Аналитическое исследование методов преодоления конфликтов в организации

Содержание 
 
 
 
 

Введение…………………………………………………………………………….3  

1. Теоретическое исследование проблем возникновения конфликтов в управлении…………………………………………………………………………..5 

1.1. Основные виды и типы конфликтов, их причины и ошибки………………..5  

1.2. Ошибочные  типы поведения в конфликте………………………………….10  

1.3. Методы  действия в конфликтной ситуации………………………………...11  

1.4. План  разрешения споров…………………………………………………….16  

1.5. Предупреждение  конфликтов………………………………………………..17  

2. Аналитическое исследование методов преодоления конфликтов в организации…………………………………………………………………………19 

2.1. Характеристика организации…………………………………………………19  

2.2. Анализ конфликтной  ситуации на предприятии…………………………….19 

3. Рекомендации  для предприятия по выходу  из конфликтных ситуаций…………………………………………………………………………….24 

Заключение………………………………………………………………………….27 

Список использованной литературы ……………………………………………..29 
 
 

Введение 
 
 

       Необходимость анализа в отечественном обществоведении конфликтологических проблем вызвана теми «крутыми» социальными процессами, которые в настоящее время происходят в стране и то и дело приобретают острый конфликтный характер.

       Начавшийся переход от тоталитаризма, централизованным насилием глушившего проявления общественных недовольств и неурядиц, к демократической культуре, допускающей «свободную игру» разнообразных социальных и индивидуальных интересов и устремлений, резко усилил действие конфликтогенных факторов во всех без исключения жизненно важных сферах и социальных институтах российского общества.

        Все это делает вполне понятным тот пристальный интерес к проблеме происхождения, развертывания, регулирования и разрешения разного рода конфликтных ситуаций в обществе, который проявляют сейчас российские обществоведы всех «мастей» - социологи и экономисты, философы и юристы, психологи и педагоги, культурологи и специалисты по национальным отношениям.

       Повсеместно возникают ассоциации, центры, группы по конфликтологии, по разработке и внедрению «социальных технологий», нацеленных на контроль и разрешение разного рода кризисных и конфликтных положений.

       Их усилия и активность привлекают в первую очередь все те «горячие точки», где оказывается особенно высокой общественная «температура», требуя для своей нормализации терапевтических мер и посреднического участия.

       Обоснование актуальности темы работы. Аналитические усилия конфликтологов направлены прежде всего на то, чтобы уяснить природу и сущность разнообразных социальных конфликтов, их функции и механизмы действия, условия возникновения и способы предупреждения, выявить и практически использовать закономерности развития и основные факторы, влияющие на их эскалацию и деэскалацию, возможности предсказания и пути урегулирования, предложить «социальные технологии» их разрешения, адекватные их внутренней природе, особенностям развертывания в наличной общественной среде и специфике личностного и группового поведения конфликтующих.

       Таким образом, целью данной работы станет характеристика конфликтов в организации и описание методов управления ими.

      Объект  исследования: конфликтные ситуации в управлении.

      Предмет исследования: методы и способы преодоления конфликтов в конкретной организации.

       Задачи работы:

     - изучить и проанализировать  учебную, научную и научно-практическую литературу по теме исследования;

     - дать характеристику конфликта в управлении;  

- охарактеризовать  основные виды конфликтов, их  причины и ошибки; 

     - выявить типы конфликтов, основные  ошибочные типы поведения в  конфликте;

     - описать основные действия в конфликтной ситуации;

    - описать проблему формирования  профиля вакансии;

     - обобщить действия по предупреждению конфликта;

     - дать характеристику выбранной организации, выявить особенности конфликтного поведения в работе организации;

     - сделать выводы по теме исследования.  

1. Теоретическое исследование проблем возникновения конфликтов в управлении 
 

1.1. Основные виды и типы конфликтов, их причины и ошибки 
 

         Задача оптимизации социально-психологического  климата коллективов диктует настоятельную необходимость выявления причин возникновения конфликтов между их членами. Один из первых шагов на пути решения этой задачи - разработка социально-психологической типологии конфликтов. В основе этой типологии лежат взаимосвязи людей в рамках их отношений в первичном производственном коллективе.

         Во-первых, это взаимосвязи функционального  характера, определенные совместной  трудовой деятельностью. Данные  взаимосвязи носят как непосредственный, так и опосредованный характер.

         Во-вторых, это взаимосвязи, вытекающие  из принадлежности работников  к одному первичному производственному   коллективу.

         В-третьих, это взаимосвязи психологического  характера, вызванные потребностями  людей в общении.

         Исходя из указанных взаимосвязей, которые в норме должны иметь согласованный характер, выделены следующие основные типы конфликтов, нарушающих успешное осуществление соответствующей связи:

         1) конфликты, представляющие собой  реакцию на препятствия достижению основных целей трудовой деятельности (например, трудности выполнения данного делового задания, неправильное решение какой-либо производственной проблемы и т.д.);

         2) конфликты, возникающие как  реакция на препятствия достижению  личных целей работников в рамках их совместной трудовой деятельности (например, конфликт из-за распределения деловых заданий, считающихся «выгодными» или «невыгодными»4 недовольство предложенным графиком отпусков и т.д.);

         3) конфликты, вытекающие из восприятия  поведения членов коллектива как несоответствующего принятым социальным нормам совместной трудовой деятельности (например, конфликт вследствие нарушения трудовой дисциплины кем-либо из членов передовой бригады с общим высоким уровнем отношения к труду);

         4) сугубо личные конфликты между работникам, обусловленные несовместимостью индивидуальных психологических характеристик - резкими различиями потребностей, интересов, ценностных ориентаций, уровня культуры в целом. 

         Данная классификация, как и  любая другая, включает в себя  рассматриваемые явления в «чистом» виде. В реальной деятельности коллективов чаще встречаются конфликты, представляющие собой сочетания нескольких из указанных типов.

     Традиционно конфликты делятся на конструктивные и деструктивные. Только не ясно, как  заранее их можно определить.

     Другой  подход - это разделение конфликтов на деловые и эмоциональные. Но, во-первых, каждый конфликт сопровождается эмоциями. И, во-вторых, очень редко в организации  люди конфликтуют только по тому, что  не нравятся друг другу. Чаще они находятся в ситуации, которая их и сталкивает.  

     Еще одна очень распространенная классификация  сводится к делению конфликтов на социальные и внутриличностные. К  социальным относятся межличностные  конфликты, межгрупповые, конфликт между  личностью и группой, между группой и обществом. А внутриличностные выражаются в противоречиях между «хочу - не хочу», «могу - не могу» и «надо» в разных сочетаниях. К примеру, конфликт «хочу и не могу», «хочу и хочу» и т.д. Эта классификация удобна для анализа, но в реальности внутриличностные и социальные конфликты тесно переплетены между собой и могут «маскироваться» друг под друга.  

     Наиболее  подходящей для работы с персоналом в организации мне представляется классификация конфликтов по уровням. Данную типологию описывает Мастенбрук в книге «Управление конфликтными ситуациями и развитие организаций».  

     Горизонтальный  конфликт: «равный  против равного»  

     Первым  в классификации по уровням идет горизонтальный конфликт: «равный против равного». Типичные горизонтальные конфликты -  конфликт между функционально связанными отделами, например, сбытом и производством, между отдельными компаниями в концерне, между партнерами при слиянии, между двумя учредителями. Механизм борьбы на начальном этапе разворачивания конфликта - «выиграть-проиграть». Однако чем сильнее взаимозависимость участников конфликта, тем сильнее тенденция к переговорам и сотрудничеству и к переходу к следующим фазам конфликта.  

     В системе «равный-равный» наиболее частыми являются следующие проблемы, которые и приводят к конфликтным взаимодействиям.

     1. Распределение задач и ответственности.  Очень характерны пререкания  подразделений, так как стороны  склонны избегать ответственности  за задания, которые требуют  много времени и сил. Характерно  стремление переложить ответственность на других.

     2.   Разные цели и интересы отделов с различными функциями. К примеру, производство требует времени, а сбыт - быстрой поставки.

     3.  Зависимость от общих служб и ресурсов. Возникает тенденция создавать «дубликаты» - свои собственные службы, к примеру, иметь свою бухгалтерию и самостоятельно осуществлять подбор персонала.

     4.  Различия в престижности работы. Внутри фирмы одни отделы более одобряются, другие - менее. К примеру, в привилегированном положении могут оказаться брокеры в финансовой компании или сотрудники отдела продаж, которые «для всех» зарабатывают деньги.  

     Как можно изменить систему «равный-равный», чтобы уменьшить потенциальные конфликты?

     1.        Изменение отношений

     ·    Явно и определенно разграничить отделы и провести «демаркационную линию»

     ·     Усилить роль центральной власти в вопросах разграничения отдело

     ·     Установить равновесие отделов относительно статуса или знаний путем перераспределения ответственности или усиления «самого слабого» звена

     ·     Объединить отделы во главе с одним управляющим

     2.        Улучшение координации задач

     ·     Разделить задачи между отделами

     ·     Улучшить процедуры координации между ними

     ·     Создать буферные запасы, чтобы подразделения сами планировали деятельность

     3.        Структурирование общения и переговоров

     ·     Добиться формулирования своих условий для сотрудничества

     ·     Обучить технике ведения конструктивных переговоров

     ·     Подключить третью сторону для ведения переговорного процесса

     4.        Улучшение межличностных отношений

     ·     Провести обучение и тренинг

     ·     Проводить ротацию кадров: обмен персоналом между отделами

     Вертикальный  конфликт: «высший против низшего»  

     Как правило, вертикальный конфликт возникает  между руководителем и подчиненным. Первый стремится усилить свою власть и контроль, а второй все больше сопротивляется. Стремясь защитить свою автономию, подчиненные используют следующие «способы» воздействия на руководство: утаивают от шефа информацию, оказывают пассивное сопротивление, сплачиваются с коллегами и используют «круговую поруку», создают видимость бурной работы или подчеркивают свою незаменимость.

     Как можно изменить систему «высший - низший», чтобы уменьшить потенциальные конфликты?    

       ·   Руководитель должен использовать разные стили лидерства      

      ·   Замена личной власти обезличенной через введение организационного порядка, правил и процедур в отношении персонала      

      ·   Личная власть может быть подменена корпоративной культурой   

     Вертикальный конфликт: «высший против среднего и против низшего»  

     «Средний» (мастер, начальник отдела, иногда менеджер по персоналу) в этом конфликте выступает в роли буфера. «Высший» приказывает, а «низший» сопротивляется. Это двусмысленное положение «среднего» между двух огней - основная причина стресса и благодатная почва для конфликтов.  

     Как можно изменить систему «высший – средний - низший», чтобы уменьшить потенциальные конфликты?

     ·    Установить более открытую коммуникацию между всеми

     ·    Более четко определить задачи и распределить полномочия

     ·    Обсуждать расхождение во мнениях

     ·    Соблюдать дистанцию в системе «средний - низший»   

         Нетрудно заметить, что конфликты по уровням словно «заставляют» руководителей и менеджеров по персоналу постоянно совершенствовать систему управления организацией, заниматься корпоративной культурой, организационной структурой и персоналом. А это не что иное, как развитие организации.  
 

1.2. Ошибочные типы поведения в конфликте

     Если  внимательно присмотреться к стилю общения отдельных руководителей в конфликтных ситуациях, можно заметить типичность этого поведения. Для одного характерным лозунгом является: «Лучшая защита - нападение» (свойственно «практикам»). Для другого - «Лучше плохой мир, чем хорошая война» (чаще проявляется в поведении «собеседников»). Для третьего - «Пускай думает, что он победил» (отличает «мыслителей»). «Собеседники» не способны на длительное противостояние.

         «Мыслитель» выстраивает в уме сложную систему доказательств собственной правоты и неправоты своего оппонента. И только изменившиеся жизненные обстоятельства или третий соучастник - арбитр - могут вывести конфликтующие стороны из тупика.

         «Собеседник умеет так выйти из этой неприятной ситуации, что меньше затрагиваютя глубинные чувства личности. Он более чувствителен к изменениям настроения партнера и своевременно пытается снять недоразумение, напряженность в отношениях.

         «Практик», в силу «действенности» своих побуждений, мотивов, потребностей, склонен недооценивать последствия конфликтов, менее восприимчив к мелким недомолвкам. Поэтому факт конфликта свидетельствует о большой глубине нарушения отношений.

         Типы руководителей по-разному  чувствительны к противоречиям  и конфликтам, затрагивающим различные сферы личности. Так, «мыслители» острее всего принимают противоречия в сфере духовных ценностей, идейного родства. «Практику» важно единство практических исходов, целей совместной деятельности. Если в сфере целей и средств деятельности, влияний и управления возникает противоречие, они очень быстро вступают в конфликт.

         Более благоприятная позиция  «собеседника». Ему обычно выпадает роль арбитра в конфликтных ситуациях. Не случайно неофициальными эмоционально-исповедными лидерами в коллективе становятся именно эти личности. Правда, и они имеют уязвимые места и чрезвычайно чувствительны к оценке их эмоционально-коммуникативных способностей.

     В отличие от «мыслителей», для которых основной ценностью является интеллектуальный, духовный мир, их меньше трогает оценка интеллектуальных способностей и практичности. «Практик» так же чувствителен к несправедливым высказываниям по поводу его работоспособности, пунктуальности, успешности деятельности.

     Острота реакции на оценку указанных сфер может ослабляться, если такой человек удовлетворен достижением практических, интеллектуальных, аффективно-коммуникативных целей. Чувствительность возрастает, если на пути удовлетворения личностно-значимых потребностей и целей есть препятствия. 

1.3. Методы действия в конфликтной ситуации

 
         Два наиболее  часто встречающихся, это:

         1. Уход от конфликтных ситуаций. Когда один из оппонентов, осознав  ситуацию как конфликтную, может  принять решение о выходе из  сложившейся системы отношений.  Форма выхода может быть различной, например, смена работы. Обычно это связано с особенностями характера или явным неравенством сил.

         2. Переговоры и поиск компромисса.  Этот способ разрешения конфликта  за счет взаимных уступок. В  этом случае каждая из сторон  получает не все, к чему стремится, но ту часть, которая способна ее удовлетворить. Такая стратегия выбирается, если оппоненты по своим личным характеристикам не склонны к обострению отношений.

         Подобные формы поведения могут  встречаться на всех этапах  конфликта, но наиболее часто - на начальной стадии.

         Теперь остановимся на открытой  форме конфликта, когда каждая  сторона решила достичь максимума  желаемого, на уступки не согласна  и оценивает свои ресурсы как  высокие.

         Каким же путем пытаются достичь победы?

         1. Демонстрация усиления собственных  средств (для того, чтобы противник  понял, что он гораздо слабее  и вышел из конфликта либо  сдался). Это хитрая тактика, требующая  определенных актерских способностей  и некоторого нахальства. Применяется примерно такая фраза: «Знаете ли вы, что у меня ... Что тот человек, от которого зависит ... мой близкий ...». Тактика эта часто применяется, т.к. увы, к сожалению, часто действенна, потому что люди боятся, даже зная, что это неправда.

         2. Выжидание. Она используется с целью получить дополнительную информацию о противнике. Отсутствие действий со стороны этого оппонента создает своего рода ситуацию неопределенности, а эта неопределенность порождает напряженность. А напряженность часто ведет к ошибкам. Очень часто выжидание сопровождается ложными маневрами, дезинформацией. И если противник поверил дезинформации, принял ее за истинную расстановку сил, начинает действовать, разумеется ошибочно, и естественно - терпит поражение.

         3. Риск. Рискующая сторона предпринимает серию быстро следующих друг за другом максимально эффективных действий, на которые не ответить просто нельзя. Но дефицит времени и информации вынуждает противника совершать грубые ошибки и промахи, а стало быть проиграть.

         4. Прием - снижение ранга оппонента. Этот прием применяется практически всегда в эмоциональных конфликтах, т.е. один из оппонентов обвиняет другого, например, в наличии корыстных интересов, во многом - несправедливо. Но ведь разобраться иногда бывает непросто, ведь мы воспитаны на недоверии и подозрительности. Очень нехороший, коварный, но, к сожалению, работающий прием.

         Вот такова общая схема конфликта.

         Теперь поговорим о факторах, препятствующих конфликту.

         В первую очередь надо назвать правильную кадровую политику. Правильный подбор и расстановка кадров с учетом не только профессиональных и психологических качеств существенно уменьшают вероятность возникновения конфликтов (при приеме на работу психологическое тестирование необходимо, чтобы точно знать, как строить отношения с персоналом, тогда не будет ложных образов, психологической несовместимости, обид).

         Во-вторых, важным фактором предотвращения  конфликтов является также авторитет  руководителя. Быть всегда компетентным, организованным, принципиальным, честным, справедливым, требовательным, чутким, жить общим делом, а не личными соображениями о своем престиже.

         Авторитет руководителя - залог стабильности  отношений в коллективе.

         Вообще - слухи, сплетни, конфликты весьма характерны для организаций, где сотрудники слишком мало загружены.

         Хорошим стабилизирующим фактором, препятствующим возникновению конфликтов, служат и положительные традиции.

         Теперь о способах и методах  преодоления, разрешения конфликтов. Исследования показали, что любой конфликт в организации может быть быстро разрешен, если руководителю известны соответствующие методы.

         Рассмотрим основные:

         1. Установить подоплеку конфликта  (причину, объект, предмет...).

         2. Определить цели оппонентов. Если  личностные цели являются доминирующими,  то целесообразно применить меры  воспитательного воздействия, выдвинуть  определенные жесткие требования, указав кому-то на необходимость  придерживаться определенных норм поведения.

         3. Если конфликт принял эмоциональный  характер, то целесообразно показать  на конкретных примерах как  высокая напряженность влияет  на результативность работы их  самих и отвлекает весь коллектив.

         4. Разрешение конфликта с учетом особенностей его участников (лишний аргумент в пользу психологического тестирования при приеме на работу): отличаются ли они уравновешенностью, либо склонны к аффективному поведению, какой у них темперамент. Это поможет не только правильно разобраться в мотивах поведения, но и выбрать верный тон в общении при разрешении конфликта.

         5. Разрешение конфликта с учетом  его динамики. Как было отмечено, конфликты развиваются по определенным  стадиям и для каждой из  них существуют определенные  формы его разрешения. Если на первых стадиях целесообразны беседы, убеждения, то на этапе бескомпромиссных столкновений необходимо применить все возможные меры, вплоть до административных, учитывая, разумеется, личность сотрудника. Иногда помогает и общественное мнение.