Анализ финансового состояния предприятия ОАО «Ростелеком»

Введение.

Анализ финансово-экономической  деятельности можно считать важнейшим  средством руководства и контроля производственно-хозяйственной деятельности предприятия, учреждения или организации  любой организационно-правовой формы, в любой из отраслей хозяйства. Значимость экономического анализа таких важнейших  показателей, как прибыль и рентабельность предприятия трудно переоценить, ведь именно прибыль есть конечный финансовый результат деятельности предприятия, служащий источником пополнения финансовых ресурсов предприятия.

В данной курсовой работе проводится анализ финансового состояния предприятия  ОАО «Ростелеком» с целью выявить основные проблемы финансовой деятельности, определить сильные и слабые стороны управления финансами на предприятии.

Исходя из поставленных целей, сформируем задачи:

- предварительный обзор баланса и анализ его ликвидности;

- характеристика имущества предприятия: основных и оборотных средств и их оборачиваемости, выявление проблем;

- характеристика источников средств финансирования предприятия: собственных и заемных;

- оценка финансовой устойчивости;

- расчет коэффициентов ликвидности;

- анализ прибыли и рентабельности;

- выводы по результатам общего анализа финансового состояния.

Бизнес-характеристика.

ОАО «Ростелеком» – национальная телекоммуникационная компания России – является крупнейшей российской компанией отрасли.

Сегодня «Ростелеком» владеет комплексом государственных лицензий, позволяющих оказывать широкий спектр телекоммуникационных услуг во всех регионах Российской Федерации. Компания располагает самой большой магистральной сетью связи суммарной протяженностью около 500 тыс. км. В итоге различными услугами компании сегодня пользуются более 100 млн. жителей России.

«Ростелеком» является безусловным лидером российского рынка интернет–услуг. Суммарная емкость клиентских подключений «Ростелекома» превышает 2,3 Тб/с, что кратно больше аналогичного показателя любой другой российской компании. Кроме того, «Ростелеком» лидирует по показателю качества интернет–услуг, на протяжении длительного времени занимая верхнюю строку в рейтинге международного агентства Renesys (наиболее авторитетный рейтинг качества интернет–услуг в мировой телекоммуникационной отрасли).

«Ростелеком» лидирует на рынке предоставления телекоммуникационных услуг для российских органов государственной власти всех уровней, государственных учреждений и организаций.

Корпоративный центр  ОАО «Ростелеком»

Почтовый адрес: 125047, Россия, Москва, ул. 1-я Тверская-Ямская, д. 14  
Юридический адрес: 191002, г. Санкт-Петербург, ул. Достоевского, д. 15

Телефон:+7 (499) 999-82-83   
Факс: +7 (499) 999-82-22

Электронная_почта: rostelecom@rt.ru  
Адрес для прессы: [email protected]

8 (3952) 24-05-05 Кемеровский филиал 650099, г. Кемерово, пр. Советский, 61, тел

Анализ  среды

Анализ окружающей среды, в которой функционирует предприятие или планируется его деятельность. Исследование этих двух тесно связанных областей (внешней и внутренней) приводит к ключевым решениям, которые могут определить успех предприятия.

Переменные, значительно  влияющие на осуществление миссии организации  можно определить на основе SWOT-анализа  в таблице 2.9.

- Матрица SWOT-анализа компании ОАО «Ростелеком»

На третьем этапе изучаются  цели и программы развития предприятия. Текущие цели должны соответствовать  главной задаче предприятия, а программы  должны быть согласованы с ключевыми  факторами успешного функционирования предприятия.

На основе первого и  второго этапа анализа можно  сделать вывод о том, что тактические  цели ОАО «Ростелеком» соответствуют миссии. Программы развития увязаны с переменными, от которых зависит успех организации.

На четвертом этапе  оценивают, насколько структура  организации отвечает задачам, целям  и факторам, от которых зависит  успешность ее функционирования. Для  этого необходимо тщательно изучить  существующую формальную структуру, определить все ее сильные и слабые стороны, выяснить, какие недостатки в формальной структуре компенсируют неформальные элементы и насколько эффективно.

Разработка  целей предприятия

Объединенная компания ОАО  «Ростелеком» обладает полным комплексом государственных лицензий, позволяющих оказывать широкий спектр телекоммуникационных услуг во всех регионах России. Компания предлагает корпоративным клиентам полный комплекс самых современных телекоммуникационных услуг, имеет в собственности инфраструктуру доступа к 43 млн домохозяйств на территории всей страны и является основным поставщиком телекоммуникационных услуг для органов власти всех уровней, государственных учреждений и организаций.

«Ростелеком» является безусловным лидером российского рынка интернет-услуг. Суммарная емкость клиентских подключений компании превышает 2,3 Тб/с, что кратно больше аналогичного показателя любой другой российской компании. Кроме того, «Ростелеком» лидирует по показателю качества интернет-услуг, на протяжении длительного времени занимая верхнюю строку в рейтинге международного агентства Renesys (наиболее авторитетный рейтинг в мировой телекоммуникационной отрасли).

Количество абонентов  цифрового Интерактивного ТВ «Ростелекома» за год увеличилось более чем в два раза и на сегодня приблизилось к 900 тысячам. Таким образом, «Ростелеком» стал лидером российского рынка услуг Интерактивного ТВ.

В целом различными услугами компании пользуются более 100 млн. жителей  России.

Услуги для корпоративных  клиентов:

• Внутризоновая, междугородная, международная телефонная связь.
• Видео и аудиосвязь.
• Доступ в интернет
• Виртуальные частные сети (VPN)
• Услуги Центров обработки данных
• Телевидение и радиовещание
• Аренда выделенных каналов связи
• Корпоративная виртуальная телефонная связь
• Услуги интеллектуальной сети связи
• Услуги для операторов связи
• Пропуск голосового трафика
• Организация частных виртуальных сетей
• Аренда каналов
• Услуги Центров обработки данных
• Пропуск сигнального трафика
• Присоединение к базовой сети тактовой сетевой синхронизации
• Пропуск интернет – трафика
• Партнёрские программы
• Пропуск трафика виртуальных частных сетей

Услуги для населения:

• Домашний интернет
• Мобильная связь
• Домашний телефон
• Цифровое телевидение

Годовой план развития предприятия

Основные финансовые итоги за первое полугодие 2012 года:

Выручка выросла на 11% по сравнению с аналогичным периодом 2011 года и составила 159,9 млрд. руб.;

Показатель OIBDA1 вырос на 16% по сравнению с аналогичным  периодом 2011 года и составил 64,7 млрд. руб.;

Рентабельность по OIBDA выросла  до 40,5% в сравнении с 39,0% в 1 полугодии 2011 года;

Чистая прибыль выросла на 22% по сравнению с аналогичным периодом 2011 годаи составила 23,4 млрд. руб.;

Капитальные вложения2 составили 41,7 млрд. руб. (26,1% от выручки);

Чистый долг3 по состоянию  на 30 июня 2012 года составил 185,1 млрд. руб. Соотношение чистого долга к  показателю OIBDA составило 1,5.

Основные финансовые итоги за второе полугодие 2012 года:

Выручка выросла на 6% по сравнению  с аналогичным периодом 2011 года и  составила 75,5 млрд. руб.;

Показатель OIBDA4 вырос на 3% по сравнению с аналогичным  периодом 2011 года и составил 29,9 млрд. руб.;

Рентабельность по OIBDA составила 39,7%;

Чистая прибыль выросла  на 3% по сравнению с аналогичным  периодом прошлого года и составила 8,8 млрд. рублей;

Капитальные вложения5 составили 21,4 млрд. руб. (28,3% от выручки);

Планирование продаж

-мониторинг, анализ и планирование  продаж услуг и получаемого  дохода от оказания услуг связи  филиалом для группы корпоративных  клиентов (в разрезе сегментов  3К, 2К, СМП) и для группы массовых  клиентов (в разрезе сегментов  SOHO, «крупные абоненты», «низко-доходные  абоненты»);

-разработка предложений для  маркетинговой стратегии развития  ОАО «Ростелеком» на основе выявляемых региональных, национальных и мировых тенденций развития рынка услуг телекоммуникаций;

-осуществление мероприятий по  реализации положений маркетинговой  стратегии ОАО «Ростелеком»;

-анализ эффективности реализации положений маркетинговой стратегии филиала;

-разработка предложений к маркетинговому  плану филиала.

-осуществление мероприятий по  реализации плана маркетинга  ОАО «Ростелеком»;

-планирование и осуществлений  рекламной деятельности филиала;

-разработка предложений и рекомендаций  по изменению тарифной политики  филиала для группы корпоративных  клиентов (в разрезе сегментов  3К, 2К, СМП) и для группы массовых  клиентов (в разрезе сегментов  SOHO, «крупные абоненты», «низко-доходные  абоненты»);

-анализ эффективности внедрения  тарифных планов при оказании  каждого вида услуг;

-разработка предложений по внедрению  новых услуг и видов обслуживания  клиентов на основании анализа  потребительских предпочтений, популярности  различных тарифных планов;

-инициирование предложений по  проведению маркетинговых исследований  телекоммуникационного рынка в  области;

-подготовка данных для составления  инвестиционных планов, планов развития  сети, экономических прогнозов;

-анализ и прогноз развития  основных операторов-конкурентов;

-контроль наполнения баз данных  целевой МИС, анализ результатов,  формируемых МИС.

-функции Группы анализа рынка  и маркетинговой стратегии:

-изучение рынка телекоммуникационных  услуг (анализ спроса и потребления,  их мотиваций и колебаний, деятельности  конкурентов) и тенденций его  развития;

-сбор, анализ и прогноз данных  по продажам услуг и получаемому  доходу в филиале для группы  корпоративных клиентов (в разрезе  сегментов 3К, 2К, СМП) и для  группы массовых клиентов (в разрезе  сегментов SOHO, «крупные абоненты»,  «низко-доходные абоненты»);

-прогнозирование объемов продаж  телекоммуникационных услуг в  рамках действия филиала;

-анализ соответствия стоимости  услуг филиала рыночным условиям, конкурентоспособности и привлекательности  цен на услуги ОАО «Ростелеком» для потребителей;

-формирование SWOT анализа по деятельности  филиала;

-определение целевого сегмента  рынка услуг в филиале, разработка  предложений по новым целевым  сегментам ОАО «Ростелеком»;

-разработка предложений к маркетинговому  плану филиала;

-осуществление мероприятий по  реализации плана маркетинга  ОАО «Ростелеком»;

-совместно с другими подразделениями  коммерческого блока разработка  предложений для маркетинговой  стратегии развития ОАО «Ростелеком» на основе выявляемых региональных, национальных и мировых тенденций развития рынка услуг телекоммуникаций;

-осуществление мероприятий по  реализации положений маркетинговой  стратегии ОАО «Ростелеком»;

-анализ эффективности реализации положений маркетинговой стратегии филиала;

-формирование маркетингового бюджета  филиала для группы корпоративных  клиентов (в разрезе сегментов  3К, 2К, СМП) и для группы массовых  клиентов (в разрезе сегментов  SOHO, «крупные абоненты», «низко-доходные  абоненты»);

-взаимодействие с другими подразделениями  коммерческого блока при анализе  реализации программ продвижения  и анализе динамики объема  продаж;

-анализ региональных, национальных  и мировых тенденций развития  телекоммуникационного рынка;

-организация и проведение маркетинговых  исследований, связанных со значением  сегментации рынка, анализом ценообразования  и предпочтений потребителя, прогнозом  продаж и каналов реализации, открытием новых рынков, оценкой  эффективности рекламы, деятельностью  конкурентов;

-проведение или содействие маркетинговым  компаниям в проведении маркетинговых  исследований;

-анализ полученных данных по  результатам проведенного маркетингового  исследования;

-предоставление аналитических  и прогнозных данных о развитии  рынка услуг связи и деятельности  операторов-конкурентов структурным подразделениям ОАО «Ростелеком» для планирования их деятельности;

-формирование ежемесячных, ежеквартальных  и годовых отчетов по деятельности  филиала для группы корпоративных  клиентов (в разрезе сегментов  3К, 2К, СМП) и для группы массовых  клиентов (в разрезе сегментов  SOHO, «крупные абоненты», «низко-доходные  абоненты»);

-обеспечение вышестоящего руководства  и руководителей заинтересованных  подразделений ОАО «Ростелеком» аналитическими материалами по вопросам, входящим в его компетенцию службы маркетинга;

-контроль наполнения баз данных  целевой МИС, анализ результатов,  формируемых МИС.

Функции Группы рекламы:

-планирование и осуществление  рекламной деятельности филиала;

-организация работы/участие в  работе групп по разработке  креативных решений рекламных акций;

-анализ эффективности имидже  вой рекламы филиала;

-взаимодействие с подразделениями  PR при проведении рекламных кампаний  филиалом;

-взаимодействие с рекламными  агентствами по проведению кампаний  продвижения услуг в области/крае;

-формирование рекламного бюджета  для годового бюджета маркетингового  филиала;

-анализ эффективности распределения  средств в рамках бюджета филиала;

-определение необходимости, постановка  цели, выбор способов и средств продвижения услуг филиала;

-анализ эффективности кампаний  продвижения услуг в области/крае;

-формирование предложений по  разработке и реализации политики  продвижения корпоративного брэнда (системы брэндов) в области/крае;

-участие в работе филиала  по следующим направлениям:

-анализ развития региональных  телекоммуникационных рынков;

-анализ эффективности маркетинговых  мероприятий;

-анализ эффективности деятельности  коммерческого подразделения филиала;

-разработка предложений для  проведения рекламных мероприятий.

-мониторинг и актуализация информации  о рекламной политике операторов-конкурентов  в области/крае.

Для сохранения и укрепления лидирующих позиций на рынке телекоммуникационных услуг, для привлечения потенциальных  клиентов и удержания постоянных, в качестве базовой стратегии  развития компания использует стратегию  дифференциации. Разрабатываются специальные  тарифные планы для определенных целевых сегментов, например ТП «Социальный» для пенсионеров, проводятся различные  акции для школьников или студентов.

Для компании «Ростелеком» характерна стратегия интенсивного роста, поскольку она еще не исчерпала полностью возможности, связанные с ее товарами на рынке телекоммуникационных услуг. Компания выставляет ежеквартальные планы, наращивает клиентскую базу, происходит достижение корректируемой заданной нормы прибыли.

На рынке услуг связи компания «Ростелеком» ведет активные поиски новых клиентов, постоянно рекламирует модернизацию своих услуг, пропагандирует новые применения своих товаров, из этого следует, что компания выбрала конкурентную стратегию лидера.

Реализация представленных функций  производится в рамках официальных  запросов департамента маркетинга Генеральной  Дирекции ОАО «Ростелеком», оформленных с использованием внутренних корпоративных ресурсов компании. Вторичная информация содержится в корневых папках Общества и используется специалистами после получения доступа к представленным файлам. Результаты проделанной работы становятся основой стратегического и операционного планирования всех сфер деятельности Ростелекома, а также представляются топ-менеджменту для принятия тактических управленческих решений в сложившихся условиях рыночной среды.

Планирование  производства

ОАО «Ростелеком» старается занимать все коммуникационные ниши, потому что менеджмент считает, что большой компании не следует останавливаться на каком-то одном направлении, она должна иметь возможность маневра.  

Основная стратегическая цель «Ростелекома» — это создание, развитие и совершенствование единой телекоммуникационной среды как внутри России, так и за ее пределами для обеспечения передачи информационных потоков региональных операторов связи, центральных и региональных телерадиовещательных компаний, органов государственного управления. 

Второй этап анализа организационной  структуры заключается в определении  переменных, которые значительно  влияют на осуществление миссии организации. На этом этапе необходим анализ предприятия  и его основных компонентов. Здесь  необходим также анализ окружающей среды, в которой функционирует  предприятие или планируется  его деятельность. Исследование этих двух тесно связанных областей (внешней  и внутренней) приводит к ключевым решениям, которые могут определить успех предприятия. 

Переменные, значительно  влияющие на осуществление миссии организации  можно определить на основе SWOT-анализа  в таблице  
 
Таблица – Матрица SWOT-анализа компании ОАО «Ростелеком» 
 

На третьем этапе изучаются  цели и программы развития предприятия. Текущие цели должны соответствовать  главной задаче предприятия, а программы  должны быть согласованы с ключевыми  факторами успешного функционирования предприятия. 

На основе первого и  второго этапа анализа можно  сделать вывод о том, что тактические  цели ОАО «Ростелеком» соответствуют миссии. Программы развития увязаны с переменными, от которых зависит успех организации. 

На четвертом этапе  оценивают, насколько структура  организации отвечает задачам, целям  и факторам, от которых зависит  успешность ее функционирования. Для  этого необходимо тщательно изучить  существующую формальную структуру, определить все ее сильные и слабые стороны, выяснить, какие недостатки в формальной структуре компенсируют неформальные элементы и насколько эффективно. 

Организационную структуру  управления филиала ОАО «Ростелеком» ТЦМС-15 можно классифицировать как построенную по линейно-функциональной схеме с использованием элементов матричной структуры. Это показано на рисунке 2.1. 
Для анализа эффективности организационной структуры управления филиала необходимо дать краткую характеристику всем составляющим ее подразделениям. 

Директор филиала: организует всю работу предприятия и несет  полную ответственность за его состояние  и деятельность перед государством и ОАО «Ростелеком». Директор представляет предприятие во всех учреждениях и организациях, распоряжается имуществом предприятия, заключает договора, издает приказы по предприятию, в соответствии с трудовым законодательством принимает и увольняет работников, применяет меры поощрения и налагает взыскания на работников предприятия, открывает в банках счета предприятия ведет работу по оперативному руководству филиалом, занимается планированием, координацией работы всех отделов и служб филиала, принимает решения по текущей деятельности филиала. 

Главный инженер (он же является первым заместителем директора филиала) курирует следующие вопросы: эксплуатация линий, работа ТУСМ (технических узлов  союзных магистралей), охрана труда  и техника безопасности на предприятии, петентно-изобретательскую работу, вопросы метрологии (соблюдения стандартов). 

Заместитель директора по общим вопросам. Ему подчиняется: отдел материально-технического снабжения  и служба главного механика, включающая в себя: автотранспортный цех, базу флота, хозяйственный отдел. 

Главный бухгалтер: решает вопросы  бухгалтерского учета, несет ответственность  совместно с директором за правильность данных, предоставленных в налоговую  инспекцию и бухгалтерию ОАО  «Ростелеком». Ему подчиняется бухгалтерия, которая осуществляет учет средств предприятия и хозяйственных операций с материальными и денежными ресурсами, устанавливает результаты финансово-хозяйственной деятельности предприятия и др. 

Главный экономист руководит  работой по планированию и экономическому стимулированию на предприятии, повышению  производительности труда, выявлению  и использованию производственных резервов улучшению организации  производства, труда и заработной платы, и др. Ему подчиняется экономический  отдел, который разрабатывает годовые, квартальные планы филиала и  отдельных ТУСМ, контролирует их выполнение, определяет пути устранения недостатков, организует и совершенствует внутризаводское  и внутрицеховое планирование, разрабатывает  нормативы для образования фондов экономического стимулирования, ведет оперативный статистический учет, анализ показателей работы основных агрегатов, цехов, разрабатывает и представляет на утверждение проекты, изучает и внедряет передовой опыт в организации планово-экономической работы и др. В задачи этого отдела входит также получение кредитов в банке, своевременный возврат ссуд. Также он проводит всесторонний анализ результатов деятельности предприятия, разрабатывает мероприятия по снижению себестоимости и повышению рентабельности предприятия, улучшению использования производственных фондов, выявлению и использованию резервов на предприятии, осуществляет методическое руководство вопросами научной организации труда, участвует в разработке технико-экономических нормативов и конкретных показателей по экономическому стимулированию и др. 

Заместитель директора по чрезвычайным ситуациям – проводит работу по подготовке и реализации программ для предоставления каналов  связи в интересах обороны, государственного управления, безопасности и правопорядка страны в чрезвычайных ситуациях. 

Заместитель директора по капитальному строительству и ремонту. Ему подчинены: отдел капитального строительства, проектно-конструкторский отдел, строительный участок «Глобал стар» (элемент матричной структуры), ремонтная группа. 
 
Также напрямую директору подчинены: отдел безопасности, отдел кадров, служба маркетинга. 

Служба маркетинга проводит работу с заказчиками по заключению, продлению и изменению договоров. 

На основе изучения организационной  структуры филиала ОАО «Ростелеком» ТЦМС-15 можно сделать следующий вывод: организационная структура спроектирована неэффективно, так как не полностью отвечает задачам, целям и факторам, от которых зависит успешная деятельность предприятия. 

Во-первых, в филиале ОАО  «Ростелеком» ТЦМС –15 отдел маркетинга не наделен достаточными полномочиями и ресурсами для выполнения программ, запланированных головным предприятием, его иерархическая значимость невелика, численность отдела 3 человека. Со своими функциями он не справляется, это видно из следующего соотношения: выручка от реализации услуг связи за 1997 г. – 134626 т.р., за 1998 г. – 135005 т.р., в абсолютном выражении произошло увеличение выручки на 379 т.р., что для масштабов филиала и такой динамично развивающейся отрасли как связь крайне мало. В реальном же выражении доходы филиала резко уменьшились (в связи с инфляцией). 

Во-вторых, согласно существующей организационной структуре не соблюдается  правило «нормы управляемости», так  как, например, директор филиала, как  видно из приложения, имеет в своем  непосредственном подчинении 10 человек, главный инженер (второй человек  в организации) – 12, что совершенно недопустимо на таком высоком  уровне управления, где норма управляемости  равна максимум 7 человек. 

В-третьих, хозяйственный  отдел дублирует функции отдела материально – технического снабжения. 

Пятым этапом анализа существующей организационной структуры организации  является оценка человеческих ресурсов предприятия. Иногда серьезную нехватку работников определенных специальностей невозможно восполнить достаточно быстрой  подготовкой работников внутри предприятия  или набором со стороны, чего нельзя не учесть в распределении функций  в рамках имеющейся структуры.