СОДЕРЖАНИЕ 
 

Сущность стратегического  анализа………………………………...……………2

Основные характеристики метода анализа LOTS……………………...……….5

Анализ опыта стратегического корпоративного планирования…………….....8

Список использованной литературы…………………………………………...11 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Сущность  стратегического анализа 

     Стратегический менеджмент - это тaкое управление opгaнизaцией, кoтopoe oпиpaeтcя нa чeлoвeчecкий пoтeнциaл кaк ee ocнoвy, opиeнтиpyeт пpoизвoдcтвeннyю дeятeльнocть нa зaпpocы пoтpeбитeлeй, ocyщecтвляeт гибкoe peгyлиpoвaниe и cвoeвpeмeнныe измeнeния в opгaнизaции, aдeквaтныe вoздeйcтвию oкpyжaющeй cpeды и пoзвoляющиe дoбивaтьcя кoнкypeнтныx пpeимyщecтв, чтo, в кoнeчнoм cчeтe, cпocoбcтвyeт выживaнию opгaнизaции и дocтижeнию cвoиx цeлeй в дoлгocpoчнoй пepcпeктивe.

     Разработка  стратегии предприятия начинается с определения основных ориентиров предпринимательской деятельности, так называемой его философии, которая  в сочетании с мотивационной  идеей определяет основные направления  развития предприятия и устанавливает цели фирмы.

     Важным  источником информации для формирования стратегических целей является информация о внутренней и внешней среде, анализ которой позволяет оценить  реальность поставленных целей, спрогнозировать  возможные изменения и выбрать  наиболее эффективную стратегию предприятия.

     Смысл стратегического анализа состоит  в том, что если понять конкурентную динамику отрасли, то можно думать о  том, какие шаги предпринимать, что  необходимо поменять, как использовать те или иные возможности, преимущества, компетенции.

     Фирма может либо приспособиться к изменяющимся условиям, либо противодействовать им, пытаясь изменить конкурентную среду. Если компания чаще, чем конкуренты, пытается прогнозировать будущее, то велика вероятность того, что она скорее будет держать под контролем будущую ситуацию, а конкуренты смогут лишь реагировать на нее.

     Помимо  прогнозирования, задачей стратегического  анализа является также выявление, развитие и защита от конкурентов  факторов стратегического успеха.

     Поиски  факторов стратегического успеха давно являлись основной заботой менеджеров. При этом использовались разнообразные пути: разного рода отчеты, выступления и даже мемуары менеджеров преуспевающих предприятий; выводы в рамках изучения конкретных случаев, носивших более систематический характер; эмпирические исследования факторов успеха, подтверждаемые с научно-теоретических позиций.

     Вместе  с тем проблема стратегического  анализа деятельности предприятия  требует решения как в методологическом, так и в практическом плане. Поэтому, предлагая ряд методологических принципов организации стратегического анализа первичного субъекта рыночных отношений национальной экономики, исходим из следующих положений.

1. Анализ  предприятия состоит из двух  самостоятельных этапов:

анализа внешней деловой окружающей среды и анализа ресурсного потенциала предприятия (внутренних возможностей). Естественно, что эти два этапа взаимосвязаны, поскольку результат анализа - это синтез выводов, полученных на каждом этапе, однако цели исследования и информационная база позволяют рассматривать их изолированно.

2. Подход  основан на исследованиях западных  специалистов в области стратегического  управления, адаптированного к условиям  отечественной экономики и апробированного  на конкретных российских предприятиях в период с 1994 года по настоящее время.

     Поставлена задача построения некоторой идеальной модели, что позволяет, во-первых, руководителям предприятий и специалистам в области планирования представить процесс стратегического анализа системным, соответствующим рыночным условиям хозяйствования; во-вторых, выдвинуть требования к рыночной инфраструктуре по расчету необходимых показателей и проведению аналитических исследований по проблемам функционирования и развития предприятия.

3. Процедура  стратегического анализа, каждого его этапа требует

дальнейшей  проработки до методических рекомендаций, обеспечивающих его внедрение в  практику работы отечественных предприятий  в условиях рыночных отношений хозяйствования. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Основные  характеристики метода анализа LOTS 

     Конкурентный  потенциал (сила конкурентной позиции) - это возможность сохранить или увеличить конкурентоспособность в долгосрочном периоде.

     Конкурентный  потенциал организации определяется совокупностью параметров, характеризующих возможность и способность организации эффективно функционировать на рынке в перспективе, т.е. увеличивать или удерживать свою рыночную долю.

     Конкурентное  преимущество - величина интегральная по отношению к

конкурентоспособности и конкурентному потенциалу. В  простейшем случае она является их аддитивной функцией с весовыми коэффициентами. Исходя из определения конкурентного преимущества, можно сказать, что стратегическое управление предполагает изучение того, как организация может его создавать и развивать в условиях повышенной нестабильности факторов внешней среды и их неопределенности. В теории стратегического управления известно множество методов анализа конкурентных преимуществ:

- SWOT – анализ;

- GAP – анализ;

- PIMS – анализ;

- Модель анализа  Мак-Кинси 7S;

- Анализ конкурентоспособности по системе 111-555;

- Модель пять  сил конкуренции Портера;

- Анализ конкурентоспособности  фирмы по Ж.-Ж. Ламбену и другие

методы  анализа.

     Попыткой  объединить все элементы целостного взгляда на бизнес явилась разработка примерно в 1980 г. метода, получившего название LOTS , что на шведском языке означает «лоцман» . LOTS вначале применяли для оценки рыночного потенциала кислоты (экстракта петушиных гребешков). В результате анализа маркетинг этого товара был сосредоточен в области глазной хирургии — одной из десятков областей возможного применения кислоты. Это было самой выгодной операцией фирмы «Фармация»: продукт под фирменным названием «Хеалон» произвел революцию в современной глазной хирургии.

     С тех пор язык LOTS был систематизирован. Его преподавали руководителям шведского бизнеса и иностранных дочерних фирм. В сокращенном варианте его не без пользы изучают и люди, непосредственно не связанные с покупателями и маркетингом

     Философия LOTS исходит из того, что компания, государственное учреждение или какая-нибудь другая организация должны стремиться и уметь приспособить свои действия к требованиям покупателей.

     Метод LOTS включает детальное, последовательное обсуждение ряда проблем бизнеса на различных уровнях и различной степени сложности: от корпоративной миссии компании в целом до индивидуального проекта внутри предприятия.

     Анализ  по методу LOTS включает 9 этапов и касается:

• существующего положения;
• стратегии;
• долгосрочных целей;
• краткосрочных целей;
• методов и объектов анализа;
• кадрового потенциала;
• планов развития;
• организации менеджмента;
• отчетности.

     При обсуждении этих проблем могут быть использованы различные модели деловой  стратегии и способы решения  задач. Конечной целью является выработка позиции, которая позволит компании, подразделению или индивидууму правильно строить свои взаимоотношения с внешним миром.

     Так как анализ LOTS включает в себя анализ стратегического корпоративного планирования, далее рассмотрим опыт стратегического корпоративного планирования. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

 
 
 
Анализ  опыта стратегического корпоративного планирования

• Анализ  зарубежного опыта стратегического планирования

     В западных странах накоплен большой  опыт создания и развития корпораций - крупных финансово-промышленных объединений. Структура и характер корпоративных объединений в отдельных странах имеют как схожие черты, так и заметные отличия. Данные отличия обусловлены не только  конкретно-историческими условиями жизни разных стран, но и спецификой законодательного регулирования деятельности корпораций.

     Модель  немецкой корпорации. Главная особенность  германской модели корпорации состоит  в тесной связи банков с промышленностью. На основе акционерных, финансовых, а  также деловых связей происходит межотраслевая интеграция промышленных концернов с финансовыми институтами в устойчивые горизонтальные корпоративные промышленно-финансовые объединения. Банки принимают участие не только в финансировании инвестиционных проектов, но и в управлении предприятиями. Поэтому центрами создания ФПГ в Германии являются, как правило, крупнейшие банки.

     Например, вокруг Deutsche Bank AG группируются такие  известные промышленные концерны как Bosch, Siemens; а вокруг Dresdner Bank AG – Hochst, Grundig, Krupp. В свою очередь, вокруг относительно устойчивого ядра – концерна группируется множество крупных и средних компаний. В среднем головные холдинги корпораций владеют акциями и контролируют деятельность около 150 компаний.

     Рассматривая  корпорации Германии, можно сделать вывод, что это не жесткие конструкции, а довольно гибкие образования, маневренность которых в значительной степени обеспечивается банками. 

• Корпоративные объединения США.

Американская  модель корпорации создавалась с  учетом рыночно ориентированной  финансовой системы, на основе развитого рынка капитала, широкого набора различных финансовых инструментов.

К наиболее известным корпорациям США, основу которых составляют крупнейшие финансовые институты, относятся группы «Chase», «Morgan», «Melon», «Liman-Goldman, Sax» и др.

     Ко  второму типу корпораций, основу которых  составляет крупная промышленная компания, можно отнести корпорации «General motors», «Du Pont», «General electric», «Ford motors», «АТ&Т» и другие, которые в свою очередь владеют банками и финансовыми компаниями. Вместе с тем это не «карманные» банки, выполняющие функции внешней бухгалтерии и выступающие в качестве инструмента привлечения дешевых кредитов. Это крупные, самостоятельные учреждения с интересами, выходящими далеко за пределы собственной корпорации. Характерная черта данных корпораций – преобладание вертикальной составляющей над горизонтальной.

• Модель японской корпорации.

   Японский  промышленный комплекс базируется сегодня  на шести равновеликих корпорациях (японский аналог корпорации - сюданы): «Mitsubishi», «Mitsui», «Sumitomo», «Daishi Kangin», «Fue», «Sanwa», которые были образованны по определенным общим принципам.

     В качестве консолидирующего ядра японских корпораций с самого их появления  после второй мировой войны и  по настоящее время выступают компании тяжелой и химической промышленности. Широкое использование корпорациями привлеченных средств - одна из причин японских экономических достижений. Поэтому обязательным членом корпорации, а по многим оценкам, и стержнем является крупнейший банк, контролирующий большую сеть филиалов и дочерних банков. Благодаря вхождению кредитно-финансовых институтов в корпорации достигаются стратегические выгоды, связанные в первую очередь с повышением мобильности развития и реализации технологического потенциала всей группы.

     Кроме того, обязательным членом корпорации является также универсальная торговая фирма. По масштабам своих торговых и информационных сетей и объему деловых операций торговые фирмы  относятся к числу крупнейших в мире и играют важную роль в корпорации.

     Следует подчеркнуть, что поскольку западные крупные корпорации поддерживают тесные контакты с консалтинговыми группами, то разрыв между теорией и практикой  не так велик, как в отечественном  менеджменте. Чем крупнее корпорация, тем чаще она использует в своей практике консультационную помощь ведущих теоретиков менеджмента. В связи с этим в той или иной степени корпорации использует инструментарий специалистов по организации стратегического анализа и планирования. Все вышеприведенные примеры компаний для стратегического анализа используются: SWOT-анализ, Метод анализа GAP, Метод анализа LOTS, Метод анализа, Метод анализа PIMS, Метод изучения профиля объекта, Метод анализа McKinsey 7S. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Список  использованной литературы 

1. Бандурин  А.В., Чуб Б.А. «Стратегический менеджмент организации». Учебник. М.: Дело. 2003. - 526 с.
2. Виханский О.С. «Стратегическое управление»: Учебник. - 2-е изд., перераб. и доп. - М.: Экономистъ. 2004. - 296 с.
3. Клейнер Г. «Механизмы принятия стратегических решений и стратегическое планирование на предприятиях» // Экономист. -  2005. - №9.
4. Макаревич Л. «Корпоративному управлению, стратегическому планированию, маркетингу - системный подход // Общество и экономика». - 2001. - №7-8, с. 25-51.
5. Новицкий Е. «Стратегическое планирование в высокодиверсифицированных корпоративных структурах: о мировой практике и опыте АФК «Система» // Российский экономический журнал. - 2002. - №8, с.72-78.
6. Тренев Н. Н. Стратегическое управление. Учебное пособие. — М.: ПРИОР, 2000
7. Фатхутдинов Р.А. «Стратегический менеджмент»: Учебник. М.: Дело. 2002. - 448 с.
8. ХассиД. Стратегия и планирование. — СПб.: Питер, 2001.