Анализ и пути совершенствования социально-психологических методов управления предприятием на примере ЗАО «Калининское»

Министерство сельского  хозяйства Российской Федерации

ФГБОУ «Тверская государственная  сельскохозяйственная академия»

Кафедра менеджмента и  маркетинга в АПК

Курсовой проект

по дисциплине «Менеджмент»

на тему: «Анализ и пути совершенствования социально-психологических  методов управления предприятием на примере ЗАО «Калининское»»

Выполнила: Николаева А.А.

41 группа экономический  факультет

Руководитель проекта:

Дата предоставления:

Дата защиты:

Оценка:

Тверь – Сахарово 2011г.

Содержание:                                                                                                 С.

Введение                                                                                                              3

1. Анализ социально-психологических приемов управления трудовыми коллективами на предприятии                                                                            5

1.1 Анализ социально-психологических методов управления                         5

1.1.1 Основные подходы к формированию коллектива                                    5

1.1.2 Анализ причин конфликтов в трудовых коллективах                              8

1.1.3 Система морального поощрения на предприятии                                    15

1.2 Оценка способности руководителей и специалистов к управленческой деятельности                                                                                                         17

2. Анализ ЗАО «Калининское»                                                                            22

2.1 Организационно-экономическая  и социальная  характеристика  ЗАО «Калининское»                                                                                                       22

2.2 Оценка эффективности системы управления                                              31

3. Совершенствование социально-психологического  механизма управления35

3.1 Развитие системы социального  и психологического планирования          35

3.2 Совершенствование методов  управления конфликтами                             41

3.3 Разработка рекомендаций  по формированию эффективного коллектива 44

Выводы и предложения                                                                                        49

Список литературы                                                                                                51 

Введение

Экономическая стабильность организации, ее выживаемость и эффективность  деятельности в условиях рыночных отношений  неразрывно связаны с ее непрерывным  совершенствованием и развитием. При  этом совершенствование организации  должно осуществляться по принципу адаптации  к внешней среде. Управление персоналом на предприятии – это вид деятельности, который позволяет реализовывать, обобщить широкий спектр вопросов адаптации индивида к внешним условиям, учет личного фактора в построении системы управлений персоналом предприятия. Укрупнено можно выделить три фактора оказывающих воздействие на людей на предприятии.

Первый – иерархическая  структура предприятия, где основано средство воздействия – это отношение власти-подчинения, доверенное человеку сверху, с помощью принуждения, контроля над распределением материальных благ.

Второй – культура, то есть вырабатываемые общество, предприятием, группой людей совместные ценности, социальные нормы, установки поведения, которые регламентируют действия личности, заставляют индивида вести себя так, а не иначе без видимого принуждения.

Третий – рынок –  есть равноправные отношения, основанные на купле-продаже продукции и услуг, отношения собственности, равновесии интересов продавца и покупателя.

Эти факторы воздействия  – понятия достаточно сложные и на практике редко реализуются в отдельности. Какому из них отдается приоритет, таков и облик экономической ситуации на предприятии.

Эффективная работа предприятия  зависит от многих обстоятельств, и  среди них особое место принадлежит  человеческому фактору. Деловая  активность людей, их отношение к  труду во многом определяется степенью удовлетворения их потребностей социального  и духовного порядка, которые  весьма разнообразны. Сюда входят повышение образовательного уровня работников, улучшение условий труда и быта, создание крепких трудовых коллективов с хорошим психологическим климатом.

Целью написания курсового  проекта на тему «Анализ и совершенствование социально-психологических методов управления предприятием» является изучение социально-психологических методов управления. Это направление исследования предполагает решение следующих задач:

- изучить современное  состояние производства в ЗАО «Калининское» Калининского района;

- проанализировать социально-психологические  приемы управления трудовыми коллективами на предприятии;

- проанализировать социально-психологические  методы управления и причины  конфликтов в трудовых коллективах;

- рассмотреть основные  подходы к формированию коллектива  и систему морального поощрения на предприятии;

- оценить способности  руководителей и специалистов  к управленческой деятельности;

- оценить эффективность  системы управления;

- усовершенствовать социально-психологический  механизм управления;

- развивать системы социального  и психологического планирования;

- усовершенствовать методы  управления конфликтами;

- разработать рекомендации  по формированию эффективного  коллектива;

Объектом исследования был  выбран сельскохозяйственное предприятие ЗАО «Калининское» Калининского района. Период исследования данного предприятия составляет 3 года (с 2008по 2010 год).

1. Анализ социально-психологических приемов управлния трудовыми коллективами на предприятии

1. Анализ социально-психологических методов управления

           1.1.1.Основные подходы к формированию коллектива

Коллектив является одним  из видов малой группы. Малые группы могут быть разными по величине, по характеру и структуре отношений, существующих между их членами, по индивидуальному составу, особенностям ценностей, норм и правил взаимоотношений, разделяемых участниками, межличностным отношениям, целям и содержанию деятельности. Количественный состав группы называется ее размером, индивидуальный – композицией. Структуру межличностного общения, или обмена деловой и личностной информацией, именуют каналами коммуникаций, нравственно-эмоциональный тон межличностных отношений - психологическим климатом группы. Общие правила поведения, которых придерживаются члены группы, называют групповыми нормами. Все перечисленные характеристики представляют собой основные параметры, по которым выделяют, разделяют и изучают малые группы.

В ЗАО «Калининское» основу производственных коллективов составляют работники, свободные от эксплуатации, чьи личные интересы совпадают с общественными, что особенно важно для сельских тружеников. Основной формой отношений в коллективе являются отношения товарищеского сотрудничества и взаимопомощи, т.е. отношения коллективизма, общинности. Характер отношения между членами коллектива означает:

- самостоятельность коллектива  и демократизм управления;

- отсутствие эксплуатации  в интересах развития своего  хозяйства;

- заинтересованность работников  в росте эффективности производства, обеспечивающей повышение уровня  жизни;

Первичным звеном хозяйства  является производственная бригада. Именно здесь осуществляется взаимное влияние  людей, их контакты, проявляется лидерство. Для обеспечения сплоченности руководитель определяет главные факторы, воздействующие на формирование отношений в коллективе:

- общность интересов,  симпатии и антипатии, характер  работников;

- гласность в работе  коллектива, четкость определения  целей и задач;

- развитие интересов в  общении, празднование юбилеев  и др.

Среди высокоразвитых малых групп особо выделяются коллективы.

Психология развитого  коллектива характеризуется тем, что  деятельность, ради которой он создан и которой на практике занимается, имеет, несомненно, положительное значение для очень многих людей, не только для членов коллектива. В коллективе межличностные отношения основаны на взаимном доверии людей, открытости, честности, порядочности, взаимном уважении и т.п.

Для того чтобы назвать малую группу коллективом, она должна соответствовать ряду весьма высоких требований: успешно справляться с

возложенными на нее задачами, иметь высокую мораль, хорошие человеческие отношения, создавать для каждого своего члена возможность развития как личности, быть способной к творчеству, т.е. как группа давать людям больше, чем может дать сумма того же количества индивидов, работающих в отдельности.

Психологически развитой как коллектив считается такая  малая группа, в которой сложилась дифференцированная система различных деловых и личных взаимоотношений, строящихся на высокой нравственной основе. Такие отношения можно назвать коллективистскими.

Коллективистские отношения  определяются через понятия нравственности, ответственности, открытости, коллективизма, контактности, организованности, эффективности и информативности. Под нравственностью имеется ввиду построение внутриколлективных и внеколлективных отношений на нормах и ценностях общечеловеческой морали. Ответственность трактуется как добровольное принятие коллективом на себя моральных и других обязательств перед обществом за судьбу каждого человека независимо от того, является он членом данного коллектива или нет. Ответственность также проявляется в том, что члены коллектива свои слова подтверждают делом, требовательны к себе и друг другу, объективно оценивают свои успехи и неудачи, никогда не бросают начатое дело на полпути, сознательно подчиняются дисциплине, интересы других людей ставят не ниже своих собственных, по-хозяйски относятся к общественному добру.

Для подлинно коллективистских отношений характерна контактность. Под ней понимаются хорошие личные, эмоционально благоприятные дружеские, доверительные взаимоотношения членов коллектива, включающие внимание друг к другу, доброжелательность, уважение и тактичность. Такие взаимоотношения обеспечивают в коллективе благоприятный психологический климат, спокойную и дружелюбную обстановку.

Организованность проявляется в умелом взаимодействии членов коллектива, в бесконфликтном распределении обязанностей между ними, в хорошей взаимозаменяемости. Организованность – это также способность коллектива самостоятельно обнаруживать и исправлять недостатки, предупреждать и оперативно решать возникающие проблемы. От организованности непосредственно зависят результаты деятельности коллектива.

Одним из условий успешной работы коллектива и установления доверительных взаимоотношений является хорошее знание членами коллектива друг друга и состояния дел в коллективе. Это знание называется информированностью. Достаточная информированность предполагает знание задач, стоящих перед коллективом, содержания и итогов его работы, положительных и отрицательных сторон, норм и правил поведения. Сюда же входит хорошее знание членами коллектива друг друга.

Эффективность понимается как успешность решения коллективом всех имеющихся у него задач. Одним из важнейших показателей эффективности высокоразвитого коллектива является сверхаддитивный эффект. Он представляет собой способность коллектива как целого добиваться результатов в работе гораздо более высоких, чем это может сделать такая же по численности группа людей, работающих независимо друг от друга, не объединенных системой описанных отношений.

Таких малых групп, которые  полностью бы отвечали всем перечисленным требованиям коллектива, в действительности почти нет. Большинство реально существующих малых групп занимает промежуточное положение между слаборазвитой группой и высокоразвитым коллективом. По отдельным своим социально-психологическим параметрам эти группы вполне могут претендовать на то, чтобы называться коллективами, однако по другим серьезно уступают.

Представленную модель надо рассматривать скорее как идеал, к которому должен стремиться коллектив в процессе своего развития, чем как то, что отражает реальность существования малых групп.

Т.о. коллектив – это  высокоразвитая малая группа людей, отношения в которой строятся на позитивных нормах морали, обладает повышенной эффективностью в работе, проявляющейся в форме сверхаддитивного эффекта. Эффективность работы коллектива во многом зависит от его социально-психологического климата.

1.1.2Анализ причин конфликтов в трудовых коллективах

Как и множества других понятий, у конфликта имеется  множество толкований и определений. Одним из них является такое: конфликт- это отсутствие согласия между двумя  и более сторонами, которые могут  быть конкретными лицами или группами лиц. Каждая сторона делает все, чтобы  была принята её точка зрения или цель, и мешает другой стороне делать то же самое.

Когда люди думают о конфликте, они чаще всего ассоциируют его  с агрессией, угрозами, спорами, враждебностью, войной и т.п. В результате, бытует мнение, что конфликт- явление всегда нежелательное, что его необходимо избегать, если есть возможность, и  что его следует немедленно разрешать, как только он возникает.

Современная точка зрения заключается в том, что даже в  организациях с эффективным управлением  некоторые конфликты не только возможны, но и желательны. Конечно, конфликт не всегда имеет положительный характер. В некоторых случаях он может  мешать удовлетворению потребностей отдельной личности и достижению целей организации в целом. Например, человек, который на заседании комитета спорит только потому, что не спорить он не может, вероятно снизит степень удовлетворения потребности в принадлежности и уважении и, возможно, уменьшит способность группы принимать эффективные решения. Члены группы могут принять точку зрения спорщика только для того, чтобы избежать конфликта и всех связанных с ним неприятностей даже не будучи уверенными, что поступают правильно. Но во многих случаях конфликт помогает выявить разнообразие точек зрения, дает дополнительную информацию, помогает выявить большее число альтернатив или проблем и т.д. Это делает процесс принятия решений группой более эффективным, а также дает людям возможность выразить свои мысли и тем самым удовлетворить личные потребности в уважении и власти. Это также может привести к более эффективному выполнению планов, стратегий и проектов, поскольку обсуждение различных точек зрения на них происходит до их фактического исполнения.

Таким образом, конфликт может  быть функциональным и вести к  повышению эффективности организации. Или он может быть дисфункциональным и приводит к снижению личной удовлетворённости, группового сотрудничества и эффективности организации. Роль конфликта, в основном, зависит от того, насколько эффективно им управляют. Чтобы управлять конфликтом, необходимо знать причины его возникновения , тип, возможные последствия для того, чтобы выбрать наиболее эффективный метод его разрешения.

В ЗАО «Калининское» наиболее частыми причинами возникновения конфликтных ситуаций являются:

1. Недостаточная согласованность  и противоречивость целей отдельных  групп и работников. Довольно  часто возникают столкновения  линейного руководства с функциональными  службами, обусловленные плохим  товароснабжением и снабжением  сырья, неритмичностью поставок, низкой трудовой дисциплиной.

2. Усталость организационной  структуры, нечеткое разграничение  прав и обязанностей.

3. Ограниченность ресурсов. Руководство решает, как правильно  распределить материалы, людские  ресурсы, финансы и др. между  различными группами. Выделение  большей доли ресурсов одним  означает недополучение их другими членами коллектива, что вызовет недовольство и приводит к различным видам конфликта.

4. Недостаточный уровень  профессиональной подготовки. Зачастую  по этой причине подчиненному  не доверяют выполнение отдельных  видов работ, которые вынужден  выполнять другой сотрудник. В  результате одни работники недогружены  работой, а другие перегружены  ею.

5. Противоречия между  функциями, входящими в круг  должностных обязанностей работника,  и тем, что он вынужден делать  по требованию руководителя.

6. Неопределенность перспектив  роста. Сотрудники не имеют  перспективы роста и работают  без энтузиазма, трудовой процесс  для них становится тягостным  и бесконечным. В таких условиях  очень часто возникают конфликты.

7. Немаловажной причиной  возникновения конфликтов являются  физические условия. К физическим  условиям можно отнести неблагоприятные  климатические условия (жара или  холод), недостаточная организация  рабочих мест и др.

Последствия конфликта:

Функциональные последствия. Возможно несколько функциональных последствий конфликта. Одно из них  заключается в том, что проблема может быть решена таким путём, который приемлем для всех сторон, и в результате люди будут больше чувствовать свою причастность к решению этой проблемы. Это, в свою очередь, сводит к минимуму или совсем устраняет трудности в осуществлении решений - враждебность, несправедливость и вынужденность поступать против воли. Другое функциональное последствие состоит в том, что стороны будут больше расположены к сотрудничеству, а не к антагонизму в будущих ситуациях, возможно, чреватых конфликтом.

Кроме того, конфликт может  уменьшить возможности группового мышления и синдрома покорности, когда  подчинённые не высказывают идей, которые по их мнению, не соответствуют идеям их руководителей. Через конфликты члены группы могут проработать проблемы в исполнении ещё до того, как решение начнёт выполняться.

Дисфункциональные последствия. Если конфликтом не управляли или управляли неэффективно, то могут образоваться следующие дисфункциональные последствия, т.е. условия, мешающие достижению целей:

• Неудовлетворённость, плохое состояние духа, рост текучести кадров и снижение производительности.
• Меньшая степень сотрудничества в будущем.
• Сильная преданность своей группе и больше непродуктивной конкуренции с другими группами в организации.
• Представление о другой стороне как о «враге»; представление о своих целях как о положительных, а о целях другой стороны как об отрицательных.
• Сворачивание взаимодействия и общения между конфликтующими сторонами.
• Увеличение враждебности между конфликтующими сторонами по мере уменьшения взаимодействия и общения.
• Смещение акцента: придание «победе» в конфликте большего значения, чем решению реальной проблемы.

Управление конфликтной  ситуацией: существует несколько эффективных  способов управления конфликтной ситуацией. Их можно разделить на две категории: структурные и межличностные. Не следует считать причиной конфликтов простое различие характеров, хотя, конечно, и оно может стать  единственной причиной конфликтной  ситуации, но в общем случае это  всего лишь один из факторов. Нужно  начать с анализа фактических  причин, а затем применить соответствующую  методику.

Структурные методы:

Разъяснение требований к  работе. Это один из лучших методов  управления, предотвращающий дисфункциональный конфликт. Нужно разъяснить, какие результаты ожидаются от каждого сотрудника и подразделения. Здесь должны быть упомянуты такие параметры, как уровень результатов, который должен быть достигнут, кто предоставляет и кто получает различную информацию, система полномочий и ответственности, а также чётко определена политика, процедуры и правила. Причем, руководитель уясняет эти вопросы не для себя, а доносит их до подчинённых с тем, чтобы они поняли, чего от них ожидают в той или иной ситуации.

Координационные и интеграционные механизмы. Это ещё один метод  управления конфликтной ситуацией. Один из самых распространённых механизмов- цепь команд. Установление иерархии полномочий упорядочивает взаимодействие людей, принятие решений и информационные потоки внутри организации. Если два или более подчинённых имеют разногласия по какому-либо вопросу, конфликта можно избежать, обратившись к общему начальнику, предлагая ему принять решение. Принцип единоначалия облегчает использование иерархии для управления конфликтной ситуацией, так как подчинённый знает, чьи решения он должен исполнять.

Не менее полезны средства интеграции, такие как межфункциональные группы, целевые группы, межотдельские совещания. Например, когда в одной из компаний назрел конфликт между взаимозависимыми подразделениями- отделом сбыта и производственным отделом- то была организована промежуточная служба, координирующая объемы заказов и продаж.

Общеорганизационные комплексные  цели. Эффективное осуществление  этих целей требует совместных усилий двух или более сотрудников, отделов  или групп. Идея, лежащая в основе этой методики - направить усилия всех участников на достижение общей цели.

Структура системы вознаграждений.

Вознаграждения можно  использовать как метод управления конфликтом, оказывая влияние на людей  для избежания дисфункциональных последствий.

Люди, вносящие свой вклад  в достижение общеорганизационных  комплексных целей, помогают другим группам организации и стараются  подойти к решению проблемы комплексно, должны вознаграждаться благодарностью, премией, признанием или повышением по службе. Не менее важно, чтобы система вознаграждений не поощряла неконструктивное поведение отдельных лиц или групп.

Систематическое скоординированное  использование системы вознаграждений для поощрения тех, кто способствует осуществлению общеорганизационных  целей, помогает людям понять, как  им следует поступать в конфликтной ситуации, чтобы это соответствовало желаниям руководства.

Межличностные стили разрешения конфликтов:

Уклонение - этот стиль подразумевает, что человек старается уйти от конфликта. Его позиция- не попадать в ситуации, которые провоцируют возникновение противоречий, не вступать в обсуждение вопросов, чреватых разногласиями. Тогда не придётся приходить в возбуждённое состояние, пусть даже и занимаясь решением проблемы.

Сглаживание. При таком  стиле человек убежден, что не стоит сердиться, потому что «мы  все - одна счастливая команда, и не следует раскачивать лодку». Такой «сглаживатель» старается не выпустить наружу признаки конфликта, апеллируя к потребности в солидарности. Но при этом можно забыть о проблеме, лежащей в основе конфликта. В результате может наступить мир и покой, но проблема останется, что в конечном итоге произойдет «взрыв».

Принуждение. В рамках этого  стиля превалируют попытки заставить  принять свою точку зрения любой  ценой. Тот, кто пытается это сделать не интересуется мнением других, обычно ведет себя агрессивно, для влияния на других пользуется властью путем принуждения. Такой стиль может быть эффективен там, где руководитель имеет большую власть над подчинёнными, но он может подавить инициативу подчинённых, создаёт большую вероятность того, что будет принято неверное решение, так как представлена только одна точка зрения. Он может вызвать возмущение, особенно у более молодого и более образованного персонала.

Компромисс. Этот стиль характеризуется  принятием точки зрения другой стороны, но лишь до некоторой степени. Способность  к компромиссу высоко ценится  в управленческих ситуациях, так  как это сводит к минимуму недоброжелательность, что часто даёт возможность быстро разрешить конфликт к удовлетворению обеих сторон. Однако, использование  компромисса на ранней стадии конфликта, возникшего по важной проблеме может сократить время поиска альтернатив.

Решение проблемы.

Данный стиль- признание  различия во мнениях и готовность ознакомиться с иными точками  зрения, чтобы понять причины конфликта  и найти курс действий, приемлемый для всех сторон. Тот, кто использует такой стиль не старается добиться своей цели за счет других, а скорее ищет наилучший вариант решения. Данный стиль является наиболее эффективным в решении проблем организации. Вот некоторые предложения по использованию этого стиля разрешения конфликта:

• Определите проблему в категориях целей, а не решений.
• После того, как проблема определена, определите решения, приемлемые для всех сторон.
• Сосредоточьте внимание на проблеме, а не на личных качествах другой стороны.
• Создайте атмосферу доверия, увеличив взаимное влияние и обмен информацией.
• Во время общения создайте положительное отношение друг к другу, проявляя симпатию и выслушивая мнение другой стороны.

1.1.3 Система морального поощрения на предприятии

Моральное стимулирование бывает коллективным (когда поощряется весь коллектив за общие результаты работы) и индивидуальным. Коллективное поощрение  активизирует деятельность людей, направленную на координацию, кооперацию и взаимопомощь.

Социально-психологическую  основу морального поощрения составляют искреннее уважение и доверие, всегда возникающие к человеку или коллективу, хорошо делающим свою работу. Одна из форм морального поощрения, которой не следует пренебрегать – почетные награды и присвоение почетных званий.

Критика позволяет вскрывать недостатки в работе и устранять их. Высшая ее форма – критика делом: поучительный пример всегда был лучшим способом воздействия на окружающих. Руководитель должен чаще информировать коллектив о достижениях отдельных подразделений и работников.

Социальная преемственность, сохранение традиций коллектива обеспечивается за счет различных мероприятий – празднование памятных событий, организации фотостендов, издания брошюр и буклетов, посвященных истории предприятия и т.п. К средствам социальной профилактики относятся предупреждения, выносимые в отношении отдельных лиц и коллективов, контроль за нарушениями трудовой дисциплины и обязательств, меры дисциплинарного воздействия (лишение премии, объявление выговора, понижение в должности, перевод на другой участок работы, увольнение). Хотя по форме это административные акции, они всегда имеют социально-психологический резонанс.