Анализ и совершенствование организационной структуры и структуры управления в СПК «Лесной» Исилькульского района Омской области

МИНИСТЕРСТВО СЕЛЬСКОГО ХОЗЯЙСТВА  РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ ФЕДЕРАЛЬНОЕ ГОСУДАРСТВЕННОЕ БЮДЖЕТНОЕ ОБРАЗОВАТЕЛЬНОЕ УЧРЕЖДЕНИЕ ВЫСШЕГО ПРОФЕССИОНАЛЬНОГО ОБРАЗОВАНИЯ

ОМСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ  АГРАРНЫЙ УНИВЕРСИТЕТ

ИМ. П.А.СТОЛЫПИНА

Институт экономики  и финансов

Кафедра экономики и управления

сельскохозяйственным  производством

КУРСОВОЙ ПРОЕКТ

На тему:   «Анализ  и совершенствование организационной структуры и структуры управления в СПК «Лесной» Исилькульского

 района Омской области»

По дисциплине: «Управление  в АПК»

            Выполнил: студентка 52 группы

                                        Лапова Ю.С.                  

                                    Проверила : Королёва Ю.Н.

Омск – 2013

СОДЕРЖАНИЕ

Реферат

Введение…………………………………………………………………….....……..4

1 Теоретические аспекты анализа и совершенствования структуры управления……………………………………………………........6

1.1 Сущность и содержание структуры  управления………………………………….6

1.2 Классификация структур управления……………………………………………10

1.3 Совершенствование структуры  управления……………………………………..17

2 Краткая организационно-экономическая характеристика СПК «Лесной»…………………………………………………………..……….….20

3 Анализ организационной структуры и структуры управления в СПК «Лесной»………….............................................................27

4 Совершенствование структуры управления……………………...31

Выводы  и предложения……………………………………………………….37

Список  используемой литературы………………………………………38

Приложения

ВВЕДЕНИЕ

Ранее руководители предприятий  даже не задумывались о конкуренции, о повышении эффективности, об увеличение прибыли, так как предприятия  не являлись собственностью начальника или директора.

Большинство предпринимателей, руководителей, и специалистов предприятий не понимают сущности этой сферы деятельности и знакомы лишь с отдельными функциями системы управления.

На производственном предприятии большое значение играют: разработка организационной структуры системы управления, подходы к распределению обязанностей, принципы создания перспективной организации и т.д. Поэтому значительное внимание уделяется совершенствованию организационной структуры системы управления на предприятии. Объектом рассматриваемым в ходе выполнения данной курсовой работы является предприятие СПК «Лесной» Исилькульского района Омской области

Структура организации  это логические взаимоотношения  уровней управления и функциональных областей, построенные в такой форме, которая позволяет наиболее эффективно достигать целей организации

Понятие организационной  структуры включает в себя не только выполняемые внутри нее задания, но и координируемую сотрудниками деятельность за пределами организации. Многие традиционно выполнявшиеся  самой  организацией виды работ в настоящее время передаются специализированным фирмам, что предполагает тесное взаимодействие независимых компаний и трансформацию традиционных границ между организациями.

Считается, что организация  существует во внешней среде, которая формирует ее стратегию, технологию, масштаб и уровень нововведений. Эти ситуационные факторы, в свою очередь, определяют необходимую структуру, то есть структуру, которую должна принять организация для обеспечения производственной деятельности.

Целью курсового проекта  является анализ организационной структуры и структуры управления в СПК «Лесной» и предложение методов дальнейшего совершенствования структуры управления.

При написании курсового  проекта были поставлены следующие задачи:

1. Изучить понятие организационной структуры и основы структуры управления;
2. Провести анализ организационной структуры изучаемого предприятия;
3. Наметить неэффективные элементы в текущей системе;
4. Определить направления совершенствования структуры управления в  СПК «Лесной»;

При исследовании применялись  следующие методы: статистический, монографический,  расчётно-конструктивный, метод обычного наблюдения.

Исходные материалы: годовые отчёты,  данные бухгалтерского баланса, должностные  инструкции, штатное расписание работников и др.

1 Теоретические аспекты анализа и совершенствования структуры управления

1.1 Сущность и содержание структуры  управления

Организационная структура  управления представляет собой сложную  совокупность связей и отношений, соответствующих им организационных форм производственного и общественного процессов, складывающихся по мере развития производительных сил и производственных отношений.[3, c.61]

Организационная  структура  управления  –  одно  из  ключевых   понятий  менеджмента, тесно связанное с целями,  функциями,  процессом управления, работой менеджеров и распределением между ними  полномочий.  В рамках  этой структуры протекает   весь   управленческий   процесс   (движение   потоков информации  и принятие  управленческих  решений),   в котором   участвуют менеджеры  всех  уровней,  категорий   и   профессиональной   специализации. Структуру  можно  сравнить  с  каркасом   здания   управленческой   системы, построенным для того, чтобы все протекающие в ней  процессы  осуществлялись своевременно и качественно.

     Таким образом, под   организационной  структурой  управления  необходимо понимать  совокупность  управленческих  звеньев,  расположенных  в   строгой  соподчиненности   и   обеспечивающих   взаимосвязь   между   управляющей и управляемой системами.

     Для   создания   работоспособного механизма   руководство должно проектировать  его по организационным, а не  по  индивидуальным принципам.  Организация,  пытающаяся   обойтись  без определенной схемы структуры  организации, неизбежно обратится к политиканству и  фаворитизму  в  вопросах повышения в должности  и  продвижения.  Более  того,  без  точного  описания должностных обязанностей не могут быть созданы основы для подготовки  других работников  к  выполнению  работ тех сотрудников,  которые продвинуты  по службе.

Необходимости  схем  организационной  структуры  ослабевает только в том случае,  когда организация становится  слишком большой для управления одним руководителем.  Многие  малые фирмы,  работавшие  довольно успешно на начальных стадиях  своего  развития,  начинают терпеть  неудачи, когда  их  основатели  не могут  дальше  управлять,  придерживаясь  своего собственного стиля. Переход от преуспевающей  малой  фирмы  к  преуспевающей крупной фирме будет замедлен, потому что работники охотнее  делают  то,  что соответствует  их  индивидуальности  и  специфическому  опыту,  чем-то,  что необходимо  для  интенсивности  работы  организации.  Схемы  организационной структуры  и  поддерживающая  документация  необходимы   с   самого   начала существования фирмы, а не  тогда,  когда  она  станет  слишком  большой  для управления одним человеком.

Схемы  организационной  структуры  не  показывают важные связи между  работниками  и  организационными  единицами.  Фактически именно то, что они показывают, может ввести в заблуждение. Например, на  них не изображены неофициальные  линии  коммуникации  и  влияния.  Иерархическая схема  описывает  предполагаемую  цепь  коммуникации  и  управления,  но  на практике существует много других коммуникационных и управленческих  каналов. Направление коммуникаций может быть горизонтальным и диагональным,  так  как работники взаимодействуют и делятся информацией. Телефонные  и  компьютерные сети дают возможность людям контактировать с другими быстро и эффективно.

     Схема   организационной  структуры   изображает   иерархию   должностей, подразумевая, что чем они выше, тем более важны и влиятельны. Это не  всегда верно, так  как некоторые работники являются  влиятельными при принятии  одних решений  и  лишены  влияния  при  принятии  других.  Схема   организационной структуры не отражает и соответственное влияние  руководителей,  находящихся на одном  и  том  же  уровне,  что,  казалось  бы,  означает  обладание  ими одинаковыми  правами. На  самом деле  это не  верно.  Например,   влияние руководителя отдела маркетинга может преобладать над влиянием  руководителя производственного отдела,  если  принимаемое решение зависит от  изучения рынка, а не от производственных возможностей. [2, c.113]

     Руководители предприятий уделяют большое внимание   принципам   и   методам   построения   структур управления, выбору их типов и видов, изучению тенденций изменения и оценкам соответствия задачам организации.

     Организационная  структура управления организации – совокупность специализированных функциональных подразделений, взаимосвязанных в процессе обоснования, выработки, принятия и реализации управленческих решений. Графически чаще всего изображается в виде иерархической диаграммы, показывающей состав, подчиненность и связи структурных единиц организации

     Для эффективного  управления организацией необходимо, чтобы ее структура соответствовала   целям и задачам деятельности  предприятия и была приспособлена   к ним. Организационная структура создает некоторый каркас, который является основой для формирования отдельных административных функций. Структура выявляет и устанавливает взаимоотношения сотрудников внутри организации.

     Структура  организации определяет также  структуру подцелей, которая служит критерием выбора при подготовке решений в различных частях организации. Она устанавливает ответственность подразделений организации за тщательное исследование отдельных элементов внешнего окружения и за передачу к соответствующим точкам информации о событиях, требующих особого внимания.

     С понятием  структуры организации  тесно  связано понятие об иерархических   взаимосвязях. Все большее количество  организаций имеют иерархическую   природу. Почти каждая организация  - церковь, университет или предприятие - состоит из подразделений, которые делятся на более мелкие организационные единицы, дробящиеся в свою очередь на еще более мелкие части. В классической теории организации понятию иерархической структуры соответствует так называемый принцип лестницы. Этот принцип предполагает деление власти и ответственности по вертикали иерархии и распределение обязанностей между подразделениями.

     Иерархия  представляет собой, по-видимому, общую  закономерность природы.  Принцип иерархической  структуры - является также главным принципом общей теории систем.

     Основой  классической теории организации  является принцип узаконивания  власти за некоторым  центральным  источником власти.

     Власть  служит средством интеграции  деятельности отдельных элементов организации и их ориентации на достижение общей цели. Она дает основу для проведения централизованного управления и контроля за результатами деятельности организации.

     Не  мало  важное значение в работе предприятия   имеет принцип объема контроля, или  сфера наблюдения, связан с числом подчиненных, действия которых может эффективно контролировать один начальник. Принцип объема контроля подразумевает необходимость координации начальником деятельности своих подчиненных. Понятие объема контроля подчеркивает необходимость установления таких отношений между начальником и подчиненным, которые позволяют проводить систематическую интеграцию деятельности подчиненных.

     В классической  теории организации линейная  структура организации является  носителем и непосредственным источником административной власти, а функции центральных служб заключаются в том, чтобы помогать и советовать линейным подразделениям. Согласно традиционному взгляду центральные службы способствуют расширению возможностей руководителя. Благодаря использованию таких специальных центральных служб, подчиненных и докладывающих непосредственно начальнику, можно увеличить объем контроля этого начальника, не опасаясь сократить возможности координации им действий подчиненных.

     Однако  с развитием специализации и  усложнением предприятий это  представление о центральных  службах претерпело серьезные изменения. Они стали играть значительно  более важную роль, обеспечивая руководству  сервис, информацию и даже управление другими подразделениями организации. С увеличением роли центральных служб прежние четкие и простые взаимоотношения между линейными и центральными службами стали невозможными. [3, c.161]

1.2 Классификация структур  управления

В процессе выполнения функций управления при всем многообразии подходов к решению этого вопроса в литературе обоснована следующая классификация организационной структуры управления (ОСУ):

Неформальные организации  – группы, которые возникают спонтанно, но в которых люди вступают во взаимодействие друг с другом достаточно регулярно. Основными отличиями данного вида организации являются наличие единой цели, осуществление четкого взаимодействия внутри группы; количество членов может быстро меняться.

Рис. 1.2.1  Классификация  структур управления

Формальные организации  – предварительно спланированная структура полномочий и функций, которая устанавливается на основе планируемого заранее взаимодействия между компонентами организации.

Механистические организационные  структуры (называемые порой иерархические, бюрократические, классические, традиционные) характеризуются жесткой иерархией власти в организации, формализацией используемых правил и процедур, централизованным принятием решений, узко определенной ответственностью в деятельности. (Рис. 1.2.1)

Линейная организационная структура основывается на принципе единства распределения поручений, согласно которому право отдавать распоряжения имеет только вышестоящая инстанция. Соблюдение этого принципа должно обеспечивать единство управления. Такая организационная структура образуется в результате построения аппарата управления из взаимоподчинённых органов в виде иерархической лестницы, т.е. каждый подчинённый имеет одного руководителя, а руководитель имеет несколько подчинённых. Два руководителя не могут непосредственно связываться друг с другом, они должны это сделать через ближайшую вышестоящую инстанцию. Такую структуру часто называют однолинейной.

Преимущества линейной структуры:

- четкая система взаимных связей функций и подразделений;

- система единоначалия – один руководитель сосредотачивает в своих руках руководство всей совокупностью процессов, имеющих общую цель;

- ясно выраженная ответственность;

- быстрая реакция исполнительных подразделений на прямые указания вышестоящих.

Недостатки линейной структуры:

- отсутствие звеньев, занимающихся вопросами стратегического планирования; в работе руководителей практически всех уровней оперативные проблемы («текучка») доминирует над стратегическими;

- тенденция к волоките и перекладыванию ответственности при решении проблем, требующих участия нескольких подразделений;

- малая гибкость и приспособляемость к изменению ситуации;

- критерии эффективности и качества работы подразделений и организации в целом – разные;

- тенденция к формализации оценки эффективности и качества работы подразделений приводит обычно к возникновению атмосферы страха и разобщенности;

- большое число «этажей управления» между работниками, выпускающими продукцию, и лицом, принимающим решение;

- перегрузка управленцев верхнего уровня;

- повышенная зависимость результатов работы организации от квалификации, личных и деловых качеств высших управленцев.

Вывод: в современных  условиях недостатки структуры перевешивают ее достоинства. Такая структура  плохо совместима с современной  философией качества. [4, c.32]

Функциональная организационная структура основана на создании подразделений для выполнения определённых функций на всех уровнях управления. К таким функциям относят исследования, производство, сбыт, маркетинг и т.д. Здесь с помощью директивного руководства могут быть соединены иерархически нижние звенья управления с различными более высокими звеньями управления. Передача поручений, указаний и сообщений осуществляется в зависимости от вида поставленной задачи.

Например, рабочий в  цехе получает поручения не от одного человека (мастера), а от нескольких штатных единиц, т.е. действует принцип многократной подчинённости. Поэтому такую организационную структуру называют многолинейной.

Функциональная структура  управления производством нацелена на выполнение постоянно повторяющихся рутинных задач, не требующих оперативного принятия решений. Функциональные службы обычно имеют в своём составе специалистов высокой квалификации, выполняющих в зависимости от возложенных на них задач конкретные виды деятельности.

К преимуществам такой структуры можно отнести:

- сокращение звеньев согласования;

- уменьшение дублирования  работ;

- укрепление вертикальных  связей и усиление контроля  за деятельностью нижестоящих уровней;

- высокая компетентность  специалистов, отвечающих за выполнение конкретных функций.

К недостаткам:

- неоднозначное распределение ответственности;

- затруднённая коммуникация;

- длительная процедура принятия решений.

Возникновение конфликтов из-за несогласия с директивами, так  как каждый функциональный руководитель ставит свои вопросы на первое место.

Линейно-функциональная структура управления предприятия состоит из:

- линейных подразделений, осуществляющих в организации основную работу;

- специализированных обслуживающих функциональных подразделений.

Линейные звенья принимают решения, а функциональные подразделения информируют и помогают линейному руководителю в разработке конкретных вопросов и подготовке соответствующих решений, программ, планов для принятия конкретных решений.

Функциональные службы доводят свои решения до исполнителей либо через высшего руководителя, либо (в пределах специальных полномочий) прямо. Как правило, функциональные службы не имеют права самостоятельно отдавать распоряжения производственным подразделениям.

Роль и полномочия функциональных подразделений зависит от масштабов хозяйственной деятельности и структуры управления фирмы в целом.

Функциональные службы осуществляют всю техническую подготовку производства; готовят варианты решения  вопросов, связанных с руководством процессом производства; освобождают линейных руководителей от планирования, финансовых расчетов, материально-технического обеспечения производства и т. д.

Чем крупнее фирма  и сложнее ее управляющая система, тем разветвленней ее функциональный аппарат.

Линейно-функциональная структура управления обладает целым рядом преимуществ:

- быстрое осуществление действий по распоряжениям и указаниям, отдающимся вышестоящими руководителями нижестоящим,

- рациональное сочетание линейных и функциональных взаимосвязей;

- стабильность полномочий и ответственности за персоналом.

- единство и четкость распорядительства;

- более высокая, чем в линейной структуре, оперативность принятия и выполнение решений;

- личная ответственность каждого руководителя за результаты деятельности;

- профессиональное решение задач специалистами функциональных служб.

Дивизиональная (отделенческая) структура – наиболее совершенная разновидность организационных структур иерархического типа, порой ее даже считают чем-то средним между бюрократическими (механистическими) и адаптивными структурами. В ряде случаев эти структуры в литературе можно встретить под названием «дробных структур».

Дивизиональные структуры  – это структуры, основанные на выделении  крупных автономных производственно-хозяйственных  подразделений (отделений, дивизионов) и соответствующих им уровней управления с предоставлением подразделениям оперативно-производственной самостоятельности, с перенесением на этот уровень ответственности за получение прибыли.

Под отделением (дивизионом) подразумевается организационная товарно-рыночная единица, имеющая необходимые собственные функциональные подразделения.

Структурирование организации  по отделениям производится по трем принципам:

- продуктовому – с учетом особенностей выпускаемой продукции или предоставляемых услуг;

- потребительскому;

- региональному – в зависимости от обслуживаемых территорий.

Выделяют три типа дивизиональных структур:

- дивизионально-продуктивные структуры;

- организационные структуры, ориентированные на потребителя;

- дивизионально-региональные структуры.

При дивизионально-продуктовой  структуре полномочия по руководству  производством и сбытом какого-либо продукта или услуги передаются одному руководителю, который является ответственным  за данный вид продукции.

Руководители функциональных служб (производственной, снабженческой, технической, бухгалтерской, маркетинговой и т. д.) должны отчитываться перед управляющим по этому продукту.

Организации с такой  структурой способны оперативно реагировать  на изменения условий конкуренции, технологии и покупательского спроса. Деятельность по производству определенного вида продукции находится под руководством одного человека, что улучшает координацию работ.

Если деятельность организации  распространена на ряд регионов, в  которых требуется использовать различные стратегии, то целесообразно формировать дивизиональную структуру управления по территориальному принципу, т. е. использовать дивизионально-региональную структуру. Вся деятельность организации в конкретном регионе должна подчиняться соответствующему руководителю, ответственному перед высшим руководящим органом организации. Дивизионально-региональная структура облегчает решение проблем, связанных с местными обычаями, особенностями законодательства и социально-экономической средой региона. Территориальное деление создает условия для подготовки управленческого персонала отделений (дивизионов) непосредственно на месте.

Преимущества дивизиональной структуры:

- она обеспечивает управление многопрофильными предприятиями с общей численностью сотрудников порядка сотен тысяч и территориально удаленными подразделениями;

- обеспечивает большую гибкость и более быструю реакцию на изменения в окружении предприятия по сравнению с линейной и линейно – штабной;

- при расширении границ самостоятельности отделений они становятся «центрами получения прибыли», активно работая по повышении эффективности и качества производства;

- более тесная связь производства с потребителями.

Недостатки дивизиональной структуры:

- большое количество «этажей» управленческой вертикали; между рабочими и управляющим производством подразделения – 3 и более уровня управления, между рабочими и руководством компании – 5 и более;

- разобщенность штабных структур отделений от штабов компании;

- основные связи – вертикальные, поэтому остаются общие для иерархических структур недостатки – волокита, перегруженность управленцев, плохое взаимодействие при решении вопросов, смежных для подразделений и т. д.;

- дублирование функций на разных «этажах» и как следствие – очень высокие затраты на содержание управленческой структуры;

- в отделениях, как правило, сохраняется линейная или линейно – штабная структура со всеми их недостатками.

Достоинства дивизионных структур перевешивают их недостатки только в периоды достаточно стабильного существования, при нестабильном окружении они рискуют повторить судьбу динозавров. При данной структуре возможно воплотить большую часть идей современной философии качества. [4, 39]

1.3 Совершенствование  структуры управления

Анализ фактического состояния структуры управления в предприятии, а также изучение факторов, определяющих структуру – является основательным и подготовительным этапом для разработки  и совершенствования новой структурной модели аппарата управления.

Совершенствование структуры управления сельскохозяйственным производством  предполагает комплексное решение  основных вопросов: уточнение целей  и задач, построение рациональной организационной  структуры, чёткое распределение функций  между структурными подразделениями хозяйства или объединения и отдельными работниками аппарата управления, оптимальное сочетание применяемых методов, улучшение организации труда и др.

Природные и организационно-экономические  особенности функционирования сельскохозяйственных предприятий и объединений обуславливают необходимость дифференцированного подхода к совершенствованию управления. Это предполагает учёт зональных условий, территориального расположения населённых пунктов, видов и технологии производства продукции, обеспеченности кадрами, внутренних и внешних связей и т.д. Вместе с тем, имеются общие принципы и этапы совершенствования организации управления, которые необходимо соблюдать при осуществлении этой работы.

Важным направлением совершенствования  структур управления в современных условиях, обеспечивающих её упрощение, сокращение штатов и удешевление    аппарата,      является         совершенствование      организации труда работников управления на основе расширения их должностей и увеличения объёмов работ, выполняемых одним работником.