Анализ и оценка организационных систем

                                                            Оглавление

 

Введение …………………………………………………………………….……... 2

Глава 1. Основные понятия  организационной структуры……………….……….4

1. Структурирование управления организацией……………….……...4
2. Организация работы предприятия………………………….….….....6

Глава 2. Понятие и принципы построения управленческих структур……….….8

           2.1. Процесс формирования организационной  структуры…………….….8

           2.2. Основные металогические принципы………………………….….…...9

           2.3. Виды и характеристики основных  организационных структур……..10

Глава 3. Анализ и оценка организационных  систем……………………………..17

Заключение……………………………………………………………………….....20

Список используемой литературы……………………………………………...…22

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

                                                      Введение

       Актуальность  исследуемой темы «Структурирование управления организационными системами» заключается в том, что построение эффективной организационной системы является важнейшей задачей современного менеджмента. Организация структуры управления показывает область ответственности каждого работника и его взаимоотношения с другими работниками структурных подразделений. Если все взаимосвязи применены правильно, то они ведут к гармоничному сотрудничеству и общему стремлению выполнить поставленные перед предприятием задачи. Организационная структура показывает, кто и за какие участки работы отвечает. Она показывает взаимодействие отдельных участков между собой, позволяет и требует на всех уровнях управления применения здравого смысла и способности оценивать обстановку.

     При разработке структуры управления оказывается давление на коллектив людей с определённой целью. И в тоже время посредством этого воздействия происходит влияние на окружающую среду, на окружающий мир, с которым взаимодействует коллектив. Поэтому правильнее было бы говорить, что воздействие оказывается на систему - одним из элементов, которой, как раз и является коллектив работников какого-то учреждения.

       Раз воздействие оказано, то оно оказано для решения каких-то конкретных задач и достижения цели. И хороший руководитель должен поставить такую генеральную цель, которая отражала бы стратегические задачи на довольно длительный период.

Цель данной работы –  рассмотреть структурирование управления организационными структурами.

Для достижения поставленной цели следует решить следующие задачи:

• изучить структуры управления организацией
• проанализировать достоинства и недостатки структур
• сформулировать практические рекомендации по совершенствованию

управления организацией

        Методологической  основой при написании данной  контрольной работы явились труды отечественных (Веснин В.Р., Кабушкин Н.И., Румянцева З.П., Рогожин С.В., Рогожина Т.В.) и зарубежных (Берталанфи Л., Вебер М., Лафта Дж. К., Мильнер Б.З.) ученых в области менеджмента и теории организации.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

                Глава 1. Основные понятия организационной структуры.

1. Структурирование управления организацией.

          Структура управления организацией или организационная структура — одно из ключевых понятий развития управления. Оно тесно связано со стратегическими целями, функциями, процессом управления и распределения полномочий между работающими в организации. В рамках структуры протекает весь управленческий процесс: движение потоков информации, принятие управленческих решений, в котором участвует весь персонал необходима, чтобы все протекающие в организации процессы осуществлялись своевременно и качественно.  

         Ученые, теоретики менеджмента определяют структуру как «совокупность управленческих звеньев, расположенных в строгой соподчиненности и обеспечивающих взаимосвязь между управляющей и управляемой системами» [3,с.29] или как упорядоченный «набор образующих ее элементов, тем или иным способом связанных друг с другом» [2,с.10]. Кроме упорядоченной системы «устойчиво взаимосвязанных элементов, обеспечивающих функционирование и развитие организации как единого целого, а также форм разделения и кооперации управленческого труда, в рамках которого осуществляется процесс управления по соответствующим функциям, направленным на решение поставленных задач и достижение намеченных целей» [10,с.43], под углом управления персоналом нам представляется структура организации в виде системы оптимального распределения функциональных обязанностей, прав и ответственности между входящими в ее состав органами управления и работающими в них людьми.

          Ключевыми понятиями структур управления в этом ракурсе являются элементы, связи (отношения), уровни и полномочия. Элементами структуры управления могут быть как отдельные работники, так и службы, выполняющие функциональные обязанности и операции. Отношения между элементами структуры управления поддерживаются благодаря связям, которые подразделяют на вертикальные и горизонтальные (линейные и функциональные).

         Организационная структура является ключевым параметром внутренней среды организации. Ее привлекательность для менеджмента состоит в значительной подконтрольности управлению: организационные структуры создают и изменяют, рассматривают как предпосылку достижения высоких результатов и причину состоявшихся неудач. Представляя собой важнейшую внутреннюю ситуационную переменную, организационная структура выполняет роль несущей конструкции предприятия.

          Управляющая система организации, реализующая функции управления, состоит из многих взаимодействующих звеньев. Для обеспечения порядка их взаимодействия определяются соответствующие связи между ними, распределяются ответственность и подчинение управленческого персонала. Основным принципом построения любых организационных систем — биологических, технологических, социальных — является иерархия. Термин «иерархия» в буквальном переводе с греческого — священная власть (hierarchia = hieros + arhe) — был введен в употребление полтора тысячелетия назад в V веке нашей эры. В современной теории организации понятие «иерархия» применяется для отражения вертикального подчинения между различными уровнями управления организацией: иерархия властных полномочий, иерархия функций и функциональных обязанностей — соответственно подчинение по службе, функциональное подчинение. С иерархией властных полномочий тесно переплетается распределение ответственности и компетенции, связанных с деятельностью организации.

           Схематичное изображение связей звеньев или элементов системы управления организации представляет организационную структуру управления [11,с.62].

          Организационная структура — это поведенческая система, это люди и их группы, постоянно вступающие в различные взаимоотношения для решения общих задач.

          Организационная структура управления – это состав, взаимосвязь и соподчиненность самостоятельных управленческих подразделений и отдельных должностей, выполняющих функции управления.

           Структура организации – это фиксированные взаимосвязи, которые существуют между подразделениями и работниками организации. Ее можно понимать как установленную схему взаимодействия и координации технологических элементов и персонала. Схема любой организации показывает состав отделов, секторов и других линейных и функциональных единиц.

2. Организация работы предприятия.

          Для достижения поставленных целей и выполнения соответствующих задач менеджер должен создать организационную структуру (организационную систему управления) предприятия. В самом общем смысле этого слова структура системы — это совокупность связей и отношений между ее элементами. В свою очередь, организационная система управления представляет собой совокупность подразделений и должностей, связанных отношениями и подчинением. При создании структуры управления менеджер должен в максимально возможной степени учесть специфику деятельности предприятия и особенности его взаимодействия с внешней средой.

          Процесс создания организационной структуры управления обычно включает три основных этапа:

• определение типа организационной структуры (прямого подчинения, функциональная, матричная и др.);
• выделение структурных подразделений (аппарат управления, самостоятельные подразделения, целевые программы и др.);
• делегирование и передача на нижестоящие уровни полномочий и ответственности (отношения руководства — подчинения, отношения централизации—децентрализации, организационные механизмы координации и контроля, регламентация деятельности подразделений, разработка положений о структурных подразделениях и должностях).

Методы проектирования организационных  структур. Существует четыре метода проектирования организационных структур. Это метод  аналогии, экспертный метод, метод структуризации целей и метод организационного моделирования. Рассмотрим их более  подробно.

      1. Метод аналогии состоит в выработке на основе анализа передового опыта типовых структур управления для предприятий, функционирующих в сходных условиях.

      2.  Экспертный метод заключается в том, что изучается организация, выявляются и осмысливаются ее наиболее существенные специфические особенности, «узкие места» в работе аппарата и вырабатываются рекомендации исходя как из мнений экспертов, так и обобщения и осмысления наиболее передовых тенденций в области организации управления.

      3. Метод структуризации целей предусматривает выработку системы целей организации и ее последующее совмещение с разрабатываемой структурой. Таким образом, структура строится на основе системного подхода, который проявляется в форме графических описаний этой структуры с качественным (частично количественным) анализом и обоснованием вариантов ее построения и функционирования.

       4. Метод организационного моделирования представляет собой разработку формализованных математических, графических или машинных описаний распределения полномочий и ответственности в организации, чтобы на основе четко сформулированных критериев оценить степень рациональности организационных решений. При этом формальное описание организации становится ее моделью в том случае, если с его помощью можно оценить различные варианты построения организационной структуры управления и ее отдельных блоков.

        Организацию и управление работой предприятия осуществляет аппарат управления. Структура аппарата управления предприятием определяет состав и взаимосвязь его подразделений, а также характер возложенных на них функций. Поскольку разработка такой структуры связана с установлением перечня соответствующих подразделений и штата их работников, менеджер определяет взаимоотношения между ними, содержание и объем выполняемых ими работ, права и обязанности каждого работника[12,с.158]. С точки зрения качества и эффективности управления выделяют следующие основные типы структур управления предприятием:

• иерархический тип, к которому относятся линейная организационная структура, функциональная структура, линейно-функциональная структура управления, штабная структура, линейно-штабная организационная структура, дивизиональная структура управления;
• органический тип, включающий бригадную, или кросс-функциональную, структуру управления; проектную структуру управления; матричную, или программно - целевую, структуру управления.

               Глава 2. Понятие и принципы построения управленческих

                              структур.

1. Процесс формирования организационной структуры.

         В современной теории организации понятие "иерархия" применяется, в основном, для отражения вертикального подчинения между различными уровнями управления организацией: иерархия властных полномочий, иерархия функций и функциональных обязанностей - соответственно подчинение по службе, функциональное подчинение[14,с.20].

        С иерархией властных полномочий тесно переплетается распределение ответственности и компетенции, связанных с деятельностью организации. Отношение подчинения или отсутствие такового удобно описывается с помощью графического отображения, которое строится по следующему принципу: если звено Б системы подчиняется звену А, то это обозначается стрелкой, направленной вниз, а если звенья Б и В связаны между собой определенной системой взаимодействия на одном уровне, то эта связь отображается горизонтальной линией (рис. 2.1).

 

Рис. 2.1. Графическое отображение вертикальных и горизонтальных связей в системе

        Очевидно, что в сложных структурах управления такое деление носит чисто условный характер. В рамках деловой организации иерархия предусматривает распределение полномочий властного или функционального характера не только по вертикали, но и по горизонтали.

Взаимодействие по горизонтали  обусловлено, в частности, разделением  функциональных обязанностей. Так, например, плановый и коммерческий отделы, бухгалтерия  и отдел кадров находятся на одном  уровне в иерархической схеме  распределения властных полномочий[8,с.84]. По роду выполняемых функций они находятся в контакте друг с другом. В схеме функционального взаимодействия это будет отражено наличием горизонтальных связей между ними.

         Впервые модель четкой иерархической структуры управления была разработана в начале ХХ века немецким ученым Максом Вебером в теории бюрократии как наиболее эффективной для того времени системы управления организациями и обществом. Основным принципиальным положением теории было четкое разделение труда, из которого вытекали следующие требования к системе управления:

       • использование квалифицированных специалистов на всех уровнях исполнения;

       • соблюдение иерархии управления, т.е. нижестоящий уровень должен подчиняться вышестоящему уровню;

       • наличие формальных правил и норм для выполнения персоналом своих задач;

       • разработка квалификационных требований для каждого должностного лица.

       Со временем понятие "бюрократия" превратилось в нарицательный термин. Бюрократическая система утратила многие черты своей рациональности и превратилась в целый слой людей, связанных с управлением (чиновников).

В настоящее время это  понятие определяет тип управления, при котором работники управленческого  звена ставят свои личные или корпоративные  интересы выше интересов организации  и государства. Такое отношение  к делу способствует развитию чиновничьего диктата как в экономической  сфере, так и в социальной.

Современный тип иерархической  структуры управления имеет много  разновидностей.

2. Основные металогические принципы.

       На современных предприятиях наиболее распространена иерархическая структура управления. Такие структуры управления были построены в соответствии с принципами управления, сформулированными Ф.Тейлором в начале XX в. Немецкий социолог М.Вебер, разработав концепцию рациональной бюрократии, дал наиболее полную формулировку шести принципов[9,с.56].

         1. Принцип иерархичности уровней управления, при котором каждый нижестоящий уровень контролируется вышестоящим уровнем и подчиняется ему.

         2.  Вытекающий из предыдущего принцип соответствия полномочий и ответственности работников управления месту в иерархии.

         3.  Принцип разделения труда на отдельные функции и специализации работников по выполняемым функциям.

         4.  Принцип формализации и стандартизации деятельности, обеспечивающий однородность выполнения работниками своих обязанностей и скоординированность различных задач.

        5. Принцип, вытекающий из предыдущего — обезличенности выполнения работниками своих функций.

        6. Принцип квалифицированного отбора, в соответствии с которым прием и увольнение с работы производятся в строгом соответствии с квалификационными требованиями.

           Организационная структура, построенная в соответствии с этими принципами, получила название иерархической или бюрократической структуры.

Всех сотрудников можно  дифференцировать на три основные категории: руководители, специалисты, исполнители. Руководители — лица, выполняющие  главную функцию (ГФ) и осуществляющие общее руководство предприятием, его службами и подразделениями. Специалисты — лица, выполняющие  основную функцию (ОФ) и занятые анализом информации и подготовкой решений  по экономике, финансам, научно-техническим  и инженерным проблемам и т.д. Исполнители — лица, выполняющие  вспомогательную функцию (ВФ), например, работу по подготовке и оформлению документации, хозяйственную деятельность.

В структуре управления различных  предприятий много общего. Это  дает возможность менеджеру в  определенных пределах использовать так  называемые типовые структуры. Необходимым  условием при этом должен быть учет специфики производства продукции  предприятия, для которого разрабатывается  вариант организационной системы  управления[10,с.43].

3. Виды и характеристики основных организационных

                     структур.

        Линейная структура управления (Рис. 2.2) является наиболее приемлемой лишь для простых форм организаций. Отличительная черта: прямое воздействие на все элементы организации и сосредоточение в одних руках всех функций руководства. Схема хорошо работает в небольших организациях при высоком профессионализме и авторитете руководителя.

 

Рис. 2.2. Линейная структура управления.

        В небольших организациях с четким распределением функциональных обязанностей получили также распространение структуры в виде кольца, звезды и колеса (рис. 2.3, а, б, в).

Рис. 2.3.Варианты структур:  
а - кольцо; б - звезда; в - колесо. Р - руководитель; И - исполнитель

      Достоинства структуры: четкая система взаимных связей, ясная ответственность, быстрая реакция и обратная связь в ответ на указания вышестоящего руководства.

Недостатки структуры: отсутствие подразделений по планированию производства и подготовке решений, тенденция  к волоките при решении смежных  проблем подразделений, перегрузка менеджеров верхнего уровня.            

       Линейно-функциональная структура управления (Рис. 2.4) основана на так называемом "шахтном" принципе построения и специализации управленческого процесса в зависимости от обязанностей, возложенных на заместителей руководителя - функциональных руководителей. К их числу относятся: коммерческий директор, заместители директора по кадрам, по производству, руководители информационного отдела, отдела маркетинга и т.д.

Рис. 2.4. Линейно-функциональная структура  управления

Достоинства структуры: освобождение линейных руководителей от несвойственных им функций обеспечения производства ресурсами; возможность координации  действий между линейными и функциональными  подразделениями; высокая степень  специализации структурных подразделений  предприятия.

Недостатки структуры: необходимость  для линейных руководителей постоянного  согласования при решении текущих  вопросов производства, экономики, кадров как с соответствующими функциональными  службами, так и высшим руководством; длинная цепь команд и, как следствие, искажение коммуникаций.

Линейно-штабная структура  управления (Рис. 2.5) представляет собой комбинированную структуру, сочетающую свойства линейных и линейно-функциональных структур. Она предусматривает создание специальных подразделений (штабов) в помощь линейным руководителям для решения тех или иных задач. Эти штабы готовят руководителю проекты решений по соответствующим вопросам. Штабы не наделяются исполнительной властью. Руководитель сам принимает решение и доводит его до всех подразделений. Штабная схема наиболее целесообразна, если необходимо осуществлять линейное управление (единоначалие) по ключевым позициям организации.

Рис. 2.5. Линейно-штабная структура управления

Достоинства структуры: более  глубокая, чем в линейной, проработка стратегических вопросов; некоторая  разгрузка высших руководителей; хороший  первый шаг к более эффективным  органическим структурам управления при  условии наделения штабных подразделений  правами функционального руководства; возможность привлечения внешних  консультантов и экспертов.

Недостатки структуры: недостаточно четкое распределение ответственности  в связи с тем, что лица, готовящие  решение, не участвуют в его выполнении; тенденция к чрезмерной централизации  управления; многие недостатки аналогичны недостаткам линейной структуры, частично в более ослабленном виде.

Матричная структура управления (Рис. 2.6) представляет собой решетчатую организацию, построенную на принципе двойного подчинения исполнителей: с одной стороны, непосредственному руководителю функциональной службы, которая предоставляет персонал и техническую помощь руководителю проекта, с другой - руководителю проекта (целевой программы), который наделен необходимыми полномочиями для осуществления процесса управления в соответствии с запланированными сроками, ресурсами и качеством. Матричная схема применяется при сложном, наукоемком производстве товаров, информации, услуг, знаний. Такая структура управления называется также программно-целевой .

Программно-целевая структура  управления предусматривает создание специальных органов управления краткосрочными и долгосрочными  программами [7,с.141]. Она ориентирована на обеспечение всей полноты линейных полномочий в рамках реализуемых программ. 

Рис. 2.6. Матричная структура управления

Достоинства структуры: ориентация на выполнение конечной цели программы; межфункциональная координация  работы; эффективное текущее планирование; рациональное использование качественных ресурсов; повышение степени контроля за работой; разгрузка высшего руководства.

Недостатки структуры: трудности  в обеспечении баланса власти между руководителями вертикального  и горизонтального уровней; нарушение  коммуникаций между постоянными  и временными участниками работы; сложность отчетности и контроля за работой; угроза двойного подчинения для сотрудников; высокие требования к квалификации персонала.

          Продуктовая структура управления является одним из вариантов программно-целевой структуры. Она предусматривает возложение на руководителя, ответственного за программу выпуска конкретного продукта, всей ответственности за качество и сроки выполнения работ. Этот руководитель наделяется всеми правами распоряжения в части производственной, сбытовой и вспомогательной деятельности, связанной с изготовлением конкретного продукта или ассортимента продуктов [5,с.79].

Проектная структура управления формируется при разработке организацией проектов, под которыми понимаются любые процессы целенаправленных изменений  в системе управления или в  организации в целом, например, модернизация производства, освоение новых технологий, строительство объектов и т.п. Управление проектом включает определение его целей, формирование структуры, планирование и организацию работ, координацию действий исполнителей. Одной из форм проектного управления является формирование специального подразделения - проектной команды, работающей на временной основе.

Достоинства структуры: высокая  гибкость и сокращение численности  управленческого персонала по сравнению  с иерархическими структурами.

Недостатки структуры: весьма высокие требования к квалификации, личным и деловым качествам руководителя проекта. Такой руководитель должен не только управлять всеми стадиями жизненного цикла проекта, но и учитывать  место проекта в сети проектов компании. Происходит дробление ресурсов между проектами. Наблюдается сложность  взаимодействия большого числа проектов в компании. Процесс развития организации  как единого целого усложняется.

           Функционально-объектная структура управления предусматривает выделение в функциональных подразделениях наиболее квалифицированных специалистов, которые в дополнение к их функциональным обязанностям назначаются руководителями конкретных работ или объектов в данном подразделении. Внутри подразделения эти специалисты являются старшими при выполнении порученной работы не только в рамках постоянно закрепленных за ними функций, но и по всем другим вопросам.

Достоинства структуры: освобождение руководителей производственных подразделений  от необходимости решения специальных  вопросов, возможность использования  опытных специалистов, уменьшение потребности  в экономистах.

Недостатки структуры: усложнение взаимосвязей, затруднение координации  действий по управлению, проявление тенденций  к чрезмерной координации.

Разновидностью иерархического типа организации управления является весьма сложная и разветвленная  структура, получившая название дивизиональной структуры управления (от английского  слова division - отделение), первые разработки которой относятся к 20-м годам, а пик практического использования - к 60-70-м годам ХХ столетия[14,с.163].

Достоинства структуры. Такая  структура способна обеспечить управление многопрофильными предприятиями с  общей численностью сотрудников  порядка сотен тысяч и территориально удаленными друг от друга подразделениями. Дивизиональная структура обеспечивает большую гибкость и более быструю  реакцию на изменения в окружении  предприятия по сравнению с линейной и линейно-штабной. Отделения становятся «центрами получения прибыли» при  расширении границ их самостоятельности. Наблюдается более тесная связь  производства с потребителями.

Недостатки структуры: большое  количество «этажей» управленческой вертикали; разобщенность штабных структур отделений со штабами компании; основные связи — вертикальные, поэтому  остаются общие для иерархических  структур недостатки, например, волокита, перегруженность управленцев, плохое взаимодействие при решении вопросов, смежных для подразделений, и  так далее; дублирование функций  на разных «этажах», и как следствие, очень высокие затраты на содержание управленческой структуры; в отделениях, как правило, сохраняется линейная или линейно-штабная структура  со всеми ее недостатками.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

                 Глава 3. Анализ и оценка организационных систем.

           В условиях рыночной экономики и острой конкурентной борьбы наиболее интенсивно развиваются структуры управления органического типа. Главным достоинством таких гибких структур является их способность быстро приспосабливаться к меняющимся внешним условиям и изменению целевых установок.

         К гибким структурам можно отнести проектные и матричные структуры. Для них характерна самостоятельная работа отдельных подразделений, что дает возможность руководителям подразделений самим принимать решения и налаживать функциональные связи по горизонтали [9,с.201].

Несмотря на то, что иерархические  структуры управления в настоящее  время признаны во всем мире наиболее эффективными, они обладают рядом  существенных недостатков, а именно:

         • порождают между людьми отношения подчинения, зависимости экономического и социального характера;

         • дают преимущественное право одним работникам принимать решения в отношении других, ставя последних в личную зависимость от первых;

        • допускают, чтобы меньшинство принимало решение за большинство;

        • не позволяют полностью регламентировать деятельность работника управленческого звена;

       • решение ряда вопросов отдается на личное усмотрение руководителя, что может быть использовано им в корыстных целях.

        Наличие в любой иерархической системе указанных недостатков ведет к тому, что со временем в работе деловой организации накапливается влияние отрицательных тенденций. Часто их называют патологиями системы управления по аналогии с медицинским термином, характеризующим наличие болезненных отклонений в человеческом организме. Если не принять своевременных мер по коррекции действия системы управления организацией, то начинают возникать проблемные ситуации, которые, в конечном счете, могут привести к гибели всей организации [13,с.96].                                                                                                                      Преобладание в деятельности лиц, принимающих решение, мотивов приобретения, их стремление к собственному обогащению в сочетании с возможностью выбирать те решения, которые приносят им личную выгоду, ведут к развитию взяточничества и коррупции. Этот вид патологии поражает организации независимо от их размера и вида деятельности. Он встречается в органах государственного управления и даже в организациях, занимающихся решением экономических проблем на межгосударственном уровне.