Анализ и совершенствование системы мотивации персонала на торговом предприятии

Санкт-Петербург

2013

Содержание

Введение 3

Мотивация и стимулирование труда 4

1.1 Понятие и теории  мотивации 4

1.2 Стимулирование  трудовой деятельности персонала 16

Анализ системы  мотивации труда работников торгового  предприятия «Байонет» 21

2.1. Общая характеристика  торгового предприятия и действующей  системы управления персоналом 21

2.2. Анализ системы  стимулирования персонала торгового  предприятия 27

Предложения по улучшению  системы стимулирования персонала  торгового предприятия «Байонет» 38

3.1 Совершенствование  системы материального стимулирования  персонала 38

3.2 Разработка социальных  планов развития коллектива 46

Заключение 50

Список литературы 51

Введение

Стратегическими  целями большинства компаний, выступающих  на рынках товаров и услуг,  являются активное развитие бизнеса, расширение  зоны влияния, увеличение числа клиентов. За успехом, как и  за неудачами  компаний часто стоят конкретные действия сотрудников, а,  значит, характер, склонности, образование  сотрудников  во многом определяют стиль работы компании.

Успешность компании во многом определяется решениями и качеством  выполнения обязанностей на различных  уровнях ее управления. За поступками и принимаемыми решениями сотрудников  стоят определенные мотивы, которые  подлежат анализу, оценке и управлению. Таким образом, появляется необходимость  в управлении мотивацией персонала  компании.

Прежде всего, речь идет о  правильном подборе кадров, об анализе  соответствия  требований к кандидатуре  и характеристик сотрудника.  Следует учитывать воздействие  темперамента, склада характера, приоритетов  сотрудника на характер выполняемых  им работ. В большинстве случаев  руководство компании обладает широким  спектром инструментов воздействия  на мотивацию сотрудников. Однако текущая  практика управления персоналом показывает, что далеко не все российские компании способны оценить и использовать в работе столь эффективный инструмент управления, как мотивацию.

Цель работы: изучение роли мотивации персонала в успешном развитии современной компании.

Мотивация и стимулирование труда

1.1 Понятие и теории мотивации

Мотив -  это то, что вызывает определенные  действия человека. Мотив находится “внутри”  человека,  имеет “персональный”  характер, зависит от множества внешних и внутренних по отношению к человеку  факторов,  а также от  действия других,  возникающих параллельно с ним мотивов.¹

Мотивация - как функция управления - процесс  создания у членов организации внутреннего  побуждения к действиям для достижения целей организации в соответствии с делегированными им обязанностями  и сообразно с планом.¹

Мотивация достижения - мотивация, связанная с  присвоением новых благ, развитием  потребностей.¹

В мировой теории известно множество  моделей мотивации, из которых  можно  выделить ряд наиболее распространенных:

• По Адаму Смиту, проводившему исследования в начале века на английских предприятиях, человек всегда будет стремиться улучшить свое экономическое положение.
• По Лоуренсу и Лоршу, люди стремятся репродуцировать то поведение, которое уже приводило к ожидаемому результату.
• По Маслоу, человек стремится удовлетворять потребности в строгой иерархической последовательности: физиологические, безопасности и защищенности, социальные, уважения, самовыражения.
• По МакКеланду, потребности имеют три основных составляющих: власть, успех и причастность.
• По Вруму, мотивация складывается из ожиданий результата, вознаграждения, ценности последнего.
• "Теория справедливости" говорит о соотнесении человеком полученного вознаграждения с затраченными усилиями и вознаграждением работника, выполняющего аналогичные функции.

Любая модель оперирует субъективными  факторами - ожидания, удовлетворения потребностей, и т.д., - не поддающимися прямому воздействию.

С точки зрения эффективного управления необходимо рассмотреть  изменяемые составляющие мотивации в порядке  убывания их значимости:

1. Личные качества и система ценностей сотрудника. Как показывает практика, этим фактором можно управлять на этапе подбора кадров. Изменить человека, повлиять на его внутренние мотивы очень сложно, однако можно и нужно подбирать людей с изначально приемлемыми характеристиками.
2. Материальное стимулирование. Зарплата как главный мотив актуальна не только на нижнем уровне иерархии предприятия (физиологические потребности, по Маслоу), но и среди высшего руководства, где как будто должны превалировать соображения статуса или самореализации. Большое значение имеет структура вознаграждения, а также периодичность проплат, которая на российских предприятиях варьируется от еженедельной до раза в квартал.

3. Отношение руководителя к персоналу.  Установки руководителя "сотрудники-подчиненные  (друзья, коллеги, специалисты)" во  многом определяют отношения  работников к компании.

4. Содержание работы. В первую очередь,  необходимо отметить прямую зависимость  мотивации от субъективной оценки  исполнителями "правильности" задания. Как показывает практика,  в бюрократизированных, в худшем  смысле этого слова, организациях  с чрезвычайным трудом, путем  долгих согласований реализуются  бесполезные проекты, спущенные  "сверху". И, в то же время,  легко выполняются "необязательные" работы, полезные предприятию, по мнению персонала. Повышение мотивации для конкретного дела, таким образом, возможно через информирование исполнителей, доведение до них всех резонов задания.

5. Контроль. Отсутствие контроля и  чрезмерный контроль в равной  мере снижают мотивацию. Первый  случай еще может быть скомпенсирован  личными свойствами сотрудника (для  профессионалов качественное выполнение  задачи - единственный способ выполнения); во втором, достаточный стимул  к работе имеют лишь исполнители,  но не организаторы. (Т.е. здесь  лучше "пережать" на низовом  уровне, но "недожать" на руководящем).

6. Корпоративная культура. Это понятие,  включающее процедуры, ритуалы,  правила и традиции внутрифирменного  поведения, достаточно аморфно.  Если сузить его до порядка  распределения привилегий между  сотрудниками различных рангов..

7. Компенсационный пакет. Традиционно  российские бизнесмены относят  сюда бесплатные или льготные  обеды для персонала, аренду  спортзала, бассейна или сауны,  медицинскую страховку сотрудников.

8. Характеристики предприятия. Значимыми  для персонала являются: динамика  предприятия (развивающееся, растущее  или застойное), его размер и  статус (крупное, престижное или  небольшое, неизвестное), оборудование  офиса.¹

Кроме того,  необходимо принимать во внимание  типы  работников с точки зрения мотивации:

• "Инструментально" мотивированный работник ориентирован на "голый" заработок, желательно наличными и незамедлительно. Он противник других форм поощрения, индифферентен к форме собственности и работодателю. Профессионально мотивированный работник считает важнейшим условием деятельности реализацию своих профессиональных способностей, знаний и возможностей. Его волнуют содержание труда и характер работы, для него типично развитое профессиональное достоинство.
• "Патриот" (социалистическая мотивация) характеризуется тем, что основа его мотивации к труду - высокие идейные и человеческие ценности: построение социалистического общества, достижение равенства, социальной гармонии и т. д.
• "Хозяйская" мотивация основана на достижении и приумножении собственности, богатства, материальных благ и т. п. Для такого работника чаще всего не нужна внешняя мотивация, ему достаточно внутренней идеи постоянного увеличения материальных благ. Потребности таких работников практически не ограничены.
• Люмпенизированный работник предпочитает уравнительное распределение материальных благ. Его постоянно преследует чувство зависти и неудовлетворенности порядком распределения благ в обществе, но он не любит ответственности, индивидуальных форм труда и распределения.³

Современные теории мотивации разделяются  на две категории: содержательные и  процессуальные.

Содержательные теории мотивации  основываются на идентификации тех  внутренних побуждений (называемых потребностями), которые заставляют людей действовать  так, а не иначе. Эти теории в первую очередь стараются определить потребности, побуждающие людей к действию, особенно при определении объема и содержания работы. При закладке основ современных концепций  мотивации наибольшее значение имели  работы трех человек: Абрахама Маслоу, Фредерика Герцберга и Дэвида МакКлелланда.

Процессуальные теории мотивации  появились позже содержательных и основываются в первую очередь  на том,  как ведут себя люди с  учетом их восприятия и познания. В  этих теориях анализируется то, как  человек распределяет усилия для  достижения различных целей и  как выбирает конкретный вид поведения. Имеется три основные процессуальные теории мотивации: теория ожиданий, теория справедливости и модель Портера-Лоулера.

Хотя содержательные и процессуальные теории мотивации и расходятся по ряду вопросов, они не являются взаимоисключающими.

Характеристика основных содержательных теорий мотивации.

Содержательные  теории мотивации в первую очередь  стараются определить потребности, побуждающие людей к действию, особенно при определении объема и содержания работы. При закладке основ современных концепций мотивации наибольшее значение имели работы трех человек: Абрахама Маслоу, Фредерика Герцберга и Дэвида МакКлелланда.

Теория А. Маслоу. Создавая свою теорию мотивации в 40-е годы 20-го столетия, Маслоу утверждал, что люди имеют множество различных потребностей, и эти потребности можно разделить на пять основных категорий, которые имеют строгую иерархическую структуру (Рис.1).

Рисунок 1.1. Иерархия потребностей по А. Маслоу.

Теория  А. Маслоу нашла широкое применение в управлении. Руководители разных рангов стали понимать, что мотивация  людей определяется широким спектром их потребностей. Для того чтобы  мотивировать конкретного человека, руководитель должен дать ему возможность  удовлетворить его важнейшие  потребности посредством такого образа действий, который способствует достижению целей всей организации.¹

Теория Ф.  Герцберга. Теория Герцберга была выведена в результате исследования, в которое было вовлечено двести инженеров и бухгалтеров. Всем им было задано два вопроса: «Можете ли вы детально описать, когда вы чувствуете себя исключительно хорошо на работе?» и «Можете ли вы детально описать, когда вы чувствуете себя на работе исключительно плохо?».

Герцберг  обнаружил в ответах респондентов две ясно различимые группы потребностей. Первую он назвал гигиеническими факторами  или поддерживающими. В эту группу входили те факторы или условия, при отсутствии которых служащие не получали удовлетворения от работы. Выяснилось, что при их наличии, хотя удовлетворения и не наблюдалось, но не  возрастала ни мотивация, ни удовлетворение от работы. Эти гигиенические факторы  включают в себя политику компании и администрации, отношения с  начальством, условия работы, размер заработной платы, отношения с коллегами, личная жизнь, статус и безопасность.

Эти факторы имеют ценность только в  том случае, если после завершения работы служащий получает ещё и дополнительную награду.

Вторую  группу факторов Герцберг назвал мотиваторами или удовлетворителями. Это такие  условия работы, при наличии которых  достигается высокий уровень  мотивации служащих и удовлетворения от работы. При отсутствии этих условий невозможно получить ни эффективной мотивации, ни удовлетворения. Мотиваторы включают в себя достижение цели, признание, работу как таковую, ответственность, продвижение по службе и возможности для личного роста.

Итак, в работах Герцберга приводятся доказательства того, что существует два совершенно различных типа факторов, которые могут вызывать желаемое целенаправленное поведение:

Гигиенические факторы, в лучшем случае, могут вызвать  всего лишь удовлетворительный уровень  мотивации.

Мотиваторы  же могут быть использованы для стимулирования более высокого уровня мотивации, если гигиенические потребности, в свою очередь, в достаточной мере удовлетворены.

Основное  значение двухфакторной теории заключается  в том, что менеджеры должны быть очень осторожны и не делать ударения на гигиенические факторы, как на основные, при удовлетворении потребностей, когда потребности низшего уровня уже достаточно удовлетворены. И  наоборот, менеджеры не должны тратить  время и средства, предлагая своим  служащим разнообразные мотиваторы до того, как будут удовлетворены  гигиенические потребности.

Менеджеры, которые пытаются разработать программу  «обогащения работы», должны помнить  шесть условий, необходимых для  успеха их деятельности:

1. Люди должны регулярно узнавать о позитивных и негативных результатах своей работы.
2. Они должны сами составлять расписание своей работы.
3. Им нужно предоставить возможность психологического роста.
4. Они должны нести определенную материальную ответственность.
5. У них должна быть возможность открытого и приятного общения с начальством на всех уровнях управления.
6. Они должны отчитываться за производительность на участке, который они контролируют.

Исследования  Герцберга привлекают внимание к  соотношению между мотивацией и  характером работы. Они свидетельствуют  о том, что скучная и монотонная работа создает много трудностей, таких как большая текучесть  кадров, низкая производительность труда  и т. п. В результате этих исследований многие компании начали рассматривать  организацию и планирование работы, исследовать способы ее улучшения, чтобы способствовать формированию большего удовлетворения от нее служащих.

Теория мотивации Д. МакКлеланда. В своей теории Дэвид МакКлеланд утверждает, что любая организация предлагает человеку возможности для удовлетворения трёх потребностей высшего уровня: потребность во власти, в успехе и в принадлежности. Его наиболее популярные идеи заключаются в том, что потребность в успехе положительно влияет не только на работу служащих, но и на работу менеджеров всех уровней управления.

МакКлеланд  считал, что все люди мотивированны  двояким образом: или желание  избежать поражения, неудачи, или, как  противоположность, стремлением к  успеху. Другими словами, если принять  спортивную аналогию, для одних удача  и удовлетворение заключается в  том, чтобы не прибежать в финишу последним, избежать проигрыша. Для  других удача только в победе, а  второе место уже поражение.

Потребность в успехе лежит в иерархии потребностей Маслоу где-то между уважением и самовыражением. Человек, ориентированный на достижение успеха, обычно приемлет достаточно высокий уровень риска, хочет знать о конкретных результатах своей работы, хочет нести ответственость за решение каких-либо проблем, и имеет тенденцию к постановке реальных целей. Кроме этого, он обладает серьёзными навыками в плане организации и планирования.

Менеджеры, которые стремятся понять, управлять  и создать мотивационную среду  для подчинённых с ярко выраженной потребностью в успехе, должны знать, что последние получают удовлетворение в основном от самого процесса работы, от начала до завершения, и в меньшей  степени - от награды, которую получают за хорошо выполненную работу.

Потребность во власти также находится между потребностями в уважении и самовыражении Маслоу. Эта потребность является выражением желания человека контролировать влияние на других людей. МакКлеланд рассматривал эту потребность как позитивную и тесно связывал её с желанием добиться руководящей должности. Он утверждал, что существует несколько стадий в развитии представления человека о власти, и что менеджеров можно убедить отказаться от мысли, что человек не должен пытаться оказывать влияние на других. Наоборот, эффективный лидер и менеджер должен быть самоотверженным альтруистом, преданным целям организации и старающимся привить чувство преданности огранизации своим подчинённым. Он обладает высоким самоконтролем и испытывает слабую потребность в принадлежности.

Хотя  все члены любой организации  в какой-то мере испытывают потребности  в успехе, власти и принадлежности, МакКлеланд использовал результаты своего исследования для определения  трёх характерных типов менеджеров:

• Так называемые институциональные менеджеры, которые испытывают большую потребность во власти, чем в принадлежности, и обладают высоким уровнем самоконтроля.
• Менеджеры, у которых потребность во власти сильнее, чем потребность в принадлежности, но которые более открыты и социально активны, чем институциональные менеджеры.
• Менеджеры, у которых потребность в принадлежности сильнее потребности во власти и которые также открыты и социально активны.

Исследование  предполагает, что менеджеры первых двух типов лучше управляют своими отделами, в основном из-за своей  потребности во власти.

Работа  МакКлеланда показала, что потребность  в успехе можно развить в человеке, и в результате получить более  эффективную работу. Для улучшения  целенаправленного поведения менеджеров в ней советуется применять следующие  приёмы, развитие организации, которое  делает ударение на конкурентные методы достижения целей и подчёркивает важность наиболее эффективного достижения этих целей. Менеджеры должны ставить  для себя и для своих подчинённых  трудные, но достижимые цели и задачи. Кроме этого, следует помнить, что  люди, ориентированные на успех, чаще всего этого успеха и добиваются, однако организация может извлечь  выгоду из комбинации всех трёх типов  менеджеров, описанных МакКлеландом.⁴

Краткая характеристика основных процессуальных теорий мотивации

Теория ожиданий В. Врума. Согласно теории ожиданий не только  потребность является  необходимым условием мотивации человека для достижения цели, но и выбранный тип поведения.

Процессуальные  теории  ожидания  устанавливают,  что поведение сотрудников определяется поведением:

• руководителя,  который  при  определенных  условиях  стимулирует работу сотрудника;
• сотрудника,  который  уверен,  что  при  определенных условиях ему будет выдано вознаграждение;
• сотрудника  и  руководителя,  допускающих, что  при определенном  улучшении  качества  работы  ему  будет  выдано определенное вознаграждение;
• сотрудника,  который  сопоставляет   размер  вознаграждения  с суммой,  которая необходима  ему для  удовлетворения определенной потребности.⁸

Сказанное  означает,  что  в теории  ожидания подчеркивается  необходимость  в  преобладании   повышения  качества  труда  и уверенности  в том,  что это  будет отмечено  руководителем, что позволяет ему  реально удовлетворить свою потребность.

Исходя  из  теории  ожиданий  можно  сделать вывод,  что работник  должен иметь  такие потребности,  которые могут  быть в значительной  степени  удовлетворены  в   результате  предполагаемых  вознаграждений.  А  руководитель  должен  давать  такие поощрения, которые  могут  удовлетворить ожидаемую потребность  работника. Например, в ряде коммерческих структур  вознаграждение выделяют в виде определенных товаров, заведомо зная, что работник в них нуждается.

Теория справедливости.  Согласно этой  теории эффективность мотивации оценивается работником не  по определенной  группе факторов, а системно с учетом оценки вознаграждений, выданных другим работникам, работающим в аналогичном системном окружении.

Сотрудник  оценивает  свой размер поощрения  по сравнению  с  поощрениями других сотрудников.  При  этом  он  учитывает  условия в  которых  работают  он  и  другие сотрудники. Например один работает на новом оборудовании, а  другой-  на старом , у одного было одно качества заготовок,  а  другого  - другое. Например  руководитель  не   обеспечивает  сотрудника той работой, которая соответствует  его квалификации. Или отсутствовал доступ к информации, необходимой  для выполнения работы и т.д.⁴

Теория мотивации Л. Портера - Э. Лоулера. Эта теория построена на сочетании элементов теории ожиданий и теории справедливости. Суть ее в том, что введены соотношения между вознаграждением и достигнутыми результатами.

Л. Портер и Э. Лоулер  ввели три  переменные, которые  влияют  на  размер  вознаграждения: затраченные  усилия, личностные качества человека и его  способности и  осознание  своей роли в процессе  труда. Элементы  теории ожидания  здесь  проявляются в том, что работник  оценивает вознаграждение  в соответствии с затраченными усилиями и верит  в то, что это вознаграждение  будет  адекватно  затраченным  им  усилиям. Элементы теории  справедливости  проявляются  в  том,  что люди  имеют  собственное  суждение по  поводу правильности  или неправильности вознаграждения по сравнению с другими  сотрудниками  и  соответственно  и  степень  удовлетворения. Отсюда  важный  вывод  о  том, что  именно результаты  труда являются  причиной удовлетворения сотрудника,  а не  наоборот. Согласно такой теории результативность должна  неукоснительно повышаться.

Среди отечественных ученых наибольших успехов  в разработке теории мотивации достигли Л.С. Выгодский и его ученики  А.  Н.  Леонтьев  и  Б. Ф.  Ломов. Они  исследовали проблемы  психологии  на  примере  педагогической  деятельности,  производственные   проблемы   они   не  рассматривали.   Именно  по этой  причине  их  работы  не  получили   дальнейшего  развития. Однако  все   основные  положения   теории  Выгодского подходят и для производственной деятельности.

Теория  Выгодского  утверждает,  что  в  психике  человека  имеются  два  параллельных  уровня  развития  -  высший  и  низший,  которые  и  определяют  высокие  и низкие  потребности человека  и  развиваются  параллельно.  Это  означает,  что  удовлетворение  потребностей  одного  уровня  с  помощью  средств  другого невозможно.

Например,  если в  определенный момент  времени  человеку требуется удовлетворение в  первую очередь  низших потребностей, срабатывает  материальное  стимулирование.  В  таком  случае  реализовать  высшие  потребности  человека  можно   только  нематериальным путем.⁸

1.2 Стимулирование трудовой  деятельности персонала

На  практике существует три направления  развития системы мотивации:

1. Финансовое вознаграждение.

Для разрешения проблем соответствия эффективности  деятельности сотрудника и размера  получаемой им зарплаты используется система "Pay for Performance" - "плата  за исполнение" (далее, для удобства - PFP). Под PFP понимается применение любых  способов оплаты труда, при которых  вознаграждение, получаемое работником, зависит от индивидуальных и  групповых различий в выполнении деятельности.

Рассмотрим  основные типы гибких схем оплаты труда.

1. Комиссионные. Самая простая и одновременно  самая старая PFP-схема. Суть ее  в том, что сотрудник (прежде  всего это относится к агентам  по продаже) получает определенный  процент от сумм, которые ему  платят клиенты при покупке  у него товаров. Комиссионные  могут использоваться как в  сочетании с базовым окладом,  так и независимо от него, полностью  составляя заработную плату сотрудника

2. Денежные  выплаты за выполнение поставленных  целей. Это наиболее распространенный  тип PFP-планов (по некоторым данным, вознаграждения такого рода использует 61% компаний, применяющих PFP).

3. Специальные  индивидуальные вознаграждения  в качестве признания ценности  того или иного работника. Во-первых, это могут быть специальные  премии, выплачиваемые сотрудникам  за владение навыками, остро  необходимыми компании в настоящий момент (так называемые hot skills). Во-вторых, это могут быть премии за верность компании, которые получают сотрудники, проработавшие в организации определенное количество времени. Такие премии могут выплачиваться и специалистам, уход которых очень нежелателен для компании. В-третьих, это могут премии "звездам" компании.

4. Программы  разделения прибыли. При такой  схеме сотрудники получают определенный процент прибыли компании.

5. Акции  и опционы на их  покупку.

Преимущества PFP. Тесная связь вознаграждения, которое получает сотрудник, с эффективностью его деятельности приносит дивиденды и сотруднику и компании. По некоторым данным, типичная PFP-программа повышает организационную продуктивность на 5 - 49%, а доходы сотрудников - на 3 - 29%. Работник получает возможность заработать большее количество денег при условии хорошей работы, а также ориентиры для оценки своей эффективности. Компания же получает мотивированных сотрудников: люди стараются сделать больше, чтоб заработать больше, а тех, кто не выдерживает конкуренции, заменяют новые сотрудники с подходящей философией.

2. Нефинансовые вознаграждения.

Речь  идет о тех способах вознаграждения сотрудников, которые часто становятся решающими при выборе места работы и составлении впечатления о  нем. Много заплатить сейчас может  большое количество компаний. Другой вопрос в том, будет ли эта высокая  оплата поддерживаться другими - нематериальными (нефинансовыми) - категориями вознаграждений. И часто этот вопрос становится решающим. Под нематериальными вознаграждениями подразумевают все методы, не касающиеся непосредственно оплаты труда, которые  компании используют для вознаграждения своих сотрудников за хорошую  работу и повышения их мотивации  и приверженности к фирме.

Возможные нефинансовые вознаграждения

1. Льготы, связанные с графиком работы. Прежде всего это меры, связанные с оплатой нерабочего времени сотрудника (праздничные дни и отпуск, период временной нетрудоспособности, перерывы на обед и отдых). 2. Материальные нефинансовые вознаграждения. В этот блок входят все материальные стимулы, которые  использует компания. Прежде всего это различные подарки, которые фирма делает своим сотрудникам. Кроме того, сюда же относятся различные финансовые "послабления" сотрудникам. Это в первую очередь оплата медицинской страховки, а также ссуды по льготной программе и скидки на приобретение продукции компании.

3. Общефирменные мероприятия, не касающиеся непосредственно работы. Это внутрифирменные праздники, посвященные значимым событиям (юбилею фирмы, выпуску новой модели продукции и т.д.).

4. "Вознаграждения-признательности". Прежде всего, это элементарные комплименты сотрудникам за их работу.

5. Вознаграждения, связанные с изменением статуса сотрудника. В этот блок входит не только повышение в должности, но и обучение сотрудника за счет фирмы (за которым часто следует повышение в должности);

6. Вознаграждения, связанные с изменением рабочего места. В этот блок входят все те меры, которые ведут к изменению технической оснащенности рабочего места сотрудника и его эргономики (перенос рабочего места, выделение отдельного кабинета, наем секретаря, предоставление дополнительного офисного оборудования), а также предоставление сотруднику служебного автомобиля.

В последнее  время ясно очерчивается тенденция  к системному использованию нефинансовых вознаграждений. Во многом (особенно в  крупных компаниях) это происходит под давлением профсоюзов, во многом - из-за объективной необходимости  удерживать квалифицированных сотрудников  и привлекать новых исполнителей. Эта тенденция привела к возникновению  системы "пакета услуг". При ее использовании сотрудник