Анализ и совершенствование организационной структуры системы управления персоналом предприятия (на примере ОАО «ФОСАГРО»)

ФИНАНСОВЫЙ УНИВЕРСИТЕТ  ПРИ ПРАВИТЕЛЬСТВЕ РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ

Федеральное государственное  образовательное бюджетное учреждение высшего профессионального образования

ЗАОЧНЫЙ ФИНАНСОВО-ЭКОНОМИЧЕСКИЙ  ИНСТИТУТ

Кафедра Экономики труда и управления персоналом

КУРСОВАЯ РАБОТА

по дисциплине: Управление персоналом

Тема: «Анализ  и совершенствование организационной  структуры системы управления персоналом предприятия

(на примере ОАО «ФОСАГРО»)»

Факультет: Менеджмента и маркетинга

Специальность: Экономика труда

Группа: День

Курс: 4

СОДЕРЖАНИЕ

ВВЕДЕНИЕ………………………………………………………...……………...3

ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ ПОСТРОЕНИЯ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ СТРУКТУРЫ  УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ В СОВРЕМЕННЫХ  УСЛОВИЯХ.

1.1 ПОНЯТИЕ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ  СТРУКТУРЫ………………………...5

1.2 ТИПЫ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ СТРУКТУРЫ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ………...…………………………………………………………7

1.3 ПРИНЦИПЫ И ЭТАПЫ ПОСТРОЕНИЯ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ СТРУКТУРЫ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ…………………………...….13

1.4 ЭЛЕМЕНТЫ СТРУКТУРЫ УПРАВЛЕНИЯ………………….………..17

ГЛАВА 2.АНАЛИЗ ЭФФЕКТИВНОСТИ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ И РАЗРАБОТКА ПРЕДЛОЖЕНИЙ ПО ЕЕ СОВЕРШЕНСТВОВАНИЮ НА ПРИМЕРЕ ОАО «ФОСАГРО»

2.1 ХАРАКТЕРИСТИКА ОРГАНИЗАЦИИ ………………….…………….20

2.2 АНАЛИЗ ВНУТРЕННЕЙ СРЕДЫ  КОМПАНИИ…………………………21

2.3 АНАЛИЗ СИСТЕМЫ ОРГАНОВ  УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ.........23

2.4 АНАЛИЗ ВНЕШНЕЙ СРЕДЫ  КОМПАНИИ……………………………..28

2.5 ПУТИ ПОВЫШЕНИЯ ЭФФЕКТИВНОСТИ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ ОАО «ФОСАГРО»…………………………………………..34

ЗАКЛЮЧЕНИЕ…………………………………………………………………37

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ…………………………….38 

ВВЕДЕНИЕ

В условиях динамичности современного производства и общества управление должно находиться в состоянии непрерывного развития, которое сегодня невозможно обеспечить без исследования тенденции  и возможностей, без выбора альтернатив  и направлений развития.

Актуальность выбора данной темы исследования, обусловлена тем, что сегодня, для любого хозяйствующего субъекта большое значение имеет  организационная структура управления, подходы к распределению обязанностей, принципы создания перспективной организации  и т.д. Поэтому в настоящее время  совершенствованию организационной  структуры управления уделяется  значительное внимание, так как достижение основных целей организации возможно при эффективной структуре организации, построенной с учетом всех ее преимуществ  и недостатков.

Цель организационной  структуры управления состоит в  том, чтобы решить стоящие перед  организацией задачи, поэтому совершенствование  структуры должно базироваться на стратегических планах организации, а её структура  – обеспечивать реализацию стратегии  организации. Кроме того, необходимо учитывать ситуацию, в которой  находится организация и которая  складывается из факторов внешней среды, технологии организации и её размера.

Цель курсовой работы– провести анализ эффективности управления персоналом ОАО «ФОСАГРО» и разработать рекомендации по ее совершенствованию.

Задачами курсовой работы являются:

1. Дать определение организационной структуры управления персоналом и ознакомится с ее типами.

2. Рассмотреть  принципы и этапы построения организационной структуры управления персоналом

3. На основе изложенных принципов провести анализ управления персоналом на примере компании ОАО «ФосАгро»

4. Найти пути усовершенствования управления в компании.

ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ ПОСТРОЕНИЯ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ СТРУКТУРЫ  УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ В СОВРЕМЕННЫХ  УСЛОВИЯХ.

1.1 ПОНЯТИЕ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ  СТРУКТУРЫ 
 
Под структурой управления организацией понимается упорядоченная совокупность взаимосвязанных элементов, находящихся между собой в устойчивых отношениях, обеспечивающих их развитие и функционирование как единого целого.  
В рамках структуры протекает управленческий процесс, между участниками которого распределены функции и задачи управления. С этой позиции организационная структура - это форма разделения и кооперации управленческой деятельности, в рамках которой происходит процесс управления, направленный на достижение целей организации. Отсюда структура управления включает в себя все цели, распределенные между различными звеньями, связи между которыми обеспечивают координацию по их выполнению.  
Известное исследование Бернса показывает, что работа в организации может быть разделена и скоординирована совершенно различными способами. Для того, чтобы это было сделано успешно: выбранные средства (то есть организационная структура) должны соответствовать обстоятельствам и условиям, сложившимся в данной организации и ее внешнему окружению. 
 
Таким образом, то, что является оптимальным для одной организации, может не быть таковым для другой, а также то, что хорошо для организации в этом году, может не устраивать ее в следующем, не говоря уже о том, что будет через 10 лет. 
 
Это не означает, что существует одна и только одна подходящая для Вашей организации структура: в зависимости от конкретных условий из нескольких различных структур одна может быть более, а другая менее подходящей. Ни одна из них, по всей видимости, не будет абсолютно эффективной, но некоторые из них будут отвечать нуждам Вашей организация больше, чем другие. 
Бернс определил два вида структур организации: механистические и органические. Он считал, что в разных случаях подходящими будут различные структуры. В органических структурах инструкций значительно меньше. Предполагается, что люди, принимая во внимание относящуюся к делу информацию и советы, решают вместе, как наилучшим образом достичь целей компании. Органические структуры поддерживают любые связи и взаимодействие, по вертикали или по горизонтали, которые содействуют выполнению работы. 
Континуум между механистической и органической структурами позволяет найти в его рамках место разным структурам, первая из которых пригодна при стабильных условиях, а вторая - при управлении инновациями и в условиях неопределенности. 
Согласно Бернсу, организацию нужно рассматривать как совокупность трех социальных систем: формальная система руководства, структура карьеры и политическая система. 
Если в организации будет выбрана одна из неподходящих структур, то в результате появятся структурные проблемы, которые приведут к снижению производственных характеристик организации и почти наверняка станут источником стрессов для сотрудников организации. Обычно вопрос не в том, "все или ничего", "эта структура или другая", значительно чаще имеет место случай, когда отдельные элементы структуры уже не годятся. 
 
Эти утверждения представляют основные положения так называемой "ситуационной теории организационной структуры". Очень широко принятые сейчас, эти идеи противоположны многим ранее написанным работам по вопросам организации, целью которых было установление универсальных принципов правильного управления, применимых при любых обстоятельствах. Ситуационная теория направлена на изучение основных особенностей ситуации, в которой находится организация особенностей самой организации и ее окружения - которые будут определять тип структуры, более или менее подходящей для этой организации. 
 
В целом, то, какие структуры будут подходящими, а какие - не будут, определяется рядом взаимосвязанных факторов, таких как: размер организации, тип рынка сбыта, технология - на которых основана деятельность организации. 
 

2. ТИПЫ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ СТРУКТУРЫ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ

Подразделения и работники  предприятия, выполняющие определённую функцию управления, образуют функциональную подсистему управления. Различают техническую, экономическую, производственную, внешних  хозяйственных связей и социальную подсистемы управления. 
Функции управления деятельностью предприятия реализуются подразделениями аппарата управления и отдельными работниками, которые при этом вступают в экономические, организационные, социальные, психологические отношения друг с другом. 
Выделяют два типа управления организациями: бюрократический и органический. Они построены на принципиально различных основаниях и имеют специфические черты, позволяющие выявлять сферы их рационального использования и перспективы дальнейшего развития. 
Главные понятия бюрократического типа организационных структур - рациональность, ответственность и иерархичность. Сам Вебер считал центральным пунктом концепции исключение смещения "человека" и "должности", ибо состав и содержание управленческих работ должны определяться исходя из потребностей организации, а не людей в ней работающих. Четко сформулированные предписания по каждой работе (что необходимо делать и какими приемами) не оставляет места для проявления субъективизма и индивидуального подхода. В этом принципиальное отличие бюрократической структуры от исторически предшествовавшей ей общинной, где главная роль отводилась партнерству и мастерству. 
 
Второй упомянутый - органический - тип структур управления имеет сравнительно недолгую историю и возник как антипод бюрократической - 
организации, модель которой перестала удовлетворять многие предприятия, испытывающие необходимость в более гибких и адаптированных структурах. Новый подход отвергает представление об эффективности организации как "организованной" и работающей с четкостью часового механизма; напротив, считается, что эта модель проводить радикальные изменения, обеспечивающие приспособляемость организации к объективным требованиям реальной действительности. Исследователи этой проблемы подчеркивают: постепенно вырисовывается иной тип организации, в которой импровизация ценится выше, чем планирование; которая руководствуется возможностями гораздо больше, чем ограничениями, предпочитает находить новые действия, а не цепляться за старые; которая больше ценит дискуссии, чем успокоенность, и поощряет сомнения и противоречия, а не веру. 
 
Многообразие функциональных связей и возможных способов их распределения между подразделениями и работниками определяет разнообразие возможных видов организационных структур. Все эти виды сводятся к следующим видам организационных структур: 
 
Линейный используется в системах управления производственными участками, отделами, цехами. Не рассчитан на управление большим предприятием, т.к. не включает в себя научные и проектные организации, разветвлённую систему связей с поставщиками и потребителями. 
 
Функциональный: характерные его черты – углубление функционального разделения управленческого труда, обособление функций и специализация подразделений управления. Практически не используется, т.к. нарушается принцип единства управления, снижается ответственность исполнителей. Объединение по функциональному принципу предусматривает объединение специалистов одного профиля под началом отдельного менеджера. 
Смешанная структура наиболее применяемая. При ней функциональные подразделения действуют на правах штаба при линейных руководителях, помогая им в решении отдельных управленческих задач. Основу линейно-функциональной структуры составляет "шахтный" принцип построения и  
специализация управленческого персонала по функциональным подсистемам организации. 
 
По каждой подсистеме формируются "иерархия" служб ("шахта"), пронизывающая всю организацию сверху донизу. Результаты работы любой службы аппарата управления оцениваются показателями, характеризующими реализацию ими своих целей и задач. Например, работа служб, управляющих производством, - показателями выполнения графика выпуска продукции, затрат ресурсов, производительности труда, качества, использования производственных мощностей. Для оценки служб, осуществляющих управление персоналам, используются такие параметры, как текучесть кадров, дисциплина труда и другие. Соответственно строится и система материального поощрения, ориентированная прежде всего на достижение высоких показателей каждой службой. При этом конечный результат работы организации в целом становится как бы второстепенным, ибо считается, что все службы в той или иной мере работают на его достижение. 
 
Многолетний опыт использования линейно-функциональных структур управления показал, что они наиболее эффективны там, где аппарату управления приходится выполнять множество рутинных, часто повторяющихся процедур и операций при сравнительной стабильности управленческих задач и функций: посредством жесткой системы связей обеспечивается четкая работа каждой подсистемы и организации в целом. В то же время выявились и существенные недостатки, среди которых в первую очередь отмечают следующие: невосприимчивость к изменениям, особенно под воздействием научно-технического и технологического прогресса; закостенелость системы отношений между звеньями и работниками аппарата управления, обязанными строго следовать правилам и процедурам; медленную передачу и переработку информации из-за множества согласований (как по вертикали, так и по горизонтали); замедление прогресса управленческих решений. 
Аналогичные характеристики имеет и так называемая линейно-штабная структура управления, тоже построенная по принципу функционального разделения управленческого труда, используемого в штабных службах разных уровней. Главная задача линейных руководителей здесь - координировать действия функциональных служб и направлять их в русло общих интересов организации. 
 
Еще одной разновидностью бюрократического типа является структура, которая в зарубежной литературе получила название дивизиональной. Формирование этого вида структур за рубежом связано с процессами "разукрупнения" гигантских корпораций в 60-е годы. Стремясь повысить гибкость и приспособляемость к изменениям во внешней среде, крупнейшие компании начали выделять из своего состава производственные отделения с предоставлением им определенной самостоятельности в осуществлении оперативного управления. При этом все важнейшие общекорпоративные функции управления оставались в ведении центрального аппарата управления, который разрабатывал стратегию развития организации в целом, решал проблемы инвестирования, научных исследований и разработок. 
 
Мировая практика показала: с введением дивизиональных принципов организационная структура организацией (и входящими в нее отделениями) в основе своей остается линейно-функциональной, но одновременно усиливается ее иерархичность, то есть управленческая вертикаль. В результате существенно уменьшается нагрузка на верхний эшелон управления, который сосредоточивается на стратегическом менеджменте организации в целом. В то же время отделения, обретающие оперативно-хозяйственную самостоятельность, начинают работать как "центры прибыли", активно использующие предоставленную им свободу для повышения эффективности своей деятельности. 
 
И все же в целом организационная структура оказывается усложненной, прежде всего за счет промежуточных (средних) уровней менеджмента, созданных для координации работы различных отделений. Дублирование - 
 
функций управления на разных уровнях в конечном счете вело к росту затрат на содержание управленческого аппарата. 
 
Аналогичные в принципе результаты продемонстрировали и отечественные объединения, применявшие такой же вид структуры. Сохранение линейно-функционального построения управления усиливало недостатки по всей цепи принятия управленческих решений, удлиняло сроки согласований и потоки циркулирующей управленческой информации. Но самым главным негативом оказалось то, что не произошло ожидаемого прорыва в области научно-технического прогресса. Вся система управления объединениями и входящими в их состав предприятиями и организациями нацеливала прежде всего на выполнение краткосрочных и оперативных планов и задач. Перспективные же цели, в том числе научно-технические, как правило, отодвигались на второй план; на них не хватало ни времени, ни средств. Не было и прямой заинтересованности в их постановке и решении, ибо оценка работы производилась, как и раньше, по итогам текущей производственно-хозяйственной деятельности. Все это отрицательно сказалось на производительности труда и эффективности работы объединений. Переход к более простым и гибким структурам, лучше приспособленным к динамичным изменениям в экономике, стал объективной и настоятельной необходимостью. 
 
Матричный тип организационных структур строится путём сочетания традиционной линейно-функциональной системы с созданием тематических проблемных групп специалистов. Матричная структура пронизывает традиционные структуры. Сотрудник работает не на одного начальника, каждый из них отвечает за различные аспекты работы сотрудника. Тем самым менеджер матричного проекта будет иметь возможность «покупать» определенную часть времени нескольких сотрудников различных подразделений для достижения целей, связанных со всеми этими подразделениями. 
Чёткое иерархическое разделение труда и специализация подразделений аппарата управления являются основными направлениями развития организационных структур 
 
Проектные структуры формируются при разработке организацией проектов, охватывающих любые процессы целенаправленных изменений в системе (например, модернизацию производства, освоение новых изделий или технологий, строительство сложных объектов). Управление проектом включает определение его целей, формирование структуры, планирование и организацию выполнения работ, координацию действий исполнителей.

3. ПРИНЦИПЫ И ЭТАПЫ ПОСТРОЕНИЯ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ СТРУКТУРЫ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ

На всех уровнях управления уделяют огромное внимание принципам  и методам формирования структур, выбору типа или комбинации видов  структур. Многосторонность содержания структур управления предопределяет множество  принципов их формирования. Главные  из этих принципов могут быть сформулированы следующим образом:

1.Организационная структура  управления должна, прежде всего,  отражать цели и задачи организации,  а, следовательно, быть подчиненной  производству и его потребностям.

2.Следует предусматривать  оптимальное разделение труда  между органами управления и  отдельными работниками, обеспечивающее  творческий характер работы и  нормальную нагрузку, а также  надлежащую специализацию.

3.Формирование структуры  управления надлежит связывать  с определением полномочий и  ответственности каждого работника  и органа управления, с установлением  системы вертикальных и горизонтальных  связей между ними.

4.Между функциями и  обязанностями, с одной стороны,  и полномочиями и ответственностью  с другой, необходимо поддерживать  соответствие, нарушение которого  приводит к дисфункции системы  управления в целом.

5.Организационная структура  управления призвана быть адекватной  в социально-культурной среде  организации, оказывающей существенное  влияние на решения, относительно  уровня централизации и детализации,  распределения полномочий и ответственности,  степени самостоятельности и  масштабов контроля руководителей  и менеджеров.

Реализация этих принципов  означает необходимость учета при  формировании (или перестройке) структуры  управления множества различных  факторов воздействия на ОСУ.

Главный фактор, «задающий» возможные контуры и параметры  структуры управления - сама организация. Известно, что организации различаются  по многим критериям. Большое разнообразие организаций в Российской Федерации  предопределяет множественность подходов к построению управленческих структур. Подходы эти различны в организациях коммерческих и некоммерческих, крупных, средних и малых, находящихся на разных стадиях жизненного цикла, имеющих разный уровень разделения и специализации труда, его кооперирования и автоматизации, иерархических и «плоских», и так далее. Очевидно, что структура управления крупными предприятиями более сложна по сравнению с той, какая нужна небольшой фирме, где все функции менеджмента подчас сосредотачиваются в руках одного - двух членов организации (обычно руководителя и бухгалтера), где соответственно нет необходимости проектировать формальные структурные параметры. По мере роста организации, а значит, и объема управленческих работ, развивается разделение труда, и формируются специализированные звенья (например, по управлению персоналом, производством, финансами, инновациями и т.п.), слаженная работа коих требует координации и контроля.

Важно обратить внимание на сопряжение структуры управления с  фазами жизненного цикла организации. На стадии зарождения организации управление нередко осуществляется самим предпринимателем. На стадии роста происходит функциональное разделение труда менеджеров. На стадии зрелости в структуре управления чаще всего реализуется тенденция  к децентрализации. На стадии спада  обычно разрабатываются меры по совершенствованию  управленческой структуры в соответствии с потребностями и тенденциями  в изменении производства. Наконец, на стадии прекращения существования  организации структура управления или полностью разрушается (если фирма ликвидируется), или происходит ее реорганизация (коль скоро данную фирму приобретает или присоединяет к себе другая компания, приспосабливающая  структуру управления к той фазе жизненного цикла, в которой она  находится).

На формирование структуры  управления оказывают влияние изменения  организационных форм, в которых  функционируют предприятия. Так, при  вхождении фирмы в состав какого-либо объединения, (концерна, ассоциации и  т.п.) происходит перераспределение  управленческих функций (часть функций  централизуется), поэтому меняется и структура управления фирмы. Если предприятие остается самостоятельным  и независимым, но становится частью сетевой организации, объединяющей на временной основе ряд взаимосвязанных  предприятий (чаще всего для использования  благоприятной ситуации), ему приходится вносить в свою управленческую структуру  ряд изменений. Это связано с  необходимостью усиления функций координации  и адаптации к системам менеджмента  других компаний, входящих в сеть.

Важный фактор формирования управленческих структур - уровень  развития на предприятии информационной технологии. Общая тенденция к  децентрализации «электронного  интеллекта», то есть к росту числа  персональных компьютеров при одновременном  расширении использования на уровне предприятия локальных сетей, ведет  к ликвидации или сокращению объема работ по ряду функций на среднем  и низовом уровне. Это относится, прежде всего, к координации работы подчиненных звеньев, передаче информации, обобщению результатов деятельности отдельных сотрудников. Прямым результатом  использования локальных сетей  может быть расширение сферы контроля руководителей при сокращении числа  уровней управления на предприятии.

Можно отметить, что современное  развитие информационных систем приводит к формированию нового типа предприятий, которые в западной литературе получили название "виртуальных" компаний (организаций). Под ними понимают совокупности независимых (чаще всего небольших  по размерам) предприятий, являющихся как бы узлами на информационной сети, обеспечивающей их тесное взаимодействие. Единство и целенаправленность в  работе этих фирм достигаются благодаря  гибкой электронной связи на базе информационной технологии, которая  пронизывает буквально все сферы  их деятельности. Поэтому границы  между входящими в них организациями  становятся «прозрачными», и каждая из них может рассматриваться  представителем компании в целом.

Большинство организаций  непрерывно совершенствуют свои организационные  структуры. В настоящее время  характерно сокращение числа управленческих уровней: переход от 8-12 управленческих уровней к 4-5, т.е. сокращение числа  промежуточных звеньев между  главным управляющим и сотрудниками.

4. ЭЛЕМЕНТЫ СТРУКТУРЫ УПРАВЛЕНИЯ

Элементами структуры  управления являются:  
-работник управления - человек, выполняющий определенную функцию управления;  
-орган управления - группа работников, связанных определенными отношениями, состоящая из первичных групп;  
-первичная группа - коллектив работников управления, у которого есть общий руководитель, но нет подчиненных.  
 
Структура управления характеризуется наличием связей между ее элементами. Горизонтальные связи носят характер согласования и являются, как правило, одноуровневыми. Вертикальные связи - связи подчинения, возникают при наличии нескольких уровней управления. Вертикальные связи могут носить линейный и функциональный характер.  
 
Линейные связи, означают подчинение линейным руководителям, то есть по всем вопросам управления.  
 
Функциональные имеют место при подчинении по определенной группе проблем функциональному руководителю.  
 
Структура управления должна отражать цели и задачи фирмы, быть подчиненной производству и изменяться вместе с ним. Она должна отражать функциональное разделение труда и объем полномочий работников управления; последние определяются политикой, процедурами, правилами и должностными инструкциями и расширяются, как правило, в направлении более высоких уровней управления. Полномочия руководителей ограничиваются факторами внешней среды, уровнем культуры и ценностными ориентациями, принятыми традициями и нормами. Важное значение имеет реализация принципа соответствия между функциями и полномочиями, с одной стороны, и квалификацией и уровнем культуры, - с другой.  
 
Делегирование - передача задач и полномочий лицу, которое принимает на себя ответственность за их выполнение.  
 
Ответственность - обязательство выполнять имеющиеся задачи и отвечать за их удовлетворительное разрешение. Важно осознать, что делегирование реализуется только в случае принятия полномочий, и, собственно, ответственность не может быть делегирована.  
 
Объем ответственности - вот одна из причин высоких окладов у менеджеров, особенно руководящих крупными корпорациями. У бывшего президента США Гарри С. Трумэна на его столе была надпись: "Больше ответственность сваливать не на кого"  
 
Полномочия - ограниченное право использовать ресурсы организации и направлять усилия некоторых ее сотрудников на выполнение определенных задач.  
 
Полномочия делегируются должности, а не индивиду, который занимает ее в данный момент. Полномочия имеют ограниченный характер. Полномочия и власть отличаются друг от друга. Полномочия - делегированное, ограниченное, присущее данной должности право использовать ресурсы организации. В то время как власть - реальная способность действовать или возможность влиять на ситуацию. Таким образом, полномочия - это право делать, а власть - это возможность.  
 
Важно понять, что появившаяся в итоге разработки организационная структура - это не застывшая форма, подобная каркасу здания. Поскольку организационные структуры основываются на планах, то существенные изменения в планах могут потребовать соответствующих изменений в структуре. И в самом деле, в действующих организациях к процессу изменения организационной структуры следует относиться как к реорганизации, т.к. этот процесс, как и все функции организации, бесконечен.  
 
Этапы организационного проектирования следующие:  
 
-деление организации по горизонтали на широкие блоки, соответствующие важнейшим направлениям деятельности по реализации стратегии. Решите, какие виды деятельности должны выполняться линейными подразделениями, а какие – штабными;  
-установление соотношения полномочий различных должностей. При этом руководство устанавливает цепь команд, если необходимо, производит дальнейшее деление на более мелкие организационные подразделения, чтобы более эффективно использовать специализацию и избежать перегрузки руководства.  
-определение должностных обязанностей как совокупности определенных задач и функций и поручение их выполнение конкретным лицам. В организациях, деятельность которых в значительной мере связана с технологией, руководство разрабатывает даже конкретные задачи и закрепляет их за непосредственными исполнителями, которые и несут ответственность за их удовлетворительное выполнение. 
 

ГЛАВА2. Анализ эффективности управления персоналом и разРАБОТКА ПРЕДЛОЖЕНИЙ пО ЕЕ совершенствованию на примере оао «ФосАгро»

2.1 Характеристика организации

«ФосАгро» — российский химический холдинг. Полное наименование Открытое акционерное общество «ФосАгро». Управляющая компания — Закрытое акционерное общество «Фосагро АГ».

«ФосАгро» — одна из крупнейших в мире интегрированных компаний-производителей высокосортного фосфатного сырья, фосфорсодержащих удобрений и кормовых фосфатов.

«ФосАгро» - это:

• крупнейший в мире производитель высококачественного фосфорного сырья (P2O5>35,7%);
• крупнейший в Европе производитель фосфорсодержащих удобрений;
• ведущий в Европе и единственный в России производитель кормового монокальцийфосфата (MCP);
• третий в мире производитель аммофоса и диаммонийфосфата (MAP/DAP);
• третий в мире производитель апатитового концентрата;
• единственный в России производитель нефелинового концентрата.

Основной бизнес холдинга — производство минеральных удобрений. Лидер в производстве фосфорных  удобрений — 1415 тыс. т или 49,9 %. Холдинг  представляет собой крупную вертикально-интегрированную  структуру с полным циклом производства фосфорсодержащих минеральных удобрений от добычи фосфатного сырья до конечных продуктов (удобрения, кормовые фосфаты, фосфорная кислота).

В состав холдинга входят:

• ОАО «Апатит» (Кировск, Мурманская область) — крупнейший производитель апатитового концентрата в России;
• ОАО «Аммофос» (Череповец) — крупнейшее в России предприятие по производству фосфорсодержащих удобрений;
• ОАО «Череповецкий Азот» (Череповец);
• ООО «Балаковские минудобрения» (Балаково);
• ЗАО «Агро-Череповец»
• ООО «ФосАгро-Транс» (Санкт-Петербург) — транспортно-экспедиторская компания;
• ООО «ФосАгро-Регион»;
• ОАО «НИИ по удобрениям и инсектофунгицидам имени Самойлова» (Москва).

Продукция холдинга:

• Минеральные удобрения;
• Концентраты;
• Кормовые фосфаты;
• Другие продукты.

2.2 Анализ внутренней среды компании

Анализ внутренних факторов производится с целью выявления  тех изменений, которые произошли  внутри организации в результате реализации ее предыдущего стратегического  плана. Анализ позволяет:

• установить недостатки и слабые стороны в структуре, ресурсах, культуре, которые необходимо устранить или по крайней мере ослабить их воздействие на работу организации в будущем;
• тщательно изучить, какие сильные стороны организации помогут ей осуществлять свой дальнейший рост и повышать конкурентоспособность.

Результатом портфельного анализа  является правильное перераспределение  корпоративных ресурсов и генерация  перспективных стратегий.

Ресурсы. Группа владеет  значительными запасами высококачественной апатит-нефелиновой руды с очень  низким уровнем радиоактивности и содержанием тяжёлых металлов. Оценённые по состоянию на 1 июня 2011 года, резервы и запасы состояли из доказанных и вероятных запасов в 771,4 миллионов тонн, а также оцененных и перспективных запасов (включая резервы) в 2 074 миллионов тонн. Существующая ресурсная база группы «ФосАгро» позволяет ей поддерживать производство апатитового концентрата с высоким содержанием полезного вещества на текущем уровне добычи в течение 75 лет. Руда ФосАгро богатая различными соединениями включает в себя 280 миллионов тонн запасов Al2O3 (оксида алюминия), что является самыми большими запасами в России, а также крупные залежи редкоземельных металлов (41% от всех российских запасов) и другие полезные элементы, например, двуокись титана.

Производство минеральных  удобрений ФосАгро интегрировано  с добычей апатит-нефелиновой  руды, производством высококачественного  апатитового концентрата, и производством  ключевого исходного сырья включая  фосфорную кислоту, серную кислоту  и аммиак. Группа сама обеспечивает себя:

• Апатитовым концентратом - на 100%
• Аммиаком - на 94%
• Фосфорной кислотой - на 100%
• Серной кислотой - на 100%
• Электрической энергией - на 32%

Группа владеет собственной  транспортно-логистической компанией, которая управляет парком подвижного состава из 6000 железнодорожных вагонов, приобретённых в собственность  и на правах аренды.

2.3 АНАЛИЗ СИСТЕМЫ ОРГАНОВ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ

 «ФосАгро» — вертикально-интегрированная компания. Объединяя добычу, переработку, логистику и прикладные исследования, «ФосАгро» эффективно управляет затратами по всей цепочке создания новой стоимости и получает синергию от инвестиций в развитие каждого из направлений своего бизнеса.

Оперативное управление всеми  направлениями бизнеса «ФосАгро»  осуществляет ЗАО «ФосАгро АГ». Она  же управляет производственно-хозяйственной  деятельностью предприятий «ФосАгро»  — ОАО «Аммофос», ОАО «Череповецкий  «Азот», ООО «Балаковские минеральные удобрения», ОАО «Апатит», ЗАО "Агро-Череповец", транспортно-экспедиторской компании ООО «ФосАгро-Транс».

Корпоративная структура

Система органов управления ОАО «ФосАгро» включает в себя:

Высшим органом управления «ФосАгро» является Общее собрание акционеров, которое созывается Советом  директоров не менее одного раза в  год в период с 1марта по 30 июня каждого года. Внеочередные Общие  собрания акционеров могут быть созваны  Советом директоров по собственной  инициативе, инициативе Ревизионной  комиссии, внешнего аудитора или требованию акционера (акционеров), владеющего (владеющих) не менее чем10%голосующих акций Компании.

К исключительному ведению  Общего собрания акционеров относится  принятие решений по ряду вопросов, в том числе:

■ внесение изменений и дополнений в Устав либо утверждение Устава в новой редакции;

■ реорганизация или ликвидация Компании;

■ избрание или прекращение полномочий членов Совета директоров;

■ увеличение или уменьшение акционерного капитала;

■ утверждение внешнего аудитора;

■ утверждение годовых и финансовых отчетов;

■ распределение прибыли и выплата дивидендов;

■ выплата вознаграждения членам Совета директоров и Ревизионной комиссии.

      Совет директоров «ФосАгро» отвечает за долгосрочное развитие бизнеса Компании, координируя работу менеджмента на принципах профессионального, взвешенного и тщательного руководства. К числу ключевых направлений деятельности Совета директоров относится:

■ определение стратегии развития, способствующей долгосрочному стабильному росту Компании, установление целевых стратегических показателей для менеджмента и формирование системы отчетности, а также контроль результатов деятельности менеджмента;

■ обеспечение эффективной работы систем внутреннего контроля, внутреннего аудита и риск-менеджмента для предоставления достоверной и своевременной информации менеджменту и Совету директоров, гарантируя тем самым эффективное управление Компанией;

■ поддержка и мониторинг практик, обеспечивающих устойчивость бизнеса Компании в сфере охраны здоровья и безопасности труда, развития местных сообществ, осуществление социальной и профессиональной поддержки сотрудников и диалог со всеми заинтересованными лицами.

К компетенции Совета директоров относится принятие решений по широкому спектру вопросов, таких как:

■ формирование стратегии развития и определение приоритетных направлений деятельности «ФосАгро»;

■ учет политических, финансовых и прочих рисков, которые оказывают влияние на деятельность Компании, и обеспечение адекватной системы риск-менеджмента для снижения их величины;

■ оценка результатов финансовой и хозяйственной деятельности «ФосАгро» и ее дочерних предприятий;

■ контроль результатов работы Генерального директора и менеджмента;

■ обеспечение соответствия деятельности Компании действующему законодательству и принципам корпоративного управления.

совет директоров

На 31 декабря 2011 года Совет  директоров включал 7 членов, в том  числе трех независимых директоров.

     Единоличный исполнительный орган (Генеральный директор) — орган управления, осуществляющий руководство текущей деятельностью Общества и реализующий стратегию, определенную Советом директоров и акционерами.

Сложность структуры определяется по количеству отделов и уровней  иерархии. В компании «ФосАгро» сложная  структура управления, так как  она включает много различных  предприятий.

В целом, рассмотренная организационная  структура управления соответствует  масштабам компании.

Важным источником преимуществ предприятия является такое направление стратегической деятельности как управление персоналом. Кадровая политика компании «ФосАгро» направлена на повышение эффективности управления, привлечение высококвалифицированных кадров, формирование кадрового резерва , осуществление подготовки прошедших отбор кандидатов на замещение вакансий вышестоящих должностей и т.д.

В целях повышения мотивации  «ФосАгро» предлагает своим сотрудникам:

* карьеру в одной из  крупнейших компаний мира;

* конкурентоспособную и  справедливую оплату труда;