Анализ и совершенствование процесса оценки персонала ООО ЧОП «Феникс»

33

Содержание

Введение

Глава 1.  Теоретические основы исследования оценки персонала 

1.1. Место оценки персонала в системе управления персоналом

1.2. Понятие и структура процесса оценки персонала

1.3. Критерии оценки персонала

1.4. Особенности оценки персонала охранных предприятий

Глава 2. Анализ и совершенствование процесса оценки персонала ООО ЧОП «Феникс»

2.1. Общая характеристика организации

2.2. Анализ системы управления персоналом предприятия

2.3. Исследование процесса оценки персонала

2.4. Предложения по совершенствованию процесса оценки персонала

2.5. Юридическое, кадровое и информационное обеспечение

предложений

Заключение

Библиография

Приложение

Введение

              Актуальность проблемы. Практически все фирмы уделяют пристальное внимание процессу оценки персонала, так как от этого в большой степени зависит эффективность работы компании. Оценка профессиональной пригодности работника, выявление его способностей, навыков, организаторских качеств – важнейший этап кадровой политики. На основе регулярной оценки (аттестации) работников можно сформировать кадровый резерв организации, изменить систему оплаты труда наиболее квалифицированных работников, направить лучших на курсы повышения квалификации, уволить не справившихся с испытанием.

Объектом исследования является система управления персоналом, а предметом исследования – процесс оценки персонала.

Цель исследования – разработать рекомендации по совершенствованию процесса оценки персонала ООО ЧОП «Феникс». 

Для достижения данной цели необходимо выполнить следующие задачи: 

- на основе изучения литературу по управлению персоналом выделить роль и место оценки персонала в системе управления персоналом;

- проанализировать внутреннюю и внешнюю среду организации;

- проанализировать процесс оценки персонала ООО ЧОП «Феникс»;

- разработать рекомендации по совершенствованию оценки персонала ООО ЧОП «Феникс»;

- подготовить кадровое, информационное и юридическое обоснование предложений по улучшению процесса оценки персонала предприятия.

База исследования – Общество с ограниченной ответственностью Частное охранное предприятие «Феникс» г. о. Чапаевск.

Теоретическая значимость состоит в систематизации основных подходов к совершенствованию процесса оценки работников охранных предприятий.

Практическая значимость заключается в разработке практических рекомендаций по совершенствованию процесса оценки персонала ООО ЧОП «Феникс», которые могут использоваться для организации процесса оценки персонала охранных фирм.

Дипломный проект состоит из ведения, двух глав, заключения, библиографии и приложения.

1.  Теоретические основы исследования оценки персонала 

1.1.           Место оценки персонала в системе управления персоналом

Управление персоналом - многогранный и исключительно сложный процесс, который характеризуется своими специфическими особенностями и закономерностями. Управлению персонала свойственна системность и завершенность на основе комплексного решения проблем, их воссоздания.

Исследование теоретических основ управления персоналом показало, что в отечественной литературе нет единого мнения по поводу определения управления персоналом, но можно выделить несколько подходов:

1. Институциональный подход. С позиций этого подхода управление персоналом рассматривается как «разнообразная деятельность различных субъектов (среди которых чаще всего выделяют специализированные службы управления персоналом, линейных и высших руководителей, выполняющих функцию управления по отношению к своим подчиненным), направленная на реализацию целей стратегического развития организации и выполнение тактических задач по наиболее эффективному использованию занятых на предприятии работников» [12, 12].

2. Содержательный (функциональный) подход. Данный подход «основывается на выделении функций управления персоналом, его целей и задач функционирования в рамках организации», он показывает «какие действия, процессы должны быть осуществлены для того, чтобы достичь этих целей», в отличие от институционального подхода, который акцентирует внимание на «том, что должно дать управление персоналом для организации.

Это позволяет говорить об управлении персоналом как об особом виде деятельности, как о целостной системе, имеющей свое специфическое содержание» [12, 13].

3. Организационный подход.  С точки зрения этого подхода управление персоналом можно определить как «комплекс взаимосвязанных экономических, организационных и социально-психологических методов, обеспечивающих эффективность трудовой деятельности и конкурентоспособность предприятий. Здесь речь идет о взаимодействии объекта и субъекта, рассматриваются механизмы, технологии, инструменты и процедуры реализации функций управления персоналом».

4. Интересен подход, полагающий объектом системы управления персоналом процесс целенаправленного взаимодействия и взаимовлияния в совместной продуктивной деятельности управленцев и персонала. Данный подход определяет систему управления как единство субъекта и объекта управления, которое достигается в результате не только саморегулирования в сложных социальных системах, но и целенаправленного воздействия объекта управления на субъект. 

Объектом управления выступают социальные отношения, процессы, группы, а также социальные ресурсы и сам человек, неизбежно вступающий в социальные отношения, участвующий в социальных процессах и группах, в реализации ресурсов [22, с. 36; 23, с. 129, 135].

При этом система управления представляет собой единство двух подсистем: управляющей - субъекта управления - и управляемой - объекта управления, что позволяет сознательно воздействовать субъекту на объект для достижения определенной цели.

Основные подсистемы управления персоналом в организации представлены на рисунке 1.

Как субъект управления выступают руководители и специалисты, которые выполняют функции управления относительно своих подчиненных.

По мнению Дж. Харрингтона  управляющая и управляемая подсистемы находятся в постоянном взаимодействии, в котором ведущее место принадлежит объекту управления, поскольку его содержание, структура и цель функционирования, происходящие в объекте изменения определяют содержание субъекта управления и его развитие, что находит выражение в совершенствовании форм и методов управления персоналом [40, 22].

Рисунок 1. Основные подсистемы управления персоналом в организации

На построение системы субъект-объектных отношений в организации влияет ресурсный характер и объекта, и субъекта управления. Это означает, что организация может выполнять свою производственную функцию, используя определенный человеческий ресурс.

Следовательно, управление персоналом - это целеустремленная деятельность руководящего состава организации на разработку концепции, стратегий кадровой политики и методов управления человеческими ресурсами.  Это системно, планомерно организованное влияние через систему взаимоувязываемых, организационно экономических и социальных мероприятий, направленных на создание условий нормального развития и использования потенциала рабочей силы на уровне предприятия. Планирование, формирование, перераспределение и рациональное использование человеческих ресурсов является основным содержанием управления персоналом.

Системный подход предусматривает учет взаимосвязей между отдельными аспектами проблемы для достижения конечных целей, определения путей их решения, создания соответствующего механизма управления, которое обеспечивает комплексное планирование и организацию системы.

Поэтому, система управления - это упорядоченная совокупность взаимосвязанных элементов, которые отличаются функциональными целями, действуют автономно, но направленные на достижение общей цели.

Система организационно закрепляет определенные функции за структурными единицами, работниками, а также регламентирует потоки информации в системе управления.

Система управления персоналом - система, в которой реализуются функции управления персоналом организации.

Система управления персоналом относится к классу больших сложных социально-экономических систем, о чем свидетельствует:

1.                      наличие большого числа подсистем;

2.                      сложная организационная структура с вертикальными и горизонтальными связями;

3.                      наличие большого числа элементов, входов и выходов, разнообразие функций.

Как и любая организационная система, система управления персоналом является открытой. Входы, или ресурсы системы, представляют собой компоненты, передаваемые системе из среды. При помощи входов осуществляется влияние среды на систему. Выходы, или конечный продукт системы, - это компоненты, передаваемые системой окружающей среде. Посредством выходов система может оказывать влияние на среду.

Внешние связи системы реализуются входными и выходными элементами, а также обеспечиваются функцией системы. Обратная связь заключается в том, что результат предыдущего действия влияет на последующее течение процесса. Если обратная связь усиливает результат первоначального воздействия, то она называется положительной, если ослабляет – отрицательной.

Без обратных связей управляющая подсистема не будет получать информацию об эффекте воздействия. Именно обратная связь обеспечивает относительную устойчивость системы, позволяет формировать повторяющиеся процессы.

Автор дипломного проекта опирается на схему системы управления персоналом, приведенной Ю.Г. Одегова. Под системой управления персоналом Одеговым понимается совокупность методов, процедур и программ воздействия организации на своих  сотрудников с целью максимального использования их потенциала.

Структура системы управления персоналом представлена на рисунке 2.

Внешняя среда

              концепция

              стратегия

              политика

              программы

                                                               методы

                                                                         мероприятия

Внешняя среда

Рисунок 2. Общая структура системы управления персоналом

Мероприятиями или функциями управления персоналом являются:

1.                      Учет, планирование и прогнозирование работы с персоналом.

2.                      Привлечение (рекрутинг) и наем персонала.

3.                      Мотивация и стимулирование деловой активности.

4.                      Оптимизация трудовых отношений и условий труда.

5.                      Развитие персонала, управление карьерой и высвобождение работников.

6.                      Оценка персонала.

7.                      Информационное обеспечение управления персоналом (правовое, консультационное).

Оценка персонала является одной из функций управления персоналом и входит в подсистему мероприятий.

1.2 Понятие и структура процесса оценки персонала

Одним из важнейших элементов системы управления персоналом на предприятии является оценка персонала. В литературе по управлению персоналом и менеджменту выделяется несколько подходов к определению термина «оценка персонала». Приведем лишь некоторые из них.

Оценка персонала – это систематизированный подход к сбору информации о кандидатах, а также иные вопросы, связанные с кандидатами и сотрудниками.

Оценка персонала - деятельность, проводимая на разных этапах функционирования системы управления персоналом для различных целей, в том числе:

- при определении потребности в персонале на этапе календарного планирования. На этом этапе оценивается существующий кадровый потенциал, и формируются требования к привлечению персонала;

- при отборе персонала с целью определения приемлемости кандидатов на вакантные должности;

- при определении потребности в повышении квалификации персонала. На этом этапе оценивается существующий уровень персонала в сравнении с требуемым и определяется необходимость обучения конкретных работников, проверяется соответствие уровня карьеры работников их компетентности;

- при аттестации персонала, проводимой регулярно для оценки состояния уровня кадрового потенциала и выработки регулирующих воздействий широкого круга, в том числе:

- для принятия мер по вознаграждениям, продвижениям, наказаниям, увольнениям;

- для планирования персональных перемещений;

- для планирования кадрового резерва;

- для выработки мер по мотивации и стимулированию труда.

В литературе по управлению персоналом фигурируют следующие определения термина «оценка персонала»:

Оценка работы персонала - это процесс сбора, анализа и оценки информации о том, как работники выполняют порученную работу, и выяснение того, в какой степени их рабочее поведение, рабочие показатели и индивидуальные характеристики отвечают требованиям организации и руководства.

Оценка работы персонала является составной частью процесса управленческого контроля, осуществляемого в отношении человеческих ресурсов организации. [21, 65]

Оценка работников – это определение личного вклада работника в общий результат и степень его влияния на достижение этого результата, определение профессионально – квалификационного уровня работника.

Оценка работников является одним из важнейших направлений управления персоналом, так как именно его результаты являются основой для принятия решений о продвижении, поощрении, обучении, увольнения работников.               Оценка персонала включает в себя: отбор на работу, перевод; продвижение по службе сотрудников; расстановка персонала; определение заработной платы по результатам работы персонала; подготовка и повышение квалификации персонала на предприятии; увольнение сокращение.

Аттестация это более узкое по сравнению с оценкой понятие.

Выделяют три основные цели проведения аттестации работников:

Административные – принятие решения о соответствии или несоответствии работника должности, его тарификации, повышении, понижении, переводе, увольнении.

Информационные – получения руководителем объективной информации о трудовом потенциале организации.

Мотивационные – мотивирует работников к более эффективной работе.

Достижение целей аттестации возможно только при соблюдении определённых принципов. Рассмотрим наиболее важные принципы:

Объективность – независимость результатов оценки от частного мнения или отдельного суждения.

Надежность – независимость от влияния ситуативных факторов (настроения, погоды, прошлых успехов и неудач).

Достоверность – реальность оценки. Комплектность – оценка профессиональных и личностных качеств каждого сотрудника и трудового потенциала организации в целом.

Доступность – понятность процесса и критериев оценки субъектом и объектом оценки [14, 223].

Аттестация – это форма оценки  уровня квалификации работника, результативности его деятельности, выполнения им должностных обязанностей.

Согласно российскому трудовому законодательству в организации должно быть утверждено Положение об аттестации персонала, в котором определяются цели аттестации и описываются организационные процедуры деловой оценки работников. Аттестация проводится не чаще одного раза в два года, но не реже одного раза в четыре года. Порядок и условия проведения аттестации устанавливаться Федеральными законами и законами субъектов Российской Федерации.

              При выборе системы оценки сотрудников необходимо обратить особое внимание на её соответствие другим элементам системы управления персоналом (профессионального развития, планирования карьеры, мотивации и стимулирования), чтобы добиться целостности и эффективности, а главное, избежать конфликтов в трудовом коллективе.

Оценка включает в себя несколько этапов: подготовка процедуры оценки, проведение оценки, поведение итогов оценки и принятие решения по ее результатам (рисунок 3).

Рисунок 3. Схема процесса  оценки персонала

На первом этапе – подготовительном, происходит определение сроков оценки, методов, издание нормативных документов, формирование комиссии.

На втором этапе происходит собственно оценка персонала (аттестация), осуществляемая в форме анализа показателей работы, экзамена,  тестирования, собеседования и т.п.

На этапе подведения итогов принимается решение о допуске к самостоятельной работе, переобучении работника, увольнении, или повышение в должности либо премировании.

Руководитель организации с учетом рекомендаций аттестационных комиссий в установленном порядке поощряет или наказывает работников. В срок не более двух месяцев со дня аттестации он может принять решение о переводе сотрудника, признанного по результатам аттестации несоответствующим занимаемой должности, на другую работу с его согласия. При невозможности этого руководитель организации может в тот же срок в установленном порядке расторгнуть с таким работником договор в соответствии с законодательством Российской Федерации.

Трудовые споры по вопросам увольнения и восстановления в должности сотрудника, признанного по результатам аттестации несоответствующим занимаемой должности, рассматриваются в соответствии с действующим законодательством о трудовых спорах.

Оценка работников является одним из важнейших направлений управления персоналом, так как именно его результаты являются основой для принятия решений о продвижении, поощрении, обучении, увольнения работников [17, 123].

Оценка персонала включает в себя: отбор на работу, перевод; продвижение по службе сотрудников; расстановка персонала; определение заработной платы по результатам работы персонала; подготовка и повышение квалификации персонала на предприятии; увольнение сокращение. Следует отметить важность регулярной оценки персонала, как для оцениваемого сотрудника, так и для организации.

Рассмотрим роль системы оценки персонала.

Для сотрудников:

- возможность узнать мнение руководителя об эффективности своей работы;

- возможность добиться признания своих успехов; -возможность обсудить проблемы эффективной работы;

- возможность обсудить профессиональные ожидания, получить совет (рекомендации) по работе.

Для руководителя:

- возможность выявить факты и причины низкой эффективности труда сотрудников;

- возможность узнать мнение сотрудников об их работе и факторах, влияющих на эффективность и мотивацию их труда;

- возможность довести до сотрудников мнение об эффективности их труда;

- возможность улучшить рабочие отношение в коллективе;

- возможность определить потенциал персонала, выявить потребности в развитии сотрудников. [16, 113]

Рассмотрим некоторые формы оценки персонала. Одна из важнейших методических проблем - кто должен оценивать работника. В практике большинство  этим занимается менеджер - управляющий.

Кроме него в ряде случаев этим занимаются:

1.комитет из нескольких контролеров. Такой подход имеет то преимущество, что он исключает предвзятость, возможную при проведении оценки одним начальником;

2.коллеги оцениваемого. Чтобы эта система приносила плоды, необходимо, чтобы они знали уровень результативности его труда, верили друг другу и не стремились выиграть один у другого возможность повышения зарплаты и повышения по службе;

3.подчиненные оцениваемого. Кто-либо, не имеющий непосредственного отношения к рабочей ситуации. Этот вариант требует больших затрат, чем другие, и в основном используется для оценки работника на каком-либо очень важном посту. Возможно использование подобного варианта также в случаях, если необходимо бороться с обвинениями в предвзятости и предрассудках.               Следует принять во внимание, что при использовании данного подхода лицо, производящее оценку, не будет иметь такого объема информации, как при предшествующих четырех вариантах;

4.самооценка. В данном случае - работник оценивает себя при помощи методов, используемых другими оценщиками. Этот подход используется скорее для развития навыков самоанализа у работников, нежели для оценки результативности труда.

Использование комбинации перечисленных форм оценки: оценка контролера может быть подтверждена самооценкой, а результаты оценки начальником могут сравниваться с оценкой подчиненных или коллег. Двухстороннее (оценщик - оцениваемый) обсуждение результатов оценки дает хорошие предложения для высшего руководства. На практике существует два подхода к оценке работников экспертный и инструментальный.

Экспертный подход:

Цель оценки - определение соответствия работника «стандарту» члена конкретной организации. Общая характеристика: оценка работника на основе частных мнений экспертов (как правило, руководителей).

Достоинства: простота, незначительные затраты времени.

Недостатки: недостаточная объективность и надежность, возможны дезорганизация работы и изменение морально – психологического климата, недостаточность информации для прогноза эффективности будущей работы. Область применения: в стабильных организациях со сложившимся коллективом при решении вопросов о вознаграждении, соответствии работника должности.

Инструментальный подход:

Цель оценки – определение выраженности некоторых стандартных человеческих качеств вне его связей с конкретной организацией.

Общая характеристика: оценка работника на основе результатов специальных исследований (например, психодиагностики, использования детекторов лжи и др. инструментов).

Достоинства: объективность, сопоставимость результатов, универсальность.

Недостатки: трудность выбора метода оценки, большие затраты времени, необходимость привлечения специалистов для проведения и интерпретации результатов психодиагностики, недостаточность информации о результативности работы.

Область применения: в организациях на стадии формирования или реорганизации при решении вопросов формирования коллектива, расстановки работников, планирования их карьеры. Сущность одного из наиболее используемых и достаточно эффективных экспертных методов заключается в использовании квалификации, опыта и интуиции, наиболее компетентных в своей области работы специалистов - экспертов. Важнейшими условиями применения этого метода является обеспечение анонимности выставляемых экспертами оценок и обоснованность подбора состава экспертных комиссий.

              Если анонимность достигается через специальное анкетирование или тестирование, то обоснованность подбора состава экспертов состоит в их тщательной предварительной оценке, а также в методически грамотном и целенаправленном формировании количественного и качественного состава. Например, главные требования к эксперту - его компетентность в управлении производством, нравственность, глубокие знания и признанное умение решать специальные задачи в соответствии с определенными функциями [16, 187]. Одно из требований - хорошо разбираться в одной из смежных специальных областях деятельности, например, для технолога - в экономике, для экономиста - в технологии, линейного руководителя - в правовых вопросах и т. д. Традиционное требование к формированию группы экспертов состоит в их способности провести экспертизу с учетом разнообразных сторон деятельности оцениваемого работника.

Главная опасность при подборе состава экспертов состоит в завышении доли какой-либо подгруппы экспертов, заведомо близкой в своем мнении. Эта опасность заключается не только в односторонности выставляемой оценки, но и в том, что при обработке экспертных мнений все другие оценки потеряют свою значимость. По той же самой причине нежелательно включение в экспертную группу специалистов, авторитет которых резко отличается от среднего авторитета членов комиссии.

Групповой способ экспертной оценки основан на совместной работе экспертов и получении суммарной оценки от всей группы в целом. При таком способе согласование индивидуальных оценок сочетается с последовательным ознакомлением каждого эксперта с оценками остальных. Результат работы экспертов отражается в документе, вариантами которого могут быть рекомендации, обобщающие оценки, решения.

Самым гласным вариантом оформления экспертизы является решение. Самым распространенным - рекомендации, но с указанием определенных признаков будущего решения.

Подбор, согласование и утверждение экспертных комиссий обычно проводят начальник отдела кадров и руководитель организации. Начальник отдела кадров знакомит экспертов с методикой оценки с помощью научного консультанта, который первый раз практически руководит всей работой. На уровне организации в состав экспертных комиссий включают обычно 3 - 5, но не более 7 человек. При этом в числе экспертов должны быть как оцениваемый, так и его руководитель.

Основным инструментом оценки является анкета, которая представляет собой специально разработанный вопросник, включающий перечень определенных качеств и варианты ответа. При этом перечень качеств, которыми должен обладать специалист, зависит от сферы его деятельности и занимаемой должности.

Поэтому правильный подбор качеств, их перечень для каждой конкретной должности, а также оценки в баллах рекомендуется устанавливать конкретной экспертной комиссией в организации. Именно в этом - одно из важнейших условий объективной оценки работника.

После обсуждения результатов каждая экспертная комиссия утверждает не только перечень качеств, включаемых в анкету, но и определяет количественную оценку каждого качества в баллах.

Например, в анкете рекомендованы девять качеств, и все они оценены по десятибалльной системе оценок ( таблица 1).

Расположены эти качества в анкете в ранжированный ряд – от более до менее значимого. В соответствии с этим и выставляется первая оценка, которая характеризует степень значимости качества. Вторая оценка - это оценка степени проявления этих же качеств по четырем вариантам ответа.