Анализ финансового планирования на ОАО «Луч»

                        Содержание

                                                           Введение

В самом общем виде планирование предполагает формулирование целей, разработку плана для достижения этих целей и оценку времени, необходимого для выполнения этого плана. При этом цели предприятия носят, как правило, долгосрочный стратегический характер. Эффективная деятельность предприятия и фирм в условиях рыночной экономики в значительной степени зависит от того, насколько достоверно они предвидят дальнюю и ближнею перспективу своего развития, то есть от прогнозирования.

Финансовое планирование должно быть направлено на достижение следующих целей:

1. определение объема  предполагаемых поступлений денежных  ресурсов (в разрезе всех источников, видов деятельности) исходя из намечаемого объема производства;

2. определение возможности  реализации продукции (в натуральном  и стоимостном выражении) с  учетом заключаемых договоров  и конъюнктуры рынка;

3. обоснование предполагаемых  расходов на соответствующий  период;

4. установление оптимальных  пропорций в распределении финансовых  ресурсов;

5. определение результативности  каждой крупной хозяйственной  и финансовой операции с точки  зрения конечных финансовых результатов;

6. обоснование на короткие  периоды равновесия поступления денежных средств и их расходования для обеспечения платежеспособности компании, ее устойчивого финансового положения.

Финансовый план –  обобщенный плановый документ, отражающий поступление и расходование денежных средств предприятия на текущий (до одного года) и долгосрочный (свыше одного года) период.

ансовое планирование бюджет

              1. Теоретические основы планирования и прогнозирования

              1.1 Сущность экономического прогнозирования и планирования

Прогнозирование — разработка прогнозов, это специальное научное исследование конкретных перспектив развития каких либо явлений. Оно, как одна из форм конкретизации предвидения, находится во взаимосвязи с планированием, программированием, проектированием, управлением. Прогнозирование имеет комплексный характер. Экономический прогноз охватывает проблемы развития производительных сил и производственных отношений, одновременно с этим прогнозируются и другие составляющие этого явления и процесса.

Прогнозирование разделяется  на:

- краткосрочное (1-2 года)

- среднесрочное (5-10)

- долгосрочное (15-20)

- сверхсрочное (50-100)

Методы прогнозирования

- экстраполяция

- моделирование

- экспертная оценка

Общее между прогнозированием и планированием:

1)Единство объекта- н/х, отрасли, отдельные объекты и процессы

2)Единство социально -экономических условий

3)Единство методов и методологий изучения явлений и процессов и установленных закономерностей

4)Целенаправленное прогнозирование и планирование, ибо, как прогнозирование, так и планирование имеет не самоцель, а средство для решения задач перед общество, перед коллективом.

5)Связь между прогнозированием и планированием и результатами их реализации.

6)Отличие прогнозирования от планирования:

7)Детализация, обоснование каждого показателя плана и его увязка друг с другом (обоснованность задания плана с точки зрения обеспеченности материальными, финансовыми, трудовыми ресурсами, производственными мощностями и т.д.)

8)Жесткая привязка показателей во времени и в пространстве

9)Обязательность выполнения плана

10)Планирование как средство для государственного регулирования социально- экономического развития общества

11)Единство составления проверки организации выполнения плана.

Планирование — это  субъективная деятельность людей, которая  на основе изучения закономерностей, каких либо явлений и процессов (сторон общественной жизни), определяют их развитие (состояние движения) в ближайшие и отдаленные периоды времени.

Планирование народного  хозяйства возможно при наличии:

- политических

- экономических

- организационных предпосылок

Новая модель государственного регулирования выражается в следующем:

1.Предприятие выступает товаропроизводителем - любые формы воздействия на предприятие, в том числе и со стороны государства должны носить экономический характер.

2.Отказ от традиционной модели государственного директивного плана.

3.Система государственного регулирования должен исходить в современных условиях из специфики рынка, характеризующегося интенсивным развитием предпринимательства различных форм собственности.

4.Государство реализует функцию собственности не распространяя свою компетенцию на функцию владения.

5.Государство осуществляет регулирование экономики на основе законов. В этих условиях закон должен оберегать хозяйственников от государственного монополизма.

В современных условиях ставятся новые задачи, связанные с централизованным планированием. В развитии экономики важное значение имеет сочетание централизованного управления с инициативой и возможностью регионов и экономических структур.

В новых условиях центральное планирование должно распространить свое действие и охватить следующие основные области плановой экономики:

1.Установление темпов и пропорций социально-экономического развития, структура общественного производства, распространение централизованных

2.Определение объемов производства важнейших видов продукции общегосударственного назначения в натуральном выражении

3.Планирование распределения постоянно сужающегося круга материально- технических ресурсов и централизованное прикрепление поставщиков и потребителей

4.Разработка и утверждение долговременных комплексных, социальных, научно- технических, региональных программ развития народного хозяйства.

5.Установление стабильных экономических нормативов, связанных с планированием производства, распределением материальных ресурсов, а также решением материальных проблем.

1.2 Понятие, цели и  организация планирования

Финансовое планирование предприятия - это планирование всех его доходов и направлений  расходования денежных средств для  обеспечения развития предприятия. Финансовое планирование осуществляется посредством составления финансовых планов разного содержания и назначения в зависимости от задач и объектов планирования. Исходя из этого, финансовые планы можно разделить на перспективные, текущие и оперативные планы. Примером сочетания перспективного и текущего планирования является бизнес-план, который принято разрабатывать в развитых капиталистических странах при создании нового предприятия или обосновании производства новых видов продукции. Он составляется на период от трех до пяти лет, поскольку плановые разработки на более длительные периоды не могут быть достоверными.

Бизнес-план не является только финансовым планом, он необходим  для разработки стратегии финансирования и привлечения конкретного инвестора на определенных условиях к участию в создании нового предприятия или финансированию новой производственной программы. Составление бизнес-плана, несомненно, способствует внутреннему управлению предприятием, так как он разрабатывается на основе постановки целей, способов их практического осуществления, увязки финансовых, материальных и трудовых ресурсов. Профессиональное составление бизнес-плана позволяет сохранить средства инвесторов и снижает вероятность банкротства. Руководство предприятия все время находится перед необходимостью выбора. Оно должно осуществлять выбор оптимальной цены реализации, принимать решения в области кредитной и инвестиционной политики и много другое. Необходимо добиться такого положения, чтобы вся деятельность предприятия в комплексе была бы рентабельна и обеспечивала бы денежные поступления в объеме, удовлетворяющем заинтересованные в результатах работы предприятия группы лиц (владельцев, кредиторов и пр.). Описание ожидаемых результатов экономической деятельности в будущий период имеет место при составлении бюджетов (планов) предприятия. Как правило, различают краткосрочное и долгосрочное планирование. Значение некоторых из принимаемых решений распространяется на очень долгую перспективу. Это относится, например, к решениям в таких областях, как приобретение элементов основного капитала, кадровая политика, определение ассортимента выпускаемой продукции. Такие решение определяют деятельность предприятия на много лет вперед и должны быть отражены в долгосрочных планах (бюджетах), где степень детализованности обычно бывает довольно невысока. Долгосрочные планы должны представлять собой своего рода рамочную конструкцию, составными элементами которой являются краткосрочные планы. В основном на предприятиях используется краткосрочное планирование, и имеют дело с плановым периодом, равным одному году. Это объясняется тем, что за период такой протяженности, как можно предположить, происходят все типичные для жизни предприятия события, поскольку за этот срок выравниваются сезонные колебания конъюнктуры. По времени годовой бюджет (план) можно разделить на месячные или квартальные бюджеты (планы). Невозможно выработать общие правила, устанавливающие степень детализации бюджета. В первую очередь она зависит от того, насколько высок уровень надежности составляемых расчетов. Кроме того, на каждом конкретном предприятии необходимо оценить степень необходимой детализации бюджетов для обеспечения координации отдельных запланированных действий. Цели планирования могут быть различны на разных предприятиях. Функциям планирования может придаваться разное значение в зависимости от вида и величины предприятия.

Бюджет как экономический  прогноз. Руководство любого предприятия  независимо от его вида и величины обязано знать, какие задания  в области экономической деятельности оно может запланировать на следующий период. Группы заинтересованных в деятельности предприятия лиц предъявляют определенные минимальные требования к результатам его работы. К тому же при планировании некоторых видов деятельности необходимо знать, какие экономические ресурсы требуются для выполнения поставленных задач. Это относится, например, к планированию в области привлечения капитала (приобретения кредитов, увеличение акционерного капитала и т.п.) и определения объема инвестиций.

Бюджет как основа для контроля. По мере реализации заложенных в бюджете планов необходимо регистрировать фактические результаты деятельности предприятия. Сравнивая фактические показатели с запланированными, можно осуществлять так называемый бюджетный контроль. В этом смысле основное внимание уделяется показателям, которые отклоняются от плановых, и анализируются причины этих отклонений. Таким образом, пополняется информация обо всех сторонах деятельности предприятия. Бюджетный контроль позволяет, например, выяснить, что в каких-либо областях деятельности предприятия, намеченные планы выполняются неудовлетворительно. Но можно, разумеется, предположить и такую ситуацию, когда окажется, что сам бюджет был составлен на основе нереалистичных исходных положений. В обоих случаях руководство заинтересовано в получении информации об этом, с тем, чтобы предпринять необходимые действия, т.е. изменить способ выполнения планов или ревизовать положения, на которых основывается бюджет.

Бюджет как средство координации. Бюджет представляет собой выраженную в стоимостных показателях программу действий (план) в области производства, закупок сырья или товара, реализации произведенной продукции и т.д. В программе действий должна быть обеспечена временная и функциональная координация (согласование) отдельных мероприятий. Рентабельность сбыта зависит, например, от величины ожидаемой цены поставщика и условий производства; количество выпускаемой продукции - от ожидаемого объема реализации; величина отпускной цены - от того, каких объемов закупок сырья и материалов требует программа производства и реализации; и т.д.

Бюджет как основа для постановки задачи. Разрабатывая бюджет на следующий период, необходимо принимать решения заблаговременно, до начала деятельности в этот период. В таком случае существует большая вероятность того, что разработчикам плана хватит времен для выдвижения и анализа альтернативных предложений, чем в той ситуации, когда решение принимается в самый последний момент.

Бюджет как средство делегирования полномочий. Одобрение руководством предприятия бюджета (плана) подразделения служит сигналом того, что в дальнейшем оперативные решения принимаются на уровне этого подразделения (децентрализовано), если они не выходят за установленные бюджетом рамки. Если же бюджеты на уровне подразделений не разрабатываются, руководство предприятия вряд ли будет в такой степени склонно к децентрализации процесса принятия оперативных решений.

Организация планирования зависит от величины предприятия. На очень мелких предприятиях не существует разделения управленческих функций в собственном смысле этого слова, и руководители имеют возможность самостоятельно вникнуть во все проблемы. На крупных предприятиях работа по составлению бюджетов (планов) должна производиться децентрализовано. Ведь именно на уровне подразделений сосредоточены кадры, имеющие наибольший опыт в области производства, закупок, реализации, оперативного руководства и т.д. Поэтому именно в подразделениях и выдвигаются предложения относительно тех действий, которые было бы целесообразно предпринять в будущем.

Бюджеты подразделений  разрабатываются не изолированно друг от друга. При расчете, например, плановых показателей реализации, а значит и величины покрытия необходимо знать  условия производства и запланированные  отпускные цены. Чтобы обеспечить действенную систему координации, на многих предприятиях разрабатывается инструкция по составлению бюджетов, в которой содержится повременной план, а также распределение обязанностей и ответственности при расчете бюджетных показателей.

В литературе о планировании на предприятиях обычно различают две схемы организации работ по составлению бюджетов (планов): по методу break-down (сверху - вниз) и по методу build-up (снизу - вверх). По методу break-down работа по составлению бюджетов начинается “сверху”, т.е. руководство предприятия определяет цели и задачи, в частности плановые показатели по прибыли. Затем эти показатели во все более детализированной, по мере продвижения на более низкие уровни структуры предприятия, форме включаются в планы подразделений. По методу build-up поступают наоборот. Например, расчет показателей реализации начинают отдельные сбытовые подразделения, и затем уже руководитель отдела реализации предприятия сводит эти показатели в единый бюджет (план), который в последствии может войти составной частью в общий бюджет (план) предприятия.

Методы break-down и build-up представляют две противоположные тенденции. На практике не целесообразно использовать только один из этих методов. Планирование и составление бюджетов представляют собой текущий процесс, в котором необходимо постоянно осуществлять координацию бюджетов различных подразделений.

1.3 Процесс планирования (прогнозирования)

Предприятие должно осуществлять планирование и контроль в двух основных экономических  областях. Речь идет о прибыльности (рентабельности) его работы и финансовом положении. Поэтому бюджет (план) по прибыли и финансовый план (бюджет) являются центральными элементами внутрифирменного планирования.

Планирование потребности в  оборотном капитале. На предприятии необходимо проводить планирование использование, как основного, так и оборотного капитала. Важным фактором планирования использования оборотного капитала является планирование времени поступления дохода и расхода. Наличие оборотного капитала предприятия должно покрывать расходы со времени начала производства до оплаты продукта потребителем.

Планирование потребностей в основном капитале. По мере развития предприятия  станки изнашиваются, изменяется технология, требуются новые здания, оборудование, компьютеры. Часто сроки приобретения основного капитала достаточно велики. Это означает, что важно включить финансовое планирование в процесс стратегического планирования предприятия. Если предприятие хочет завоевать новые рынки и расширить производство продукта, оно должно позаботиться о потребности в капитале в процессе формирования долгосрочных планов по маркетингу и основных исследований по производственным методам.

Планирование источников дохода. Известно много источников фондов предприятия, включая доход от продажи продукции, инвестиции ее собственников, а также займа. Задача, прежде всего, состоит в нахождении лучшего источника для каждой потребности и именно в то время, когда возникает такая потребность.

Качественное планирование заключается  в том, чтобы получать необходимые фонды не только во время, но и по самой низкой цене. Для этого нужно найти банк, который может их предоставить в настоящее время, соотнести источник фондов с целью, для которой они будут использоваться, сбалансировать различные источники, так как нельзя полагаться лишь на банковские займы, только на выпуск акций или поступлений с доходов. В частности, нужно правильно выбрать время: продавать акции, когда рынок акций процветает, не брать взаймы, когда учетные ставки высоки и т.д.

                  2. Анализ финансового планирования на ОАО «Луч»

2.1 Планирование финансовых показателей деятельности предприятия

ОАО «Луч» расположенное по адресу: 656023, г. Сыктывкар, Коммунистическая ул., д. 8

Уставный капитал на 01.01.2009г. составляет 3000 тыс.руб. Его величина в течение 2009г. не изменялась. Резервный капитал не создавался.

Основными видами текущей  деятельности являются: сбыт двигателей внутреннего сгорания, запасных частей к ним (согласно Общероссийскому  классификатору видов экономической деятельности).

Кроме того предприятие  осуществляет инвестиционную деятельность, приобретая внеоборотные активы.

Финансовое состояние  характеризируется системой показателей, отражающих состояние капитала в  процессе его кругооборота и способность  субъекта хозяйствования финансировать свою деятельность на фиксированный момент времени.

Финансовое состояние  может быть устойчивым, неустойчивым и кризисным. Финансовое состояние характеризуется обеспеченностью финансовыми ресурсами, необходимыми для нормального функционирования предприятия, целесообразностью их размещения и эффективностью использования, финансовыми взаимоотношениями с другими юридическими и физическими лицами, платежеспособностью и финансовой устойчивостью. Главная цель финансовой деятельности сводится к одной стратегической задаче – к увеличению активов предприятия. Для этого оно должно постоянно поддерживать платёжеспособность и рентабельность, а также оптимальную структуру актива и пассива баланса. Финансово устойчивым является такой хозяйствующий субъект, который за счет собственных средств покрывает средства, вложенные в активы (основные фонды, нематериальные активы, оборотные средства), не допускает неоправданной дебиторской и кредиторской задолженности и расплачивается в срок по своим обязательствам.

Основой финансовой устойчивости являются рациональная организация  и использование оборотных средств. В процессе анализа финансового  состояния большое внимание уделяется  составу и размещению активов  предприятия. Анализ состава и размещения активов фирмы проводится по следующей форме:

Рис.1. Коэффициенты текущей и абсолютной ликвидности за 2009, 2010 г.

Значение коэффициента текущей ликвидности к 2010 году значительно уменьшился и значение коэффициента абсолютной ликвидности к 2010 году значительно увеличился, но все равно не достигли нормального уровня, что свидетельствует о том, что организация не располагает активами для погашения своей краткосрочной задолженности. Дынные изменения объясняется увеличением уровня текущих обязательств.

Таким образом, предприятие  не является платежеспособным, но может  этого достичь, если сумеет сбалансировать и синхронизировать приток и отток  денежных средств по объему и срокам.

Таблица 1. Анализ состава  и размещения активов ОАО «Луч»

В таблице 1. постатейно записаны сведения о размещении капитала, имеющегося в распоряжении предприятия. На основании  этих данных можно проследить за изменениями  в составе и структуре активов предприятия, откуда следует, что к 2010 году сумма основных средств увеличилась на 38560 руб.(13,8%). Общая сумма оборотных активов в 2010 году по сравнению с 2009 годом уменьшилась на 657213 руб. (15,4%) за счет значительного снижения в них суммы дебиторской задолженности – на 365123 руб. (14,3%) и денежных средств – на 301831 руб. (3,4%).

Из данных таблицы  видно, что активы предприятия уменьшились  за отчётный год на 606100 руб. Средства в активах распределились следующим  образом: основные средства – 201315 руб. или 25,4%; прочие внеоборотные активы – 12553 руб. или 1,6%; оборотные средства – 578777 руб. или 73%.

Изменилось органическое строение капитала: в 2009 году отношение оборотного капитала к основному составляло 7,6, а в 2010 году – 2,9. Это свидетельствует о замедлении темпов его оборачиваемости, а это может быть свидетелем того, что вложенные в предприятие ресурсы используются неэффективно. Важным показателем оценки финансовой устойчивости является темп прироста реальных активов (реально существующих собственного имущества и финансовых вложений по их действительной стоимости). Реальными активами не являются нематериальные активы, износ основных фондов и материалов, использование прибыли, заемные средства.

Темп прироста реальных активов характеризует интенсивность наращивания имущества и определяется по формуле:

А = ((Ос1 + Обс1)/(Ос0 + Обс0) – 1) * 100% ,

где А – темп прироста реальных активов, %,

Ос – основные средства и вложения без учета износа, торговой наценки, нематериальных активов, использованной прибыли,

Обс – оборотные средства

Имеем:

А = ((201315 + 578777) / (162755 + 1235990) – 1) * 100% = -44,2%

Таким образом, интенсивность  прироста реальных активов за год  снизилась на 44,2 %, что свидетельствует  об ухудшении финансовой устойчивости предприятия.

Следующим моментом анализа  является изучение динамики и структуры  источников финансовых ресурсов.

Таблица 2. Анализ динамики и структуры источников финансовых ресурсов.