет на увеличение окончательной (фактической) стоимости проекта, против первоначальной, поскольку более  всего он заинтересован в скорейшем  его завершении.

     Бездефектные  проекты в качестве доминирующего  фактора используют повышенное качество.

     Обычно  стоимость бездефектных проектов весьма высока и измеряется сотнями миллионов  и даже миллиардами долларов. Например - атомные электростанции.

     Международные проекты обычно отличаются значительной сложностью и стоимостью. Их отличает также важная роль в экономике  и политике тех стран, для которых  они разрабатываются.

     Такие проекты обычно основаны на взаимодополняющих  отношениях и возможностях партнеров. Нередко для решения задач  таких проектов создаются совместные предприятия, объединяющие двух или  более участников для достижения некоторых коммерческих целей под  определенным совместным контролем. При  этом каждый партнер вносит свой вклад  и определенным образом участвует  в прибылях.

       Одну из разновидностей полезной практической классификации как описательное определение «опорных» проектов можно обнаружить в [1, 3], а именно понятие «средний» и «сложный» проект.

«Средний» — это проект по разработке программы  продолжительностью около года, с  участием 7-10 человек и достаточно простой в исполнении. В других источниках приведены также качественные описания метрик, в соответствии с  которыми можно позиционировать  текущий проект относительно «среднего».

Понятие «сложного» проекта используется Российской ассоциацией управления проектов для  оценки кандидатов для сертификации специалистов по управлению проектами  по уровню В.

Наиболее  полезна классификация проектов, приведенная в [4], для которой  используются понятие «цвет» (масштаб  проекта) и «твердость» (ответственность  проекта). Полезность определяется наличием методологии по организации исполнения проектов для каждой проекции (цвет и твердость). К сожалению, область  действия этой классификации ограничена только разработкой программных  систем.

В практике управления проекты полезно делить на операционные и инвестиционные проекты, а инвестиционные в свою очередь  — на инновационные и венчурные. Такая классификация позволяет  точнее определить финансовый результат  бизнеса, а также вклад в него проектов каждого типа, позиционировать  ответственность и окружение  проектов и, как следствие, построить  более эффективную систему управления проектами.

В соответствии с Международными стандартами финансовой отчетности деятельность любого предприятия  делится на три вида: операционная, инвестиционная и финансовая .

Как известно, проектно-ориентированное управление — это выполнение операционной деятельности в форме проектов. Такие проекты  называются операционными. К типичным представителям таких предприятий  относятся строительные, проектные, научно-исследовательские организации, организации с мелкосерийным  производством. В последнее время  даже предприятия с массовым производством  переходят на позаказное производство, управляя выполнением заказа как  проектом.

Лучшей  формой выполнения инвестиционной деятельности предприятия признана форма проектов.

Как правило, к инвестиционным относят не только проекты по созданию новых активов  в виде оборудования, зданий и т. п., но и, что более актуально, на мой  взгляд, проекты по созданию нематериальных активов, включающие совершенствование  процессов управления, внедрение  ИТ, создание брэндов, маркетинговые  проекты по освоению сегмента рынка  или вывода на рынок нового продукта и т. д.

Инвестиционные  проекты, в свою очередь, можно разделить  на те, что направлены на воспроизводство  и развитие текущих направлений  деятельности, приносящих операционный доход, и проекты по созданию новых  направлений, которые будут приносить  инвестиционный доход. Инвестиционные проекты первого типа называются инновационными, проекты второго  типа — венчурными.

С достаточно высоким уровнем общности финансовую структуру любой компании можно  представить как смешанный холдинг [5]. Операционная деятельность холдинга по различным направлениям бизнеса  объединена в структуре «Операции». Эти направления могут быть представлены как вертикально интегрированными («Снабжение», «Производство», «Сбыт»), так и отдельными, не связанными видами деятельности. Они функционируют  на основе активов компании («Здания», «Земля», «Оборудование», «Франшиза» и  т. п.), которые для определения  их эффективности объединены в структуру  «Активы».

Управление  реализацией инвестиционной деятельности объединено в структуре «Инвестиции», которая, в свою очередь, подразделяется на управление инновационными проектами («Инновации») и венчурными проектами («Венчурные проекты»). Управление всем холдингом объединено в структуры  «Управление», «Капитал», «Казначейство» и «Сервис». Структура «Управление» занимается разработкой стратегии  и контролем за ее реализацией, «Казначейство» управляет денежными средствами холдинга, «Капитал» обеспечивает подготовку и принятие инвестиционных решений, а также их финансирование, в структуре  «Сервис» интегрированы централизованные службы, курирующие деятельность остальных  подразделений холдинга.

После планирования в основных бюджетах холдинга операционной деятельности и отражения  в них обязательств по текущей  инвестиционной и финансовой деятельности становится известен свободный денежный поток. Именно его собственники бизнеса  могут направить на дивиденды  и инвестиции.

«Капитал» на основе стратегии из «Управления» и предложений по инновационным  проектам из «Операций» планирует новые  инновационные и венчурные проекты, решает вопросы их финансирования. В результате «Капитал» выступает  в роли заказчика по отношению  к «Инвестициям».

В ходе исполнения бюджетов «Казначейство» обеспечивает текущее финансирование инвестиционных проектов в пределах лимитов и  за счет средств, определенных «Капиталом». «Инновации» и «Венчурные проекты» осуществляют исполнение бюджетов соответствующих  проектов. «Инвестиции» выполняют функции  проектного офиса для функционирования «Инноваций» и «Венчурных проектов».