Анализ и совершенствование организационной структуры управления предприятием на ООО «Русский хлеб»

Министерство образования  и науки Российской Федерации 

Федеральное агентство  по образованию

Тольяттинский филиал Московского  государственного университета

пищевых производств

Кафедра «Управление  качеством и бизнес-информатика»

 

 

 

 

 

Курсовая работа

по дисциплине: «Менеджмент и маркетинг»

на тему: «Анализ и совершенствование организационной структуры управления предприятием на ООО «Русский хлеб»»

 

 

 

 

 

Студент группы УЗ – 601:	Федотова С. В.
Преподаватель:	д.э.н., профессор Руденко  А. А.

 

 

 

 

 

 

Тольятти 2012

 
СОДЕРЖАНИЕ

Введение………………………………………………………………..		4
1	Основы формирования организационной структуры предприятия…………………………………....	6
1.1 Понятие  и принципы построения организационной  структуры		6
1.2 Типы  организационных структур………………………………		8
2	Анализ структуры управления предприятия……...	16
2.1 Характеристика  ООО «Русский хлеб»…………………………		16
2.2 Анализ  структуры и функций управления……………………		22
3	Совершенствование структуры управления предприятия…………………………………………………….	28
3.1 Рекомендации по  совершенствованию структуры управления  ООО «Русский хлеб»………………………………………………..		28
3.2 Экономическая оценка  ………………………………………….		29
Заключение……………………………………………………………		31
Список использованных источников……………………..		32

ВВЕДЕНИЕ

 

Актуальность исследования.  Хлеб издавна служит для человека  важнейшим продуктом питания.  Хлебопекарная промышленность в нашей стране является одной из ведущих отраслей пищевой промышленности и представлена, как правило, хлебозаводами. Однако в современных рыночных условиях большая структура и организация производственных процессов на хлебозаводах часто приводят к неудовлетворительным результатам. Повсеместная организация хлебопекарен показала альтернативность частного предприятия  хлебозаводам, и то, что обе производственные системы могут сосуществовать и соревноваться на благо потребителя. Очевидно, что эффективные затраты на производство продукции, приспособленной к рынку, легче осуществлять в маленькой структуре, поскольку больше внимания можно уделить предпочтениям покупателей и качеству продукта.

  Данная курсовая  работа посвящена теме совершенствования  организационной структуры небольшой  пекарни. Продуманная, хорошо  обоснованная организационная структура  предприятия позволяет целенаправленно воздействовать на элементы системы управления, приводя ее в соответствие с изменяющимися условиями производства.

Исследование  организационных структур предприятий  хлебопекарной промышленности представляет интерес для современного менеджмента.

Изучением вопросов  формирования и совершенствования  организационных структур управления  занимались многие российские  и  зарубежные ученые. Однако оптимального варианта оргструктуры для  конкретного  предприятия не существует. С динамическим развитием современного производства постоянно происходят изменения структуры управления предприятием. Следовательно, тема изучения организационной структуры предприятия всегда будет актуальной.

 

Объектом исследования  является пекарня ООО «Русский хлеб». 

Предметом исследования выступает инструментарий менеджмента и совокупность теоретических, методических и практических подходов к совершенствованию организационной структуры управления хлебопекарного предприятия.

Цель курсовой работы: выявить и количественно оценить факторы организационной структуры управления, влияющие на результаты  деятельности  ООО «Русский хлеб», разработать комплекс мер по уменьшению негативного влияния отдельных факторов.

Для решения  данной цели были поставлены следующие задачи:

1. На основе предложенной литературы изучить  методы оценки влияния организационной структуры управления на хозяйственную деятельность предприятия.
2. Дать общую характеристику деятельности исследуемого  предприятия.
3. Проанализировать организационную структуру управления  предприятия.
4. Выявить наиболее отрицательно влияющие факторы на хозяйственную деятельность предприятия и разработать комплекс мер по устранению их негативного воздействия.
5. Провести социально-экономическую оценку эффективности предложенных мероприятий.

Методы исследования, используемые в курсовой работе,  базируется на системном и ситуационном подходах, использовании методов анализа и синтеза, экономико – математического анализа, экспертных оценок.

Практическая значимость работы заключается в совершенствовании процессов текущего и стратегического управления  предприятия.

Источники информации: достижения отечественных и зарубежных авторов в области менеджмента; законы и нормативные акты Российской Федерации; Интернет-источники.

 

1 ОСНОВЫ ФОРМИРОВАНИЯ  ОРГАНИЗАЦИОННОЙ СТРУКТУРЫ УПРАВЛЕНИЯ  ПРЕДПРИЯТИЯ

1.1 Понятие  и принципы построения организационной  структуры

 

Организационная структура  является одним из основных элементов  управления организацией.

Под организационной структурой управления понимают совокупность управленческих звеньев, расположенных в строгой соподчиненности и обеспечивающих взаимосвязь между управляющей и управляемой системами (рис. 1).

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Рисунок 1- Организационная  структура управления

 

В структуре управления организацией выделяют следующие элементы: звенья, уровни  управления и связи – горизонтальные и вертикальные.

Звено управления - это структурное подразделение или отдельные специалисты, выполняющие соответствующие функции управления либо их часть.

Уровень управления -  совокупность звеньев управления, занимающих определенную ступень в системах управления организацией.  Ступени управления находятся в вертикальной зависимости и подчиняются друг другу по иерархии: менеджеры более высокой ступени управления принимают решения, которые конкретизируются и доводятся до нижестоящих звеньев.

Количество звеньев  и ступеней в аппарате управления организации определяется следующими факторами: производственной структурой; характером, номенклатурой и объемом  выпускаемой продукции (оказываемых услуг); численностью работников; уровнем механизации и автоматизации (компьютеризации) труда менеджеров и специалистов; сложностью технологического процесса производства; уровнем специализации производства и степенью развития кооперирования.

При формировании аппарата управления необходимо иметь в виду, что он должен быть:

1. оперативен - выполнение возложенных функций в установленные сроки;
2. надежен - однозначное достоверное отображение фактического состояния производства и результатов принимаемых решений;
3. оптимален -  нахождение наилучших решений  организационно-экономических, социальных  и других аспектов производственной деятельности организации путем многовариантной их проработки;
4. экономичен - качественное выполнение возложенных функций с наименьшими затратами.

 

 

 

 

 

 

1.2 Типы организационных  структур

 

В современном менеджменте  выделяют два типа организационных  структур управления -  бюрократический  и органический.

Бюрократические организационные структуры характеризуются высокой степенью разделения труда, развитой иерархией управления, многочисленными нормами и правилами поведения.

Главным в бюрократических  оргструктурах управления является «должность», а не «человек» с  его индивидуальностью.

В качестве недостатка этих структур отмечается преувеличение  значимости определенных правил и норм, процедур, в результате чего организация утрачивает гибкость.

Бюрократический тип  оргструктуры управления имеет разновидности, среди которых можно выделить наиболее часто встречающиеся: линейную, функциональную, линейно-функциональную, линейно-штабную структуры управления организацией.

Органические  организационные структуры  более гибкие  по сравнению бюрократическими и лучше приспособлены к быстрым изменениям условий хозяйственной жизни и внедрению технико-технологических новшеств.

Органический тип оргструктур  управления предполагает: импровизацию управленческой деятельности вместо планирования; гибкость структур вместо жесткости, связанной  правилами и нормативами; коллегиальность  в принятии решений вместо авторитарности; доверие среди персонала вместо власти.

Такой тип оргструктуры управления эффективен в условиях, когда деятельность организации связана с активной работой по совершенствованию производимой продукции и услуге учетом новейших достижений науки и техники, поскольку в этом случае требуется новый подход к организационным проблемам.

Органические организационные  структуры управления более просты, имеют широкую информационную сеть, менее формализованы. Управление в  органических структурах децентрализовано. Для нее характерно небольшое число уровней управления, более высокая самостоятельность в принятии управленческих решений на нижних уровнях управления, партнерские взаимоотношения менеджеров.

Органические структуры  стали применяться в периоды, когда резко возросла конкуренция. В этих условиях особое значение стала приобретать своевременная и адекватная реакция на изменение рыночных ситуаций, которая была невозможна при использовании жестких традиционных структур.

Сегодня крупные организации  используют следующие  типы  органических структур: матричную, проектную и другие.

Виды бюрократических структур управления организацией.

Линейная организационная  структура управления. Имеет только вертикальные связи между элементами и строится по принципу иерархии (рис. 2).

 

 

 

 

 

 

 

Рисунок 2- Линейная организационная  структура

 

Эта структура характеризуется  четким единоначалием. Каждый работник или руководитель подчиняется непосредственно  только одному вышестоящему лицу и  через него связан с более высокими уровнями управления.

Основными достоинствами линейной структуры управления является относительная простота подбора руководителей и реализации функций управления. Такая организация управления обеспечивает оперативность принятия и реализации управленческих решений, единство и четкость распорядительства и исключает дублирование полномочий и противоречивость распоряжений.

К недостаткам этого  типа структур относятся разобщенность  горизонтальных связей, возможность  излишней жесткости. В условиях современного производства они требуют от руководителя высокого уровня универсальной подготовки, что в свою очередь ограничивает масштабы возглавляемого подразделения и возможности руководителя по эффективному управлению им. Кроме того, большая перегрузка информацией, множественность контактов с подчиненными, вышестоящими и смежными организациями приводит к тому, что основное время руководителя уходит на решение оперативных задач, а перспективным вопросам не уделяется достаточного внимания.

Линейные структуры  характерны для небольших организаций с численностью работников до 500 человек с высоким уровнем технологической или предметной специализации, при отсутствии широких кооперационных связей между организациями.

Функциональная  организационная структура управления. Выполнение отдельных функций по конкретным вопросам возлагается на специалистов. Специалисты одного профиля объединяются в структурные подразделения. Таким образом, наряду с линейной действует и функциональная организация. Исполнители находятся в двойном подчинении. Так, рабочий обязан выполнять одновременно указания своего линейного начальника и функционального специалиста.

При функциональной структуре  управления линейный руководитель имеет  возможность больше заниматься вопросами  оперативного управления, так как  функциональные специалисты высвобождают его от решения специальных вопросов. Но команды управления поступают от многих функциональных служб в одно производственное подразделение или к одному исполнителю, и поэтому возникает проблема взаимного согласования этих команд, что создает определенные трудности (рис.3).

 

 

 

 

 

 

 

 

Рисунок 3- Функциональная организационная структура

 

В линейно-функциональной оргструктуре, сочетающей принципы линейного и функционального управления, тесно переплетается выполнение специальных функций с системой подчиненности и ответственности за непосредственное решение управленческих задач. При этом линейные руководители обладают линейными полномочиями, а функциональные – функциональными по отношению к нижестоящим линейным руководителям и линейными – по отношению к своим подчиненным.

Линейно-функциональные организационные структуры управления наиболее эффективны в стабильной среде, рассчитаны на использование действующих  технологий и сложившиеся рынки. Они обладают достоинствами как  линейных, так и функциональных структур.

Недостатки линейно-функциональной структуры являются нарушение принципа единоначалия, трудности в принятии и реализации согласованных управленческих решений.

Жесткое разделение труда  способствует усилению заинтересованности каждого органа управления в выполнении только «своей» функции, что характерно для функциональных подразделений. Поэтому при появлении новых, нестандартных, сложных, межфункциональных задач возникает необходимость в частых согласованиях проектов решений на высшем уровне управления. Линейно-функциональная структура применяется на средних и крупных промышленных предприятиях, проектно-конструкторских и научно исследовательских организациях с численностью от 500 до 3000 человек (рис.4).

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Рисунок 4- Линейно - функциональная организационная структура

 

При дополнении линейно-функциональной структуры штабным органом образуется линейно-штабная организационная  структура управления.

Линейно-штабная (штабная) оргструктура управления также строится по принципу функциональной специализации управленческого труда, однако главной задачей менеджеров является координация действий функциональных служб в штабах различных уровней и этим самым направление этих действий в соответствии с общими интересами организации.

 

 

 

 

 

 

 

 

Рисунок 5- Линейно - штабная организационная структура

 

Штаб подчиняется линейному  руководителю (рис.5). Он не наделяется правом принимать решения, а лишь выполняет функции совещательного органа, готовящего проекты решений.

Такая структура благодаря  объединению функциональных специалистов в одном органе управления обеспечивает оперативность и качество решений за счет их всестороннего обоснования. Главные достоинства линейно-штабной структуры управления заключаются в значительном повышении эффективности использования управленческого потенциала для решения экстренных задач.

Однако управленческие системы с линейно-штабной структурой недостаточно эффективно решают новые  задачи (переход на выпуск новой  продукции, изменение технологии и  т.п.). Кроме того, требуются дополнительные затраты на создание специальных советов, коллегий, комиссий для координации и выработки решений.

Линейно-штабная структура  управления создается для ликвидации последствий стихийных бедствий, оперативного решения неординарных задач.

 

 

Виды органических структур управления организацией.

Матричная структура  управления. В матричной структуре совмещается два вида структур: линейная и программно-целевая (рис.6).

 

 

 

 

 

 

 

Рисунок 6-  Матричная структура управления

 

По вертикали (линейная структура) строится управление по отдельным сферам деятельности (производство, снабжение, сбыт и др.). По горизонтали (программно-целевая структура) осуществляется управление программами, проектами, темами.

При определении горизонтальных связей назначается руководитель программы (проекта) и его заместители по отдельным темам, ответственный исполнитель в каждом специализированном подразделении и организуется специальная служба управления программой.

Работа обеспечивается путем создания целевых подразделений, где объединяются ведущие специалисты для совместной разработки программы. Руководитель программы определяет, что и когда должно быть сделано, а кто и как будет выполнять ту или иную работу решает линейный руководитель.

Таким образом, матричная  структура управления дополнила линейно-функциональную организационную структуру новыми элементами, что способствуют подъему творческой инициативы менеджеров в деле повышения эффективности производства.

Достоинствами матричной  структуры являются значительные возможности  эффективного использования кадрового потенциала организации при постановке и решении новых задач.

Матричные, как и другие организационные структуры, также  имеют недостатки. В них нередки  тенденции к анархии в связи  с нечетко поставленными правами  и двойной подчиненностью работников. Проявляется групповщина и борьба за лидерство в сфере науки, техники и технологии. Могут иметь место снобизм и неприязнь между «верхними» и «нижними» звеньями матрицы в ходе работ.

Проектные оргструктуры управления применяются в организациях, занятых целенаправленными изменениями в действующей или создаваемой системе управления.

Формой реализации проектной  оргструктуры управления является создание специального подразделения, работающего  в течение времени, необходимого для реализации определенной проблемы (проекта), например, освоение новых технологий обучения, производства. При такой форме оргструктуры управления руководитель проекта наделяется проектными полномочиями и несет ответственность за бизнес-планирование, расходование выделенных средств, материальную и моральную мотивацию работающих, а главное, разработку концепции управления проектом — приоритеты, распределение задач и ответственность за их выполнение.

Проектный тип оргструктуры управления обладает большой гибкостью  и универсальностью, простотой, экономичностью, а главное, позволяет одновременно разрабатывать несколько проблем (проектов). Для выполнения работ по реализации нескольких проектов может создаваться штаб, состоящий из руководителей проектов.

 

 

 

 

 

 

2 АНАЛИЗ СТРУКТУРЫ  УПРАВЛЕНИЯ ПРЕДПРИЯТИЯ

 

2.1 Характеристика  ООО «Русский хлеб»

Общество с ограниченной ответственностью «Русский хлеб» расположено  по адресу: город Тольятти, ул. Вокзальная, 17 а.

Организация под руководством генерального директора Болотина Игоря  Александровича осуществляет свою деятельность на основании лицензии, выданной Управлением государственной  хлебной инспекции при Правительстве РФ.

В соответствии с данной лицензией предприятие имеет  право заниматься выпуском и реализацией  хлебобулочных изделий.

Организационно-правовой формой исследуемого предприятия является общество с ограниченной ответственностью. Участники такого общества несут риск убытков, связанных с деятельностью общества, в пределах стоимости внесенных ими вкладов, поэтому все работники заинтересованы в эффективной деятельности. Участники общества с ограниченной ответственностью вправе:

• участвовать в управлении делами общества;
• получать информацию о деятельности общества и знакомиться с его бухгалтерскими книгами и иной документацией;
• принимать участие в распределении прибыли;
• продать или уступить свою долю в уставном капитале общества либо ее часть одному или нескольким участникам данного общества;
• в любое время выйти из общества независимо от согласия других его участников;
• получить в случае ликвидации общества часть имущества, оставшегося после расчетов с кредиторами, или его стоимость.

В своей деятельности руководство ООО «Русский хлеб»  опирается на законы («Закон о лицензировании отдельных видов деятельности», «О защите прав потребителей)), указы президента,  постановления правительства РФ («О первоочерёдных мерах по развитию и государственной поддержке малого предпринимательства в РФ»), на статьи Гражданского кодекса РФ (ст.23 – «Предпринимательская деятельность гражданина», ст.454 – «Договор купли-продажи», ст.161 – «Сделки, совершаемые в простой письменной форме», ст.650 – «Договор аренды здания или сооружения») и другие нормативные документы.

Главная задача, стоящая  перед предприятием - расширение рынка  сбыта продукции и укрепление завоеванных позиций посредством расширения ассортимента производимых товаров. В целях следования стратегии развития предприятия тактический план необходимых мероприятий выглядит следующим образом:

1. Использование внутренних потенциальных возможностей для повышения качества продукции.
2. Формирование покупательских предпочтений в сторону продукции предприятия.
3. Расширение клиентурной базы в пределах города и района.
4. Обеспечение поддержки торговым представителям со стороны предприятия.
5. Организация четкой обратной связи с клиентами.
6. Продвижение продукции предприятия всеми доступными рекламными средствами.
7. Обеспечение динамики развития конкурентных преимуществ - цены, качества, стабильности на рынке.

Первоначально предприятие располагалось в  сравнительно небольшом помещении, площадью всего 40 м²,  число рабочих не превышало 8 человек. Но постепенный рост объема продукции, высокое качество,  разнообразный ассортимент позволили предприятию расширить производственные площади до 540 м² . Численность работников  также увеличилась до  42 человек.  Более благоприятные условия работы позволили предприятию увеличить объемы продукции, разнообразить ассортимент выпускаемого товара, а также закупить  новое оборудование.

Предприятие производит и реализует более десяти видов хлебобулочных изделий:

1. Багет «Французский».
2. Батон «Нарезной».
3. Кулич «Пасхальный».
4. Пирожок с повидлом (со свежими фруктами,  с сухофруктами).
5. Сдоба «Лакомка»  с маком (повидлом, вареной сгущенкой,  изюмом, помадкой, посыпкой).
6. Сухари «Школьные».
7. Сухари сдобные с изюмом.
8. Хачапури.
9. Хлеб «Боярский» («Парижский», йодированный, формовой).
10. Пироженое «Эклер».

Структура объема реализации хлеба и хлебобулочных изделий  представлена на рис.7.

 

 

 

 

 

 

 

 

Рисунок 7 – Структура  объема реализации хлеба и хлебобулочных изделий

Наиболее реализуемой  продукцией является хлеб.

Реализация  выпускаемой продукции осуществляется на рынках и в специализированных точках города Славянска-на-Кубани, а  также в  станицах и хуторах  Славянского и Красноармейского районов.

ООО «Русский хлеб» преимущественно старается поставлять хлеб в близлежащие магазины, и  здесь для руководства пекарни важен не столько  объем поставок, сколько гарантированный сбыт всей произведенной продукции. Из-за территориальной близости магазинов к производственным цехам пекарни  хлеб, как правило, поступает в них почти сразу после выпечки, что способствует его хорошей реализации. В силу небольших объемов производства, у пекарни не очень много магазинов, в которые она поставляет продукцию. Это позволяет постоянно изучать спрос на свою продукцию, производя опрос работников магазинов. В результате таких опросов делается предпочтение тем или иным видам хлебобулочных изделий, что увеличивает привлекательность пекарни с точки зрения магазинов.

Поставщики сырья представлены организациями, занимающимися оптовой торговлей, которые удовлетворяют пекарню по следующим показателям:

• стоимость и качество поставляемых товаров;
• график поставок;
• пунктуальность и обязательность выполнения условий договоров.

Основной составляющей для выпечки является мука, которая покупается в ОАО «Краснодарзернопродукт». Договора с поставщиком заключены таким образом, что за дополнительную плату муку  привозят через определенный период времени. Поставку дрожжей хлебопекарных, маргарина, повидла, изюма и другого сырья осуществляет ООО «БВИ» (г. Краснодар). 

Руководство ООО «Русский хлеб» заключило ряд договоров  на оказание коммунальных и транспортных услуг: с МУП «Славянский городской  водоканал» на отпуск воды и прием сточных вод, с ООО «Лукойл-Югнефтепродукт» на поставку нефтепродуктов для заправки автотранспорта, с ООО «НЭСК-электросети» на оказание услуг, с ОАО «Славянскгоргаз» на поставки бытового газа.

Помещение пекарни состоит  из главного производственного зала, двух подсобных комнат, склада для хранения недельного запаса муки и сахара,  мойки, душевой комнаты, санузла. Рядом с пекарней находятся шесть комнат, пять из которых используются под офисные помещения фирмы и одна под складское помещение для торговых операций.