Маркетинговый контроль. Маркетинг в системе контроллинга. Организация и деятельность маркетинговой службы предприятия

Занятие 7.

Тема: Маркетинговый контроль.  Маркетинг в системе контроллинга. Организация и деятельность маркетинговой службы предприятия.

Цель занятия: закрепление материала темы, приобретение навыков использования теоретических данных в целях практического освоения техник эффективного проведения бизнес-коммуникаций компании.

Студентам предстоит  ознакомиться с современными концепциями контроля эффективности маркетинговой деятельности компании, роль и место маркетинга в системе контроллинга предприятия в целом.

Для повышения практической направленности материала студенты должны изучить особенности организации и деятельность маркетинговой службы предприятия.

Студентам предлагается самостоятельно проявить свои знания в практической ситуации возникшей  при совершении сделки, приобрести умения и навыки решения сложных и противоречивых вопросов, связанных с ней. Для этой цели студентам рекомендуется самостоятельно во внеаудиторное время подготовить свое решение практической ситуации и аргументировано доказать свой вариант ее развития.

Форма проведения занятия - Разбор практических ситуаций.

Контрольные вопросы  для закрепления материала:

1. Современные концепциями контроля эффективности маркетинговой деятельности компании.
2. Роль и место маркетинга в системе контроллинга предприятия в целом.
3. Особенности организации и деятельность маркетинговой службы предприятия.

Рекомендуемая литература для подготовки к данной теме  (в соответствии с  нумерацией в списке источников):

1. Основная: [1-3];
2. Дополнительная:[1];
3. Рекомендованная: [5,8,26,31,43-45,51,58,71];
4. Периодические издания и Интернет: [88-99,1-22];

Case №7 : TOYS "R" US - Королевство Игрушек приглашает Магию Маркетинга для постоянного местожительства

История Toys «R» US началась в 1947 году, когда 25-летний Чарльз Лазарус, уволенный в запас военнослужащий, решил торговать детской мебелью. Отец выделил ему угол в своем магазинчике велосипедов, а стартовым капиталом стали $5 тыс., которые Чарльз сумел отложить за годы службы. Лазарус очень рассчитывал на бэби-бум, который начался в США сразу по окончании войны. Об игрушках он не думал, но потом постоянные покупатели подсказали Лазарусу: мол, как было бы замечательно, если бы в магазине можно было купить чаду не только кроватку или стульчик, но и куклу или плюшевого мишку. Идея показалась Лазарусу неплохой. Неожиданно для него спрос на детские игрушки оказался так велик, что уже очень скоро именно они стали приносить Чарльзу основной доход. Лазарус оказался перед выбором: либо пойти по традиционному пути (то есть постепенно расширять линейку предлагаемых детских товаров, чтобы в магазине можно было экипировать ребенка всем необходимым – от подгузников до школьной формы), либо полностью сосредоточиться на игрушках. Роль владельца обычного игрушечного магазинчика, каких много, Лазаруса не прельщала. Ему очень нравилось, как продают товары в крупных супермаркетах вроде Wal-Mart, и он решил приспособить эту концепцию к торговле игрушками. Сейчас это обычное дело, но для того времени идея была революционной. Лазарус мечтал, чтобы посетители могли сами пройти по рядам и все посмотреть и пощупать, не дергая продавца просьбами показать ту или иную игрушку. И чтобы главной головной болью для родителей, пришедших за покупкой, стал выбор товара, а не его отсутствие. И название своему магазину Чарльз придумал соответствующее – Children’s Supermart. Дела пошли настолько хорошо, что вскоре Лазарус открыл еще несколько подобных игрушечных супермаркетов. В 1957 году название магазинов, входящих в сеть, вновь поменялось – на Toys «R» US. А через два года на свет появилась знаменитая Барби, которой суждено было стать игрушечным бестселлером всех времен и народов. Эта кукла, продающаяся во множестве вариаций, как нельзя лучше вписывалась в концепцию супермаркета, придуманную Лазарусом. И по сей день полки, уставленные сестрами-близняшками по имени Барби, а также «сопутствующими товарами», занимают почетное место во всех магазинах Toys «R» US.

В 1966 году Лазарус получил предложение  продать свои магазины компании Interstate Stores, в которую уже входило несколько крупных розничных торговых сетей. Предложенные компанией $7,5 млн., его устроили, и Лазарус согласился. Новые владельцы любезно предоставили ему возможность остаться при деле в качестве наемного управляющего. Но в 1974-м Interstate Stores оказалась на грани банкротства. Чтобы спасти бизнес, было принято решение целиком сосредоточиться на игрушках, и Чарльзу Лазарусу как главному специалисту предложили пост СЕО (CEO –Chief Executive Officer амер. - управляющий высшего ранга) всей компании. А еще через четыре года сеть вернула себе прежнее название – Toys «R» US. В конце 70-х Toys «R» US акционировалась, предложив своим топ-менеджерам и продавцам опционы на акции. Еще одна смелая идея – обычная сейчас, но в те годы почти не распространенная. После введения опционов акции Toys «R» US резко выросли в цене и превратились для сотрудников компании, особенно из числа топ-менеджеров, в надежный, а затем и в главный источник дохода. Благодаря этому Чарлз Лазарус, заработавший в 80-е годы $156 млн., был признан самым высокооплачиваемым СЕО Америки того десятилетия, опередив даже председателя правления Warner Communication Стивена Росса. Вообще 80-е годы для Toys «R» US складывались блестяще. Компании удалось неплохо подзаработать на буме видеоигр, который начался в 1983-м. Через год был открыт первый супермаркет Toys «R» US за рубежом. В 1990 году объем продаж Toys «R» US составил $4,8 млрд. – против $480 млн. в 1980-м. Этот успех позволил журналу Forbes назвать Лазаруса «одним из самых блестящих ритейлеров своего поколения». Доигрались… Девяностые годы тоже начались бойко. На рынке появился свеженький продукт – карманная электронная игрушка Gameboy от Nintendo, и компания сумела снять с нее жирные сливки. Но затем перед Toys «R» US встала проблема, обычная для компаний, которые были созданы и долгие годы управлялись сильной личностью, – смена лидера. Чарлз Лазарус был хорош, но годы брали свое. В 1994-м он принял решение удалиться на покой, и, хотя после ухода на пенсию продолжал принимать посильное участие в руководстве компанией, первую скрипку в Toys «R» US стали играть другие люди, у которых все получалось не так блестяще, как у Чарльза. Его первым преемником на посту СЕО стал Майк Гольдштейн. Этот выбор мало кого удивил, так как Гольдштейн был правой рукой Лазаруса. Вроде бы он делал все так же, как и бывший босс («Майк – это сам Чарльз», – говорили про него коллеги), но дела не шли. За четыре года его руководства доля Toys «R» US на американском рынке игрушек упала с 20% до 18%, а стоимость акций понизилась на 25%. В 1998-м Гольдштейн ушел с поста СЕО, оставив за собой полномочия председателя правления. 25 февраля 1998 года было объявлено имя нового СЕО – им стал Роберт Нэйкасоун. В тот же день Toys «R» US с прискорбием объявила, что не получила прогнозируемой прибыли в финансовом 1997 году. И это было только начало. В адрес супермаркетов Toys «R» US все чаще начали раздаваться упреки: мол, продавцы там некомпетентны и нелюбезны, ориентация в торговых залах затруднена, отчего покупатели не могут отыскать нужный товар. В 1998 году Toys «R» US впервые за долгое время уступила лидерство на рынке продавцов игрушек. Причем уступила не прямым конкурентам, а розничному гиганту Wal-Mart, для которого игрушки были лишь одной из многочисленных категорий товаров. От Toys «R» US его выгодно отличала прежде всего безупречная система учета и контроля за наличием товаров. Зимние праздники 1998/99 года оказались настоящей катастрофой. Пытаясь справиться с неразберихой на складах, Нэйкасоун принял решение сократить товарные запасы на $500 млн. Не самая плохая идея, но реализована она была провально. Непродуманное сокращение запасов привело к тому, что самые популярные игрушки закончились в разгар праздников и разочарованным покупателям не оставалось ничего иного, кроме как переметнуться к конкурентам, которые ждали их с распростертыми объятиями. Потери компании в 1998 году составили $132 млн. Следующий год складывался также не очень удачно: из компании ушел директор подразделения электронной коммерции, проработавший всего восемь недель; развалился союз с венчурной фирмой Benchmark Capital – стороны так и не смогли договориться о том, кто будет контролировать сайт toyrus.com. Роберт Нэйкасоун изо всех сил пытался переломить ход событий. Он потратил около $100 млн. на ремонт принадлежащих Toys «R» US магазинов. Чтобы снять проблему с обслуживанием покупателей, Нэйкасоун пригласил специалистов из Disney’s Magic Institute провести для персонала компании семинары о том, как нужно относиться к «гостям» (принятый во многих торговых фирмах эвфемизм для слова «покупатели»). В августе 1999 года он приобрел Imaginarium – сеть магазинов, торгующих развивающими игрушками. Однако спустя 18 месяцев после своего назначения Роберт Нэйкасоун подал в отставку. Новая метла С уходом Нэйкасоуна Гольдштейну пришлось спешно подыскивать нового СЕО. В начале 2000 года им стал Джон Эйлер, прежде работавший в F.A.O. Schwarz. Мало кто верил, что «чужаку» удастся изменить ситуацию в Toys «R» US к лучшему. Эйлер воспользовался «лыжней», проложенной предшественником, и продолжил реформы. Главной его целью стала переподготовка сотрудников, чтобы люди, работающие в компании, прониклись духом перемен и почувствовали кровную заинтересованность в них. Заняв новую должность, Эйлер не пожалел времени и встретился почти с каждым сотрудником компании – тет-а-тет или на общих собраниях. «Он заставил всех почувствовать, что у него есть план», – так описал свои впечатления от этих встреч один из служащих Toys «R» US. Эйлер стал активнее прибегать к практике регулярного награждения особо отличившихся сотрудников. Он также пересмотрел шкалу зарплаты. До Эйлера час работы продавца в Toys «R» US стоил $6 – $8; сейчас средний продавец получает от $20 тыс. в год, а так называемые ведущие специалисты – $30 тыс. и больше. Повысив зарплату, компания получила возможность нанимать продавцов более высокого класса, а также переманивать к себе представителей других профессий – например, учителей, которые могут вполне профессионально рассказать покупателям о достоинствах той или иной развивающей игрушки. В результате культура обслуживания в магазинах Toys «R» US заметно повысилась, что было немедленно отмечено как простыми посетителями, так и специалистами по ритейлу. Чтобы избежать дефицита популярных товаров, который испортил компании два предыдущих «горячих» сезона, Эйлер уже в начале 2000 года встретился с представителями ведущих производителей игрушек Hasbro и Mattel и получил от них гарантии, что игрушечные бестселлеры всегда будут поставляться на склады в достаточном количестве. Поправились дела и на фронте Интернет-коммерции. Здесь решающую роль сыграл союз, который Toys «R» US заключила с флагманом электронной коммерции – Amazon.com. По данным Nielsen/NetRatings, совместный сайт Amazon и Toys «R» US во время последних рождественских праздников посетили 123 млн. пользователей, что в пять раз превышает число посетителей сайта компании eToys – главного конкурента Toys «R» US. У eToys сейчас вообще серьезные проблемы. Не так давно она объявила о том, что сокращает 70% своих сотрудников и ищет нового владельца.

К концу 1999 года компания Toys "R" Us управляла 1536 магазинами, включая 1084 в Соединенных Штатах Америки (707 магазинов игрушек Toys "R" Us, 205 магазинов детской одежды Kids "R" Us, 127 магазинов товаров для грудных и годовалых детей Babies "R" Us и 45 магазинов развивающих детских игрушек Imaginarium). У компании было также 452 магазина игрушек в других странах (см. табл. 2). Некоторые из них работали на условиях франчайзинга или были совместными предприятиями.

1999 финансовый  год стал продолжением долгого периода низкой результативности компании. Например, в течение семи кварталов каждый квартал был отмечен снижением выручки. Более того, за последнее десятилетие доля рынка компании снизилась с 25% до 17%. В 1998 году компания Wal-Mart обогнала Toys "R" Us, став самым крупным розничным торговцем игрушками в США. Заметим, что до 1998 года компания Toys "R" Us была самым крупным розничным торговцем игрушками на протяжении более чем 15 лет. По оценкам Ассоциации американских производителей игрушек (Toy Manufacturers of America), доля рынка компании Wal-Mart составляет 17,4%, а компании Toys "R" Us- 16,8%.

Хотя объем  продаж компании Toys "R" Us за 1999 финансовый год составил $11,2 млрд., по сравнению с предыдущим годом он вырос лишь на 1,2%. Более того, объемы продаж в одних и тех же американских магазинах игрушек снизились на 4%, а в зарубежных — на 2%. Сравнительные объемы продаж в магазинах Kids "R" Us также снизились на 2%. Причем сравнительные объемы продаж возросли лишь по двум направлениям деятельности компании — в 65 магазинах Toys "R" Us и Kids "R" Us и в магазинах Babies "R" Us, где сравнительные объемы продаж возросли почти на 20 (табл. 1).

Таблица 3

Источник. Отчет  компании Toys "R" Us за 1999 год.

Такая низкая результативность стала главной причиной неожиданной  отставки главного администратора компании Toys "R" Us Роберта Накасоне (Robert Nakasone) в конце августа 1999 года. Причем к моменту назначения Накасоне летом 1998 года главным администратором он проработал в компании Toys "R" Us 14 лет. По словам Майкла Гольдштейна (Michael Goldstein), бывшего главного администратора и нынешнего председателя совета директоров, Р. Накасоне был смещен из-за разногласий с советом директоров "относительно направления развития компании". Г-на Гольдштейна назначили исполняющим обязанности главного администратора, пока не будет найдена соответствующая замена. Накасоне стал четвертым руководителем высшего звена, покинувшим компанию Toys "R" Us в 1999 году.

Проблемы, с которыми сталкивается компания Toys "R" Us в США

Компания Toys "R" Us была первооткрывателем концепции  магазина типа "убийца категории" в 1957 году и переноса в сферу продажи игрушек стиля супермаркетов с их системой самообслуживания. Но сейчас некоторые критики называют эту сеть "увядшей розой"; они считают, что эпоха ее успеха закончилась с появлением Web, и теперь ей нечего противопоставить таким сильным конкурентам, как Wal-Mart. В недавнем отчете Paine Webber, компании - специализирующейся по ценным бумагам, выражено беспокойство по поводу долгосрочных перспектив компании Toys "R" Us в свете возросшей конкуренции со стороны розничных торговцев в Web, а также производителей игрушек, которые занимаются торговлей без посредников. В отчете предусматривались также возможные срывы в работе компании по причине реконструкции, проводимой во многих ее магазинах игрушек в США.

Toys "R" Us критиковали за то, что она очень поздно стала заниматься электронной коммерцией, по сравнению с компанией Amazon.com (та открыла магазин игрушек в июне 1999 года) и eToys, онлайновым розничным торговцем, выпустившим акции в мае 1999 года. С Web-сайтом Toys "R" Us также периодически что-то случалось. Например, он перестал работать в самый разгар Рождественских праздников в декабре 1998 года, и в течение четырех последующих недель работал с перебоями. А только что принятый на работу начальник отдела электронной коммерции уволился, проработав всего восемь недель. Трудности с Web-сайтом компании Toys "R" Us продолжались до конца декабря 1999 года, когда компания объявила, что не сможет выполнить все заказы, размещенные в Web. По словам Джона Барбура (John Barbour), в настоящее время занимающего пост главного администратора компании toysrus.com, проблема, в основном, заключалась в выполнении заказов, поскольку большинство товаров было на складе. Компания Toys "R" Us разослала пострадавшим покупателям бесплатные подарочные сертификаты номиналом $100, чтобы восстановить свою репутацию.

Все чаще американские предприятия  компании Toys "R" Us испытывают конкуренцию со стороны таких дисконтных розничных торговцев, как Wal-Mart. Вот что сказал по этому поводу один аналитик розничной торговли: «Wal-Mart продает, в основном, те же игрушки, что и Toys "R" Us, — Pokemon, Furby, Barbie и Hot Wheels, — но дешевле». Кроме того, в магазинах Wal-Mart можно сделать все покупки сразу, что очень важно для родителей, которые дорого ценят свое время.

Компания Toys "R" Us недавно уладила иск по обвинению в нарушение антитрестовского законодательства, поданного против компании в 44 штатах, в Вашингтоне (округ Колумбия) и в Пуэрто-Рико. В иске утверждалось, что компания Toys "R" Us и некоторые производители игрушек тайно сговорились не допустить попадания некоторых хорошо продающихся игрушек в магазины других розничных торговцев. Toys "R" Us уладила иск, передав корпорации U.S. Marine Toys for Tots Foundation игрушки на сумму $27 млн. и заплатив $13,5 млн. в качестве компенсации ущерба.

При этом на рассмотрении находится еще одно дело по обвинению  компании Toys "R" Us в нарушении антитрестовского законодательства. Федеральная торговая комиссия США заявила, что компания Toys "R" Us нарушила законы о «честной торговле» (устраняющие ценовую конкуренцию), пригрозив прекратить продажу некоторых популярных игрушек, если производители будут продавать их клубам, таким как Costco. Когда федеральный судья вынес решение в пользу Федеральной торговой комиссии, Toys "R" Us заявила, что будет подавать апелляцию против данного приговора.

Долгосрочная  стратегия деятельности ТОYS "R" US в США

Магазины  компании открыты во всех штатах, кроме  Вайоминга. Количество магазинов варьируется в широких пределах: от одного в штатах Аляска, Гавайи, Монтана, Северная Дакота, Род-Айленд и Вермонт до 87 в Калифорнии.

Товары в  магазинах размещают согласно планограмме, и в большинстве магазинов  похожие планировки и выкладки товаров. Площадь стандартного магазина - прототипа компании Toys "R" Us в США составляет примерно 5100 м², в то время как на рынках меньшего масштаба — примерно 2200 или 3300 м². Из 707 магазинов в США, которыми в настоящее время управляет компания Toys "R" Us, 277 — традиционного формата, 200 — нового формата С-3 (который расшифровывается как customer-focused, cost-effective, concept of the future, т.е. ориентированный на покупателя, рентабельный и концептуальный), а 230 - реконструированные магазины с усовершенствованными контрольно-кассовым и пунктами и схемой передвижения. Эти новые форматы магазинов позволяют облегчить как работу розничной компании, так и процесс покупок для клиентов.

Большинство магазинов Toys "R" Us расположено либо в ленточных торговых центрах, либо в отдельно стоящих зданиях. Значительное количество этих магазинов является собственностью компании. Например, из 707 американских магазинов игрушек 62% принадлежат ей. Компании также принадлежит 13 из 15 ее центров распределения. Такая стратегия позволяет компании более гибко использовать землю, снизить налоги, благодаря налоговым скидкам на амортизацию, а также застраховаться от резкого повышения арендной платы при продлении срока аренды.

В отличие  от многих конкурентов, у компании Toys "R" Us есть собственный парк грузовиков. В компании полагают, что это позволяет с максимальной гибкостью справляться с сезонными «пиками» нагрузки.

С помощью  сложной компьютерной системы в  компании Toys "R" Us ведут учет продаж каждого товара и сравнивают фактический объем продаж с плановым. Эта система позволяет отслеживать текущие уровни продаж и запасов товаров по отдельным магазинам и по регионам. В результате для товаров, которые продаются лучше, чем ожидалось, выделяют больше места на полках. Если же товары продаются хуже, чем ожидалось, то цены на них снижают и отводят им меньше места на полках.

Усовершенствование управления цепью поставок позволило компании резко снизить общее количество запасов товаров. Например, к концу 1999 финансового года в магазинах Toys "R" Us было на 31% меньше запасов, чем в тот же период предыдущего года. Такой подход обеспечивает компании большую гибкость при закупке товаров за счет увеличения суммы, свободной для закупок.

Компания Toys "R" Us вкладывает средства в повышение уровня обслуживания своих клиентов. Сюда входит и увеличение количества персонала в торговом зале, и более высокая квалификация продавцов (глубокие знания о товарах), и новые информационные схемы внутри магазинов. Компания пригласила специалистов из Disney Institute провести семинары для должностных лиц, директоров магазинов и торгового персонала, посвященные вопросам о том, как вести себя с клиентами.

Краткосрочная стратегия деятельности TOYS "Я" US

внутри  страны

В 1998 году компания Toys "R" Us провозгласила новую общую стратегию розничной торговли, направленную на новое позиционирование ее бизнеса по торговле игрушками. План состоял в том, чтобы преобразовать американские магазины игрушек в новый формат С-3, закрыть девять неприбыльных магазинов в США и закрыть или продать около 50 европейских магазинов. Кроме того, руководители компании решили преобразовать 28 существующих магазинов в комбинированный формат Toys "R" Us/Kids "R" Us, что позволило бы закрыть 31 магазин Kids "R" Us, расположенные недалеко один от другого.

В компании решили перевести 525 действующих магазинов  площадью примерно 5100 м² в новый формат С-3. В 1999 году в этот формат преобразовали 200 существующих американских магазинов игрушек, а в 2000 году запланировали реконструировать еще 325 магазинов; стоимость реконструкции каждого магазина составила $650—$700 тыс. Кроме того, было решено, что все новые американские магазины игрушек компании Toys "R" Us будут соответствовать формату С-3. Для этого формата характерны более широкие проходы и большее количество выставок товаров в конце рядов. Также в магазинах формата С-3 площадь торгового зала на 20% больше, чем в нынешних магазинах компании, а подсобное помещение на треть меньше.

В магазинах  — прототипах формата С-3 улучшена планировка смежных отделов, чтобы разным группам покупателей было удобно выбирать для себя товары. В этой новой планировке каждый отдел ориентирован на свою возрастную группу. Так, отдел "Juvenile World", с его широким ассортиментом одежды для детей, привлекает женщин, у которых есть маленькие дети. Вот что сказал предыдущий президент компании Toys "R" Us: "Исследования показали, что 30% посещений магазинов матери осуществляют для приобретения одежды. На основании этого розничные торговцы, зависящие от фактора сезонности, могут найти для себя способ обеспечения более равномерных продаж в течение всего года". В магазинах предусмотрено даже интерактивное предоставление информации. Например, с помощью щелчка компьютерной мыши родители могут получить информацию о детских автомобильных сиденьях, которая появится на экране монитора, а подростки - о приобретении велосипеда.

Кроме того, в 1999 году в магазинах формата С-3 компании Toys "R" Us ввели торговую концепцию "мира". По этой концепции для каждого из ключевых отделов "мира" во всех магазинах есть отдельные планы поставки товаров, рекламы и продвижения, а также команды поддержки. Отделы "мира" определены для каждой из следующих сфер:

• RZone — видео, электроника, программное обеспечение и другие подобные товары для детей от девяти лет и старше;
• Боевики и приключения — фигурки героев боевиков, модели автомобилей и другие подобные товары;
• Для девочек — куклы, предметы коллекционирования, аксессуары и товары, соответствующие определенному образу жизни;
• Товары для развлечений на открытом воздухе — велосипеды, спортивные и игровые наборы;
• Для дошкольников — игрушки и аксессуары;
• Сезонные товары — для празднования Рождества, Хеллоуина, а также товары для лета;
• Детская одежда — одежда для детей до 2 лет;
• Центр обучения — образовательные и развивающие товары для детей до 7 лет;
• Развлечения для всей семьи — игры и головоломки;
• Скидки или сезонные товары — товары по специальным ценам от $1 до $5 и сезонные товары, расположенные возле главного входа.

Стратегия для магазинов KIDS "R" US

Компания Toys "R" Us вышла на рынок детской одежды, открыв в 1983 году два дисконтных магазина Kids "R" Us. Стратегия этих магазинов в целом аналогична стратегии магазинов Toys "R" Us. Она подразумевает использование общенациональных и частных торговых марок, широкий ассортимент, либеральную политику по поводу возврата товаров, самостоятельный выбор товаров, тележки для покупок, расположение магазинов в ленточных торговых центрах или в отдельно стоящих зданиях и внимательное наблюдение за уровнями продаж и запасов.

Магазины Toys "R" Us и Kids "R" Us совсем непохожи. Первые напоминают склад, а во вторых- полы покрыты коврами, есть помещения для игр и «комнаты смеха» с кривыми зеркалами, показывают музыкальные видеоклипы и звучит тихая и приятная рок-музыка. Магазины Kids "R" Us в несколько раз больше, чем большинство дисконтных магазинов одежды. Каждый магазин Kids "R" Us занимает от 1600 до 2200 м². Здесь можно найти огромный выбор сезонной одежды и аксессуаров для детей до 12 лет, но нет нестандартных или несезонных товаров. В этом их отличие от многих других розничных предприятий, торгующих по сниженным ценам.

Стремясь  увеличить свои прибыли, компания Kids "R" Us закрыла три нерентабельных магазина в 1998 году и еще 28 — в 1999 году. Взамен этих магазинов близлежащие магазины Toys "R"Us реконструируют в комбинированный формат Kids "R" Us/Toys"R" Us. В настоящее время магазины Kids "R" Us работают в 30 штатах.

Стратегия для магазинов BABIES "R" US

В 1997 году компания Toys "R" Us приобрела компанию Baby Superstore в обмен на обычные акции на сумму примерно $376 млн. Это подразделение ориентировано на детей от младенческого до дошкольного возраста; площадь магазина-прототипа - 4200-4600 м². Каждый магазин спроектирован так, чтобы небольшие, не закрывающие обзора товары располагались в центре, позволяя находящимся здесь покупателям полностью видеть весь ассортимент товаров магазина.

В каждом магазине есть 40 оформленных комнат с детской  мебелью, такой как кроватки и пеленальные столики, а также такими принадлежностями, как высокие стульчики, прогулочные коляски и детские автомобильные сиденья, В каждом магазине примерно 550 м² выделяют для одежды общенациональных и частных торговых марок, принадлежностей для кормления, гигиенических и косметических средств, а также товаров для ухода за детьми. Кроме того, в каждом магазине предлагается компьютерная услуга регистрации детей для последующей выдачи подарков.

Рост подразделения Babies "R" Us ускорило приобретение в 1997 году компании Baby Superstore, в которой на тот момент было 76 магазинов в 23 штатах. С тех пор компания Toys "R" Us преобразовала практически все магазины Baby Superstore в формат Babies "R" Us и теперь у нее 127 магазинов Babies "R" Us в 33 штатах; это означает, что ей принадлежит наибольшая доля рынка специализированной детской одежды.

Стратегия для  компании IMAGINARIUM

В июле 1999 года компания Toys "R" Us приобрела расположенную в Нью-Джерси компанию Imaginarium Toy Centers — ведущее розничное предприятие по торговле обучающими играми, имевшее (на момент приобретения) 41 магазин в 13 штатах. При этом в компании Toys "R" Us преследовали такие цели: "ускорить выполнение нашей стратегии достижения лидирующего положения в сфере продажи обучающих игр в новом магазине-прототипе. Интеграция Imaginarium с нашими магазинами формата С-3 даст новый импульс созданию специализированного, дружественного для покупателей "исследовательского и обучающего центра", в котором мы будем предлагать товары известных торговых марок и обеспечивать развитие детей в интерактивной среде. Приобретение Imaginarium позволит поддержать эту инициативу и реализовать нашу стратегию «магазина в магазине». Данная инвестиция также позволит компании Toys "R" Us еще глубже проникнуть на рынок обучающих и специализированных игрушек, потенциал которого оценивается миллиардами долларов, а ежегодный рост- 10-15%. Приобретение Imaginarium открывает перед компанией Toys "R" Us захватывающие перспективы роста, новые идеи, концепции и способы. С одной стороны, мы будем внедрять концепцию Imaginarium в наши существующие магазины игрушек, а с другой - развивать многообещающие «соседние» магазины-прототипы под первоначальным названием Imaginarium".

Стратегия для TRU DIRECT

Компания TRU Direct продает товары непосредственным потребителям с помощью своего Web-сайта (www.toysrus.com). Поскольку этот сайт не оправдывал надежд, он много раз подвергался изменениям. Здесь предлагаются тысячи товаров от сотен поставщиков. Компания Toys "R" Us потратила 30 миллионов долларов, чтобы подготовить сайт toysrus.com к летнему сезону 1999 года. Но, тем не менее, по объему продаж в режиме on-line ей пока еще очень далеко до компании eToys.

Недавно компания начала заниматься торговлей по почтовым заказам и выпустила два каталога, представленных на ее Web-сайте. Таким образом, покупатели могут разместить заказ на предлагаемые товары либо по телефону, либо на Web-сайте. В будущем компания планирует выпустить еще несколько каталогов детских и коллекционных товаров.

Приобретение Imaginarium было также сделано с целью синергетического дополнения к сайту www.toysrus.com: "Мы получаем преимущества традиционных магазинов компании Toys "R" Us "из кирпича и цемента", и, наряду с этим, возможность развивать отдельные категории специализированных игрушек с помощью такого канала, как Internet. Связав сайты www.imaginarium.com и www.toysrus.com, мы мгновенно получаем доступ к важнейшему сегменту электронной торговли игрушками. Это нововведение усилит наши позиции в Internet и позволит предлагать самый широкий ассортимент игрушек изо всех, имеющихся в онлайновом режиме.

Стратегия для зарубежных магазинов TOYS "R" US

В 1999 году у  компании Toys "R" Us были собственные или франчайзинговые магазины игрушек в 25 странах за пределами США (табл. 2).

Таблица 4- Численность зарубежных магазинов Toys "R" Us на начало 1999 г.

 Источник: Отчет компании Toys "R" Us за 1999 год.

Как и в  Соединенных Штатах, у компании Toys "R" Us есть собственный парк грузовиков в большинстве стран, в которых она работает. В международном подразделении также используется компьютерная система учета запасов, аналогичная американской. И недавно компания Toys "R" Us начала осуществлять международную программу торговли по каталогам, подобную той, которая используется в Соединенных Штатах Америки.

В 1999 году компания Toys "R" Us планировала открыть ряд зарубежных магазинов игрушек, причем 10 из них— на основе франчайзинга. Наряду с этим, в рамках обшей стратегии реструктуризации, было решено закрыть нерентабельные зарубежные магазины игрушек.

Заключение

В первых трех кварталах 2000 финансового года результаты компании Toys "R" Us были высокими. По сравнению с соответствующими периодами предыдущего года объемы продаж в американских магазинах игрушек повысились на 13% в третьем квартале и на 6% в первые девять месяцев. Причем указанный квартальный показатель роста стал наивысшим за 10-летний период. Свою роль при этом сыграли продажи видеоигр, игр и игрушек Pokemon, Furby, Barbie и Star Wars. Реакция покупателей на новый формат магазинов С-3 была очень позитивной. Для сравнения, в аналогичных магазинах в других странах мира объемы продаж возросли на 5% в третьем квартале и на 4% - в первые девять месяцев.

Тем не менее, некоторые аналитики удивляются, что в компании Toys "R" Us так поздно осознали свои проблемы. Другие полагают, что эти славные времена для компании не закончатся.

Вот что говорит  Роанн Костин (RoAnn Costin), член совета директоров компании Toys "R" Us; "Очень трудно пытаться объяснить основателю — гению, создавшему компанию, — что необходимы перемены. Сложно обсуждать такие вопросы с Чарльзом Лазарусом (Charles Lazarus) [отставной председатель совета директоров компании]". Несмотря на то, что Лазарус официально ушел в отставку, совет директоров, в основном, состоит из его старых друзей и бывших сотрудников. А иногда он сам вмешивается в вопросы бизнеса. Недавно был случай, когда г-н Лазарус пытался помешать продаже компанией новой линии обучающих игрушек (именно они составляют наиболее быстро растущий сегмент рынка игрушек). Когда в конце концов эти игрушки оказались в продаже, г-н Лазарус, согласно одному отчету, был "потрясен их успехом". Некоторые обозреватели предполагают, что г-на Накасоне уличили в превышении полномочий, когда он пытался сместить некоторых членов совета директоров, подверженных влиянию Чарльза Лазаруса, и даже прибегнуть к услугам кадрового агентства, чтобы найти новых директоров.