Анализ и совершенствование организационной структуры

РОССИЙСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ ПЕДАГОГИЧЕСКИЙ
УНИВЕРСИТЕТ ИМЕНИ А. И. ГЕРЦЕНА

ФАКУЛЬТЕТ УПРАВЛЕНИЯ

КУРСОВАЯ РАБОТА:

АНАЛИЗ И СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ СТРУКТУРЫ.

                                                                                                                     Выполнил :
                                                                                                        Студент III курса

Факультета Управления

группы ЗМБ 5.09

Кергилов Евгений Альбертович

Санкт-Петербург

2011

ОГЛАВЛЕНИЕ

ВВЕДЕНИЕ

Актуальность темы работы. Процесс лавинообразного появления новых предприятий в Российской Федерации в настоящее время подходит к своему завершению. Данное явление начинает приобретать более спокойный характер, обусловлено это тем, что большинство существующих рыночных ниш уже занято, и, следовательно, вновь появляющиеся коммерческие предприятия вынуждены либо искать новые рыночные возможности, либо занимать места разорившихся или ушедших с данного рынка фирм, либо пытаться проникнуть на уже занятые другими позиции рынка. Так же постоянно меняющиеся элементы законодательства РФ заставляют соответствующим образом реагировать на них все предпринимательские структуры страны. Все это ведет к тому, что сильно возрастает сложность ведения конкурентной борьбы, которая начинает приобретать все более жесткие формы. Затрудняется разработка и реализация стратегических планов организаций, которые, в свою очередь, требуют повышения ее гибкости, способности оперативно реагировать на постоянно меняющиеся условия деятельности, что в первую очередь обусловлено построением и функционированием организационной структуры управления предприятия. Следовательно, в современных условиях проблема правильного и грамотного построения организационной структуры приобретает особую актуальность.

Проблемы исследования, разработки и внедрения организационных структур управления в предпринимательские проекты нашли широкое отражение в зарубежной экономический литературе в трудах М. Альберта, И. Ансоффа, Х. Виссема, П. Друкера, Д.У. Дункана, П. Лэнда, М. Мескона, Дж.Обер-Крие, А. Хоскинга, Ф. Хедоури, и др.

В отечественной экономической литературе проблеме исследования, разработки и внедрения организационных структур управления предприятий и организаций посвящены работы А.Р. Алавердова, А.В. Бандурина, В.Р. Веснина, И.Н. Герчиковой, В.В. Глухова, В.В. Глущенко, С.Д. Ильенковой, А.Р. Каньковской, М.Г. Лапусты, О.Т. Лебедева, З.П. Румянцевой, Э.Е. Старобинского, и многих других. Следует отметить, однако, что большинство публикаций, появившихся в последние годы, в обобщенном виде передают зарубежный опыт изучения, разработки и внедрения организационных структур управления предприятий и организаций. В них недостаточно разработаны вопросы сущности организационных структур управления и мало уделено внимания вопросам прикладного характера, ориентированным на решение проблем, возникающих у российских предпринимателей и их организаций. В настоящее время нужны разработки конкретных технологий отображения, анализа, проектирования и внедрения организационных структур управления предприятий, реализация которых в российских условиях содействовала бы эффективной деятельности предпринимательских образований. Все это позволяет заключить, что вопросы формирования организационных структур управления для предпринимательской деятельности еще не достаточно решены и требуют к себе повышенного внимания. Данный факт определил актуальность темы работы.

Цель курсовой работы - разработать мероприятия по совершенствованию организационной структуры организации на примере турфирмы ООО «Сверчок+».

Задачи, поставленные в работе:

- раскрыть сущность и назначение организационной структуры управления;

- дать характеристику основным видам организационных структур;

- выявить основные проблемы, возникающие при изменениях организационных структур;

- дать характеристику деятельности ООО «Сверчок+»;

- проанализировать организационную структуру ООО «Сверчок+»;

- разработать проект мероприятий по совершенствованию организационной структуры ООО «Сверчок+»;

- рассчитать экономическую эффективность предлагаемых мероприятий.

1. Проблемы совершенствования организационной структуры в рамках принятой стратегии развития организации

1.1. Общая характеристика деятельности ООО «Сверчок+»

Объектом исследования дипломной работы выбрано Общество с ограниченной ответственностью «Сверчок+». Основными видами его деятельности является оптовая торговля медицинским оборудованием. Учредителем общества являются физические и юридические лица. На момент государственной регистрации общества оплачено 100 % его уставного капитала путем внесения имущественных вкладов. Целью деятельности Общества является получение прибыли. Предприятие имеет лицензию на осуществление торговли.

Все перечисленные в Уставе виды деятельности осуществляются в соответствии с действующим законодательством РФ. Отдельными видами деятельности, перечень которых определяется федеральными законами, Общество может заниматься только на основании специального разрешения (лицензии).

Среднесписочная численность работников предприятия составила в 1 квартале 2012 года 50 человек. 

Структура предприятия и его подразделений определена предприятием самостоятельно. При разработке организационной структуры управления необходимо обеспечить эффективное распределение функций управления по подразделениям, так как под структурой управления понимается упорядоченная совокупность устойчиво взаимосвязанных элементов, обеспечивающих функционирование и развитие организации как единого целого.

На предприятия ООО «Сверчок+» организационная структура построена по функциональному признаку (рис. 1).

Функциональная структура ООО «Сверчок+» обладает следующими преимуществами:

- можно достичь высокого уровня специализации;

- можно управлять и осуществлять контроль за каждым видом деятельности;

- относительно легче оптимизировать штат функциональных отделов;
- относительно просто осуществлять инновации.

Рис. 1. Организационная структура ООО «Сверчок+»

Но существуют также и недостатки:

- относительно затруднено осуществление координации различных видов деятельности, необходимую для проведения общей продуктовой или региональной политики; к тому же такая координация требует много времени;

- достаточно тяжело проводить изменения в процессе реализации медоборудования или в самом продукте, чем изменения внутри функциональных отделов;

- соотношение между качеством выполнения функции и прибылью не может определяться однозначно;

- могут возникнуть различия во мнениях должностных лиц как в отношении обязанностей, так и в отношении продуктовой и региональной политики. В принципе карьера менеджеров связана с их работой в функциональных организациях, поэтому у них отсутствует общий опыт управления, что особенно проявляется в тех случаях, когда их приглашают на более высокие должности.

Кроме того, на предприятии ООО «Сверчок+» наблюдаются функциональные разрывы, т.к. отсутствует структурированная единица в организации, отвечающая за планирование и развитие. У анализируемого предприятие отсутствует маркетинговая служба. Таким образом, можно заключить, что стратегические цели, контроль за ведением хозяйственной деятельности не позволяют предприятию ориентироваться на стратегию концентрированного роста.

1.2. Анализ макросреды предприятия

Рассмотрим группы факторов, влияющих на конкуренцию, применительно к изучаемому рынку торговли медоборудованием.

1. Угрозы появления новых конкурентов. Барьеры вхождения на рынок / барьеры выхода.

Барьеры вхождения на рынок для новых фирм (торговцев медоборудованием, и т.д.) оценивались с помощью экспертных оценок по пятибалльной шкале. В частности, оценивались такие параметры, как объем необходимого стартового капитала, имидж товара и фирмы, место расположения, возможность привлечения клиентов, возможность установления долговременных отношений с поставщиками, необходимость опыта работы на рынке.

Оценки экспертов приведены в таблице 4 (5 баллов - это оценка соответствующая максимальному значению фактора, 1 балл - минимальному).

Таблица 1

Оценки экспертов факторов, препятствующих вхождению на рынок

торговли медицинским оборудованием

Как видно из данных таблицы 1, барьеры вхождения на рынок невысоки. Наибольшим барьером для экспертов представляется фактор стартового капитала, но при этом и он оценен как средний по величине. Все остальные рассмотренные факторы имеют еще меньшее значение. В результате итоговый средний балл оказался на уровне ниже среднего и равен 2,2 (по пятибалльной системе).

2. Угроза появления услуг-заменителей. Давление со стороны товаров-заменителей

Применительно к рынку торговли медоборудованием, сопутствующих товаров и аксессуаров давление со стороны услуг-заменителей можно исключить из анализа ввиду отсутствия таковых. В силу того, что заменяемость товара близка к нулевой, косвенная конкуренция практически отсутствует, и любая конкуренция рассматривается как прямая.

3. Способность покупателей торговаться. Относительная сила продавцов и покупателей. Рассмотрим ситуацию, которая складывается при анализе сил в системе "продавец – покупатель". В настоящий момент можно выделить несколько значимых характеристик этой системы. В таблице 2 приведены некоторые важнейшие параметры.

Таблица 2

Параметры системы "продавец-покупатель"

В рассматриваемой системе сильной позицией обладает как продавец, так и покупатель. Такой расклад сил делает ситуацию как бы нейтральной, с точки зрения ее близости или удаленности от состояния идеальной конкуренции.

4. Способность поставщиков торговаться. Поставщики не развивают собственной торговой сети, поэтому их способность торговаться оценивается как низкая.

5. Соперничество между имеющимися конкурентами. Низкие входные барьеры имеют своим результатом присутствие на этом рынке очень большого количества конкурентов (свыше 30 предприятий, торгующих медоборудованием). Причем, как будет показано ниже, никто из участников рынка не обладает монопольным положением или положением близким к монопольному. В этом смысле ситуация на рынке торговли медоборудованием близка к ситуации идеальной конкуренции.

6. Возможности дифференциации рынка. Согласно концепции М.Портера, наличие возможностей дифференциации рынка снижает интенсивность конкуренции, поскольку у присутствующих на рынке фирм появляется возможность занять определенные рыночные "ниши", соответствующим образом выстраивая свою деятельность и позиционируя себя на рынке. Возможности дифференциации рынка связаны с формированием сегментов, состоящих из потребителей, ориентирующихся на те или иные выгоды.

Согласно анализу потребителей на изучаемом рынке существует реальная возможность дифференциации. Анализ потребительского поведения позволяет выделить на рынке крупные сегменты покупателей, которые обладают сходными потребительскими предпочтениями и которые, соответственно, одинаковым образом реагируют на сходные воздействия.

Таким образом, основными факторами, влияющими на интенсивность конкуренции на рынке торговли медоборудованием и т.д. являются следующие параметры:

- низкие входные барьеры;

- наличие возможности дифференциации.

Известно, что чем ближе ситуация на рынке к состоянию идеальной конкуренции, тем выше интенсивность конкуренции на рынке. Выявленные факторы (низкие входные барьеры, наличие возможности дифференциации), разнонаправлено влияют на степень интенсивности конкуренции.

Низкие входные барьеры - приближают ситуацию к состоянию идеальной конкуренции.

Наличие возможности дифференциации - наоборот, удаляет состояние рынка от состояния идеальной конкуренции.

В целом, согласно результатам анализа, интенсивность конкуренции на рынке торговли медоборудованием может быть оценена как высокая: на рынке существует большое количество участников (оптовых и розничных торговцев), ни один участник или небольшая группа участников не может диктовать правила игры на рынке или кардинально влиять на ситуацию на рынке в целом, низкие входные барьеры открывают дорогу к легкому процессу появления новых конкурентов. При этом имеющиеся возможности дифференциации рынка, снижающие остроту конкуренции, практически не используются.

Зная оценочную емкость рынка за год в целом и по каждому товару отдельно, а также имея ввиду сделанный выше вывод о существующей интенсивной конкуренции на изучаемом рынке, рассмотрим вопрос о том, какое место занимает ООО «Сверчок+» на рынке торговли медоборудованием, т.е. как поделен этот рынок между многочисленными торговцами (оптовыми и розничными).

Оценим конкурентов компании «Сверчок+». Анализ изменений объемов реализации, темпов роста и доли рынка пяти ведущих компаний (1-я пятерка), реализующих медицинское оборудование позволяет определить круг конкурентов (табл. 3).

Таблица 3

Показатели производственной деятельности компаний по продаже медицинского оборудования в 2010-2011 гг.

* - рентабельность продаж

По итогам 2011 г. «BIORS» лидирует по объемам со значительным отрывом от ближайших конкурентов, т.е. потребители (покупатели) медоборудования предпочитают именно там приобретать. Однако сопоставление темпов роста показывает, что для сохранения лидирующего положения «BIORS» необходимо увеличить темпы прироста продаж. В противном случае через 2-3 года предприятие может утратить лидирующую позицию.

По размеру прибыли и темпам роста продаж компания «BIORS» находится на 3-й позиции, а по рентабельности деятельности опережает только фирму «Антис». Это означает, что стратегия развития лидера по продажам медоборудования менее эффективна по сравнению со стратегиями преследователей, не обеспечивает сохранения предприятию лидирующих позиций и, возможно, претерпит изменения в 2010 -2011 гг.

В таблице 4 представлены данные об изменении доли рынка ведущих компаний рынка медоборудования.

Таблица 4

Изменение доли рынка, и отставания преследователей от лидера

в 2008-2011 гг.

Совокупная доля ведущей пятерки за последние два года сократилась на 6%. Это означает, что темпы роста отрасли превышали средние темпы роста ведущих компаний. Фирмы «LUKI» и «Сверчок+» сохранили свои позиции. Но именно эти компании уделяли особое внимание вопросам позиционирования медицинского оборудования. Они опережают лидера рынка не только по темпам роста, но и по рентабельности деятельности.

Рис. 2. Доля товарных групп в структуре продаж, %

Рассмотрим представление на модели BCG стратегических позиций ряда СХЕ (по ассортименту) анализируемой компании «Сверчок+». Выполненные расчеты сведены в таблицу 5 и представлены на рис. 2, 3.

Таблица 5

Характеристика ассортимента («узкий») «Сверчок+»

Изучение бизнеса компании «Сверчок+» показало, что она фактически конкурирует в 7 бизнес-сегментах («Оборудование для водолечения, паролечения, гидротерапии», «Оборудование для аромотерапии, грязелечения, термотерапии», «Оборудования для релаксации и снятия стрессовых состояний», «Оборудования для фитнеса и спортивных тренировок», «Оборудования для УФО-терапии», «Оборудование для электростимуляции», «остальное»).

Рис. 3. Модель BCG бизнеса компании «Сверчок+»

Самый беглый взгляд на полученную модель (рис. 3) говорит о том, что анализируемая компания «Сверчок+» придает незаслуженно большое значение такой СХЕ (ассортиментной единице), как «Остальное». Эта область (на рисунке 12 не показана в виду «микроскопичности») относится к категории "собак" и, темпы роста этого рыночного сегмента низки (9%), у компании существует очень мощный конкурент в лице компании «BIORS», чья доля на этом рынке в 6 раза больше. Поэтому норма прибыли в этой области не будет высокой. От такого рода товарного ассортимента надо освобождаться и как можно скорее.

Рассмотрим ситуацию с СХЕ «Оборудование для электростимуляции».

Несмотря на отставание от лидера (более чем в 7,8 раз!), она (СХЕ) все же имеет шанс расширить свою рыночную долю, так как рынок еще не сформировался окончательно. Правда, поддержка требует значительных финансовых средств: деньги нужны для финансирования стратегии расширения доли рынка и компенсации низкой прибыльности.

В отсутствие поддержки «трудные дети» по мере замедления роста рынка переходят в категорию «собак». Таким образом, в данном случае (на предварительной стадии, т.е. без рассмотрения других СХЕ) имеются две альтернативы: расширение доли рынка или ликвидация.

СХЕ — «Оборудование для водолечения, паролечения, гидротерапии» находится в положении «собак». Таким образом, если срочно ликвидировать СХЕ «остальное», то высвободившиеся денежные средства можно направить на развитие СХЕ с более высоким темпом роста рынка и тогда она сумеет занять лидирующее положение на рынке.

СХЕ «Оборудование для аромотерапии, грязелечения, термотерапии», «Оборудования для релаксации и снятия стрессовых состояний» находятся в положении «звезда» и тогда за счет лидерства эти СХЕ будет приносить значительную прибыль, которую можно инвестировать в поддержание ее рыночной позиции.

Следует отметить, что темпы прироста продаж компании «Сверчок+» самые высокие (рис. 4).

Маркетинговые стратегии легко «копируются» конкурентами, а портфель компании «Сверчок+» недостаточен для сохранения достигнутых темпов роста. Именно поэтому состояние фирмы можно характеризовать как переходное. Темпы роста в ближайшей перспективе должны снизиться. Но если «Сверчок+» сможет увеличить ассортимент оригинальных видов медоборудования, создания уникального товарного предложения или продвижения, то можно будет говорить о стабильности перспектив роста. В противном случае риск вывода на рынок конкурентами медоборудования приводит к существенной неопределенности перспектив развития. Следовательно, достигнутое положение является не устойчивым, а переходным.