Відбір та наймання персоналу

 

 

ЗМІСТ

 

Вступ	3
1. Використання послуг консультантів  при відборі персоналу	5
2. Відбір та наймання персоналу	10
3. Причини ділових та між особових  конфліктів	19
Практична частина	24
Висновки	29
Список літератури	31

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Вступ

 

Здатність персоналу одночасно виступати об’єктом та суб’єктом управління є головною специфічною особливістю менеджменту персоналу. Предметом менеджменту персоналу є вивчення стосунків працівників у процесі виробництва з точки зору найбільш повного та ефективного використання їх потенціалу в умовах функціонування виробничих систем. Основна мета менеджменту персоналу – поєднання ефективного навчання персоналу, підвищення кваліфікації та трудової мотивації для розвитку здібностей персоналу, підвищення кваліфікації та трудової мотивації для розвитку здібностей працівників і стимулювання їх до виконання робіт більш високого рівня. Людина, як правило, залишається сама собою, і на спроби маніпулювати нею реагує опором (наприклад, пасивністю в роботі, зміною місця роботи тощо).

В контрольній роботі розглянуто використання послуг консультантів при відборі персоналу, відбір та наймання персоналу а також причини ділових та між особових конфліктів.

Володіння основами менеджменту персоналу, його принципами та методами вкрай важливе для організаторів виробництва, сприяє формуванню у них розуміння важливості правильної, науково обгрунтованої роботи з людьми, підвищенню престижу кадрових служб і в підсумку – підвищенню ефективності використання персоналу. Нові служби управління персоналом створюються, як правило, на базі традиційних служб: відділу кадрів, відділу організації праці та заробітної плати, відділу охорони праці та техніки безпеки тощо. Завдання нових (реоганізованих) служб полягають у реалізації кадрової політики та координації діяльності управління персоналом в організації. У зв’язку з цим вони починають розширяти коло своїх функцій, і від традиційних кадрових питань, пов’язаних з фіксацією, обліком руху персоналу переходять до вироблення стратегічних і тактичних питань кадрової политики, формування ефективної системи винагород та оптимізації структури доходів працівників, управління професійним просуванням, попередження конфліктів, вивчення ринку трудових ресурсів тощо. Безумовно, структура служби управління персоналом багато в чому визначається характером і розмірами організації, особливостями продукції та послуг. У малих та середніх організаціях багато функцій управління персоналом реалізується переважно лінійними керівниками, а у великих – формуються самостійні структурні підрозділи для реалізації окремих функцій. У ряді організацій формуються структури управління персоналом, які об’єднують під єдиним керівництвом заступника директора з персоналу всі підрозділи, що причетні до роботи з кадрами.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

1. Використання послуг  консультантів при відборі персоналу

 

Компанія, що займається підбором персоналу, може називатися кадровим, рекрутинговим або консалтинговим агентством / компанією / центром і т.п. Далі в тексті ми будемо використовувати скорочення – «КА».

Єдині стандарти якості послуг з підбору персоналу необхідні для того, щоб:

- підвищити професіоналізм компаній і консультантів (знання стандартів дозволить швидше його досягти);

- створити основи для розробки програм навчання для консультантів та менеджерів агентств;

- обмежити неякісну роботу агентств з підбору персоналу;

- створити реальний інструмент контролю над якістю послуг з підбору персоналу;

- проінформувати клієнтів і кандидатів про правила роботи сумлінних КА.

Кінцевим результатом надання послуги з підбору персоналу є новий співробітник компанії, ефективно виконує свої обов’язки. Кандидат повинен відповідати завданням на підбір, підписаним обома сторонами.

Від компанії-клієнта потрібно, як мінімум:

- точний опис Вашої організації, характеру бізнесу, який Ви ведете, внутрішньої культури Вашої організації, посади (вакансії, яка відкрита).

- ваші критерії ідеального кандидата.

- своєчасне розгляд представлених  КА резюме і запрошення кандидатів  на зустріч; або мотивовану перенесення зустрічі / відмова від такої.

- забезпечити доступ консультанту  до всіх співробітників Вашої  компанії, приймаючих участь в  процесі відбору.

- після проведення інтерв’ю з кандидатом Ваш консультант повинен дізнатися Ваші коментарі про нього, а також допомогти провести аналіз і порівняльну оцінку кандидата.

Оскільки кваліфіковані кандидати, що подаються КА, як правило, дуже затребувані на ринку праці, компанії-клієнту слід своєчасно, згідно договору, розглядати пропоновані резюме, запрошувати кандидатів на зустріч і приймати аргументовані рішення щодо їх прийому або на роботу. У разі порушення клієнтом термінів взаємодії з кандидатами КА буде важко або неможливо виконувати свої зобов’язання перед клієнтом [5].

Точний опис посади становить основу успішного підбору персоналу. Тому, коли обставини (або зовнішні, або внутрішні) вимагають внести зміни в характер посади або шуканого людини, обов’язково повідомте про це консультанта. Знайте, що великі зміни у специфікації пошуку можуть вплинути на вартість послуг КА.

Гарна робота з організацією-клієнтом починається з повного розуміння КА вимог і специфіці посади, на яку необхідно знайти людину.

Професійне КА повинно:

• приймати тільки ті заявки, які воно в стані виконати;
• уникає роботи з компаніями, що не дотримують норми бізнес-етики по відношенню до своїх співробітників
• чітко пояснити організації-клієнта методи, умови і вартість своїх послуг;
• погоджувати з організацією-клієнтом вимоги до посади та інформацію про клієнта, яка може бути доступною для кандидата.

КА повинно представити клієнтові співробітника (групу співробітників), який безпосередньо буде займатися підбором персоналу для Вас. Організація-клієнт повинна постійно бути на зв’язку зі своїм консультантом до успішного завершення завдання з підбору персоналу.

Основні документи у відносинах між клієнтом і КА:

1. Договір.

2. Опис вакансії (завдання, заявка  на підбір персоналу).

3. Резюме та фотографії кандидатів.

4. Інформаційні довідки на кандидатів (коментар, звіт).

5. Акти здачі-приймання робіт.

Професійне КА використовує, як мінімум, такі методи відбору кандидатів:

• попереднє телефонна співбесіда;
• аналіз резюме та інших документів кандидатів;
• особисте інтерв’ю;
• психодіагностика / тестування (при необхідності);
• збір відгуків з минулих місць роботи та / або навчання, перевірка рекомендацій;
• порівняльна оцінка кандидатів.

Всі інші методи пошуку і відбору застосовуються на розсуд КА і \ або на вимогу клієнта. [3]

Інформація про кандидатів повинна надаватися клієнту, на його вибір, наступними способами: факсом, електронною поштою (e-mail), кур’єром, консультантом особисто.

Інформація про кандидатів може включати в себе:

Резюме:

• основні біографічні дані (дата народження, місце проживання, сімейний стан, контактний інформація);
• відомості про освіту;
• інформацію про досвід роботи в хронологічному порядку (назва компанії, посада, перелік обов’язків, мотив звільнення);
• додаткові дані;
• дані про рекомендувача;
• фотографію кандидата;
• результати і досягнення на минулих місцях роботи;
• знання іноземних мов, рівень володіння комп’ютером, наявність водійських прав і автомобіля;
• інші відомості, значимі для Клієнта.

 

Супровідний лист / коментар / звіт / висновок про кандидата може включати в себе:

• особисті слабкі і сильні сторони кандидата щодо запропонованої позиції;
• оцінку зацікавленості в конкретній посаді;
• бажану оплата праці;
• результати тестів (при необхідності);
• результати збору відгуків та рекомендацій;
• особисті враження консультанта;
• інші важливі обставини, що не ввійшли в резюме.

Правило «4-х відповідностей». КА повинні продемонструвати Клієнту «4 відповідності», коли кандидат відповідає всім необхідним критеріями:

- Кваліфікація відповідає вимогам  Клієнта;

- Очікувані результати – потребам Клієнта;

- Перспективи – цілям кандидата;

- Особистість – корпоративної культури.

Далі консультант зобов’язаний обговорити регламент проведення зустрічей між сторонами. Після проведеного інтерв’ю з кандидатом Ви разом зі своїм консультантом проводите загальний аналіз і порівняти оцінку кандидата. Якщо стає очевидним, що пошук займе більше часу, ніж очікувалося, або кількість кандидатів виявилося недостатнім, то консультант повинен проінформувати підприємство про це, а також обговорити альтернативне розвиток подій [2].

Якщо Клієнт не виконує свої зобов’язання за термінами і порядок взаємодії з кандидатами, КА може відмовитися від роботи з таким Клієнтом без відшкодування раніше їм зроблених платежів.

Фахівці КА зобов’язані демонструвати чітке розуміння особливостей вакантної посади клієнта і його корпоративної культури. Перед початком роботи консультант повинен показати клієнту, що він має чітке уявлення про вакансії, вимоги до роботи і внутрішньої культури вашої компанії. Ви повинні переконатися, що консультант точно і однозначно розуміє вимоги клієнта:

• рівень кваліфікації та досвід кандидата;
• біографічні дані, освіту і навички, необхідні для успішного виконання работи на пропонованій посаді;
• обов’язки, що стосуються пропонованої посади;
• необхідні особистісні якості.

Професійне КА буде активно допомагати розвивати, визначати і вдосконалювати Ваше розуміння вакансії.

Консультант зобов’язаний забезпечити клієнта адекватної супровідної підтримкою.

Відповідальність консультанта не закінчується, коли кандидат приймає пропозицію працювати. КА зобов’язана підтримувати зв’язок з клієнтом і прийнятим кандидатом протягом перших 3-х місяців. Консультант повинен контактувати з «новачком» так довго, як це необхідно, щоб допомогти йому освоїтися на новій посаді [6].

Крім цього, консультант повинен бути впевнений, що організація-клієнт задоволена його кандидатом, а також дотримується домовленостей з прийнятим на роботу працівником щодо кола зобов’язань і умов роботи.

Тільки тоді консультант КА може вважати, що завдання Клієнта успішно виконано.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

2. Відбір та наймання персоналу

 

На підставі порівняння плану по людських ресурсах з чисельністю персоналу, що вже працює в організації, відділ людських ресурсів визначає вакантні робочі місця, які необхідно заповнити. Прийом на роботу – це ряд дій, що починаються організацією для залучення кандидатів, які володіють якостями, необхідними для досягнення цілей, поставлених організацією.

Наймання на роботу – це ряд дій, що здійснюються підприємством для залучення кандидатів, які володіють якостями, необхідними для досягнення його цілей (рис. 1).

Рис. 1. Схема наймання персоналу

 

Процес прийому на роботу полягає в зіставленні вимог, пропонованих роботодавцем, і кваліфікації кандидата. Оскільки роботодавець пропонує місце, що гарантує визначену винагороду, то необхідно, щоб кандидат відповідав визначеним вимогам. Якщо вимоги, пропоновані організацією, і вимоги кандидата хоча б частково збігаються, відбувається їхнє зіставлення.

У процесі відбору доводиться враховувати такі фактори:

 - специфіка підприємства (форма власності, розмір, складність, технологічна мінливість);

-  ринок робочої сили в тій місцевості, де знаходиться підприємство (якщо бажаючих багато, то вибирати методи відбору складніше, і навпаки) [2].

Щоб програма відбору була діючою, потрібно чітко сформулювати якості працівника, необхідні для відповідного виду діяльності. Критерії бажано сформулювати так, щоб вони всебічно характеризували працівника. «Еталонні» рівні вимог за кожним критерієм розробляються виходячи з характеристик уже працюючих на підприємстві людей, що добре справляються зі своїми обов’язками. Якщо список вимог до працівника буде занадто великий, відбір може стати неможливим.

Прийом на роботу починається з детального визначення того, хто потрібний організації. Традиційно в основі цього процесу лежить підготовка посадової інструкції, тобто документа, який описує основні функції працівника, що займає дане робоче місце. І при відборі керівник повинен визначити, наскільки даний кандидат здатний виконувати ці функції. З метою полегшення набору багато організацій стали створювати додатково до посадової інструкції документи, що описують основні характеристики, які повинен мати працівник для успішної роботи на даній посаді – кваліфікаційні карти і профілі особистості.

Кваліфікаційна карта – це набір кваліфікаційних характеристик: освіта, спеціальні навички (знання мов, володіння комп’ютером, керування вантажним автомобілем), які повинен мати працівник, що займає дану посаду. Кваліфікаційна карта є інструментом, який багато в чому полегшує процес відбору кандидатів. Використання кваліфікаційної карти дає можливість структурованої оцінки кандидатів і порівняння їх між собою. Разом з тим цей метод залишає осторонь особистісні характеристики і потенціал професійного розвитку.

Профіль особистості (чи портрет ідеального працівника) дозволяє подолати цей недолік. Профіль особистості – це набір особистісних характеристик людини: її здатності до виконання тих чи інших функцій, типи поведінки, орієнтація, уміння працювати в колективі, напористість, оригінальність мислення і т.д. При оцінці кандидата карта особистості використовується так само, як і кваліфікаційна карта – компетенції кандидата порівнюються з компетенціями ідеального працівника [1].

Визначивши вимоги до кандидата, переходимо до реалізації наступного етапу – залучення кандидатів. Основним обмеженням на цьому етапі виступає бюджет, який підприємство може витратити, і людські ресурси, які воно має для подальшого відбору.

Для залучення кандидатів організація може використовувати внутрішні і зовнішні джерела.

Рішення при відборі звичайно складається з декількох етапів, які треба пройти заявникам. На кожному етапі відсіюється частина заявників або ж вони відмовляються від процедури, приймаючи інші рішення.

Типовий процес ухвалення рішення по відбору містить 7 етапів:

Попередня відбіркова бесіда. Робота на цьому етапі може бути організована різними способами. Іноді краще, щоб кандидати приходили у відділ кадрів чи на місце роботи.

Заповнення бланка заяви й автобіографічної анкети. Число пунктів анкети повинне бути мінімальним, і вони повинні нести інформацію, що найбільше впливає на продуктивність праці претендента.

Бесіда по найму. Понад 90% рішень по відбору претендентів фірмами США приймаються з включенням бесіди.

Тести по найму. Тест по найму – засіб, що вимірює який-небудь показник людини (оцінка наявності здібностей, розумового складу і т.д.)

Перевірка рекомендацій і послужного списку.

Медичний огляд. Причини: у випадку подачі працівником скарг з приводу компенсацій необхідне знання фізичного стану заявника в момент наймання; необхідно запобігти найманню носіїв заразних хвороб і т.д.

Ухвалення рішення. Прийом на роботу закінчується підписанням двома сторонами трудового договору [4].

Звичайно, не всі організації реалізують усі етапи, тому що це вимагає занадто багато часу і великих затрат. Більша частина практикує відбіркову бесіду, заповнення бланка заяви і бесіду.

При успішному відборі претендента відбувається укладення трудовою договору і призначення на посаду. Не вважаються дискримінацією розходження, винятки, переваги й обмеження при прийомі на роботу, обумовлені властивими даному виду праці вимогами й обмеженнями. Так, забороняється укладати трудові контракти з особами, що не досягли певного віку, а також з жінками на види робіт, пов’язаними з тяжкими умовами чи направленням в іншу місцевість.

Укладений в усній чи письмовій формі трудовий договір оформляється наказом адміністрації, який готується працівником кадрової служби на всіх прийнятих (за винятком спрямованих вищою організацією) в одному екземплярі і підписується керівником чи заступником, який має таке право. Наказ оголошується працівнику під розписку до початку роботи.

На підставі наказу заповнюється особиста картка працівника, потім робиться відповідний запис у трудовій книжці.

Тільки що прийнятому визначається обумовлений у наказі (розпорядженні про прийом на роботу) термін випробування для перевірки відповідності працівника його обов’язкам. Він не перевищує 3-х місяців. У цей період на працівників повністю поширюється дія законодавства про працю.

Якщо термін випробування минув, а працівник продовжує роботу, то вважається, що він витримав випробування, і подальше звільнення допускається тільки на загальних підставах.

При незадовільному результаті випробування звільнення працівника проводиться адміністрацією як з виплатою, так і без виплати вихідної допомоги, але це рішення може бути оскаржене в судовому порядку.

Контракт – строковий трудовий договір, укладений у письмовій формі. Він являє собою угоду між працівником і фірмою, відповідно до якого той зобов’язується виконувати роботу з визначеної спеціальності, з підпорядкуванням внутрішньому трудовому розпорядку (останнім трудовий контракт відрізняється від цивільно-правових договорів), а фірма зобов’язується виплачувати заробітну плату і забезпечувати умови праці, передбачені законодавством [6].

Положення контракту підрозділяються на основні, що стосуються характеру, виду і термінів його дії, умов і оплати праці, і додаткові, зв’язані з іншими моментами організації трудового процесу та соціальних гарантій.

Працівник не має права звільнитися за власним бажанням до закінчення терміну контракту, а роботодавець може не поновлювати контракт без пояснення причин.

Відповідно до законодавства трудові договори (контракти) можуть укладатися в трьох варіантах: на невизначений термін; на певний строк не більше 5 років; на час виконання певної роботи. Звичайно строковий контракт укладається тоді, коли характер роботи чи умови її виконання не дозволяють встановити трудові відносини на невизначений термін, а також якщо це суперечить інтересам самого працівника. Трудовий договір у фірмі укладається в письмовій формі і на підставі його видається наказ (розпорядження) адміністрації, що повідомляється працівнику під розписку. Одночасно його знайомлять з умовами майбутньої роботи, колективним договором, правилами внутрішнього трудового розпорядку тощо.

Кадрова співбесіда – найбільш універсальний спосіб оцінки персоналу і може бути покладений в основу як його відбору, так і наступної атестації.

Співбесіди можуть відбуватися один на один чи відразу з групою претендентів. Групове інтерв’ю дає більш об’єктивну оцінку кандидатів, хоча і створює психологічно складні ситуації. Бесіда віч-на-віч психологічно більш комфортна, але результати можуть бути суб’єктивними.

Бесіда може проводитися за схемою, а також без неї. Під час бесіди за схемою часто можна одержати неповну інформацію. Для неформальної бесіди готуються тільки основні питання, вона вимагає серйозної підготовки; крім того, тут існує небезпека відхилення від теми.

Після співбесіди потрібно негайно приступити до її осмислення і обговорення результату, тому що отримана інформація швидко зникає чи спотворюється. І тільки для цього можна почати роботу з іншою кандидатурою. У цілому співбесіда дозволяє оцінити інтелект, професіоналізм, ерудицію, кмітливість і т.п. І все-таки через суб’єктивні причини вона – не дуже надійний спосіб відбору кадрів, оскільки більшість рішень приймається на основі особистих симпатій чи антипатій, а не об’єктивних критеріїв, тому що приймають їх, як правило, не ті, з ким даному кандидату доведеться згодом працювати.

Розглянемо методи відбору кадрів на основі документів.

1. Анкети. Аналіз анкетних даних є простим, дешевим і ефективним методом відбору. У той же час цей метод досить приблизний в оцінці потенціалу людини, тому що орієнтований в основному на факти з минулого, а не на здатність до професійного розвитку. Тому при підборі кандидатів на керівні посади, особливо ті, що передбачають подальший розвиток, потрібно бути дуже обачним, використовуючи метод анкет. На додаток до стандартних анкет фірми можуть розробляти власні, що дозволяють врахувати її специфіку, характер посади.

Від випускників вузів потрібно одержувати детальні відомості про склад і обсяг вивчених предметів, теми дипломних і курсових робіт, оцінки, особливо зі спеціальних дисциплін.

Особам зі стажем доцільно запропонувати заповнити анкету про останню посаду, включити відомості про організацію, де працював претендент, про тривалість роботи, зміст службових обов’язків, причини звільнення і т.п.

Анкета для тих, хто звертається за роботою самостійно повинна містити відомості про бажаний її характер, рівень посади, обмеженнях по здоров’ю.

2. Резюме. Нині стало популярним вимагати від кандидата резюме. Існує два способи підготовки резюме: функціональний і хронологічний [5].

Хронологічний – це опис Вашої трудової діяльності з моменту базової підготовки.

Функціональний - необхідно із самого початку продемонструвати все те, що потрібно дія заняття шуканого місця. У такому резюме будуть підзаголовки типу «Інженерні знання», «Комп’ютерні мови», «Іноземні мови», «Досвід роботи» і т.д. Резюме містить:

особисті дані (ім’я, адреса, телефон);

короткий опис мети і причини прагнення одержати дану роботу;

перерахування місць попередньої роботи і причини звільнення (у зворотній хронологічній послідовності);

відомості про освіту (у зворотному порядку);

додаткову інформацію.

У багатьох західних фірмах не беруть на роботу фахівців, що допустили хоча б одну помилку в автобіографії, резюме чи творі. Не існує єдиних правил і розпоряджень, що визначають структуру і зміст резюме, але воно повинно бути чітким, конкретним, коротким, мати обсяг не більше однієї сторінки машинописного тексту; більший обсяг свідчить про недостатню вибірковість і вміння складати документи.

Документи, що представляються кандидатом, з цілком зрозумілих причин можуть вимагати додаткової перевірки, тому в даний час проводиться цілеспрямоване наведення довідок про претендента, причому джерело інформації (особа, що знає його по спільній роботі чи навчанню) він може назвати сам. Фірма відразу обумовлює право на незалежну перевірку кандидата, одержання відгуків і рекомендацій шляхом письмового чи усного запиту. Запити на колишнє місце роботи робляться завчасно, насамперед по відношенню до тих, хто пройшов попередній відбір.

Тестування як спосіб відбору претендентів. Аналіз анкет, автобіографій і резюме є досить надійним джерелом інформації про кандидата, але оскільки воно орієнтоване переважно на минуле, то є досить приблизне. Тому на допомогу приходять різні тести, що вважаються цілком надійним засобом перевірки претендентів, відбору кращих кандидатів і відсівання слабких.

За допомогою тестів можна оцінити: швидкість і точність виконання роботи, стійкість уваги, уміння швидко орієнтуватися, старанність, ретельність, особисті схильності, загальні здібності, придатність претендента для розв’язання конкретних проблем, професіоналізм, наявність інтересу до майбутньої роботи, рівень розумових здібностей, інтереси, тип особистості, швидкість мислення, пам’ять, темперамент, здатність до управління людьми, швидкість реакції, лідерські здібності, чесність.

Тести мають форму письмових і усних питань та завдань. Розрізняють такі види тестів:

На фізичні здібності: відбір кандидатів на посади, які не потребують кваліфікації, але передбачають витрати ручної праці.

На розумові здібності.

Імітаційні тести: моделюють реальні умови роботи.

Але найбільшою довірою користуються комплексні тести, до складу яких входять сотні, а часом і тисячі питань, а також різні спеціальні види випробувань.

Усі тести повинні відповідати своєму призначенню, і надійними, що забезпечують подібні результати при повторному тестуванні. Тестування проводиться кілька разів і в різні дні. Потім порівнюють результати, оскільки в різні дні вони можуть бути неоднаковими; при цьому тести непогано попередньо «обкатувати» на працюючих. Вважається, що особи, які успішно пройшли тестування, так само добре будуть діяти в реальних умовах. Як показує практика, тести найбільш ефективні для відбору фахівців не управлінських професій [4].

Перевага тестування полягає в оцінці стану кандидата в даний момент, а основний недолік пов’язаний з високими витратами. Крім того, тести слабо виявляють позитивні якості людей у порівнянні з негативними. Як показують дослідження, надійність загальних тестів, застосовуваних у випадках, подібних описаному, становить менше 50%.

У сучасних західних фірмах все більше визнання одержує вторинне наймання, тобто набір у тимчасові підрозділи і творчі групи. Він здійснюється шляхом набору виконавців або безпосередньо керівником, або на основі внутрішнього конкурсу, що може бути оголошений на конкретну посаду або в підрозділ. Для цього публікується перелік посад, на які поширюється даний принцип (як правило, мова йде про масові професії), і кожен бажаючий брати участь у конкурсі заздалегідь подає заяву (у противному випадку він до конкурсу не допускається); ця заява може розглядатися кілька разів. У випадку невдачі працівник може, відкликавши заяву на дану вакансію, претендувати на іншу.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

3. Причини ділових та між особових конфліктів

 

Ділові та міжособистісні конфлікти мають у своїй основі різноманітні причини, зокрема

• господарсько-організаційні;
• соціально-професійні;
• соціально-демографічні;
• соціально-психологічні.

 Господарсько-організаційні причини  психологічних колізій у колективі включають, у свою чергу, дві групи причин: