Анализ кадровой политики СБ РФ ОАО «Северо-Кавказский банк» и выявление проблем

Содержание

Введение

Развитие современной экономики, ее конкурентоспособности, масштабов научно-технических преобразований, выпуска высококачественной продукции обуславливается, в первую очередь, трудовыми ресурсами страны. В современных условиях именно трудовые ресурсы рассматривают как наиважнейшие ресурсы организации. Они являются главной производительной силой общества.

Современная экономическая ситуация предъявляет организациям достаточно жесткие требования как в отношении бизнес-показателей, так и в отношении кадрового состава. Объективные социально-экономические процессы вынуждают организации ориентироваться на инновационное развитие, и особую роль в этом играет кадровый потенциал, грамотное управление которым может расширить возможности организации, вывести ее на новый конкурентный уровень, обеспечить устойчивое развитие.

Категория "кадровый потенциал" не идентична категории "кадры". В это понятие включаются не только собственно кадры, но и определенный уровень совместных возможностей кадров для достижения заданных целей. Кадровый потенциал организации зависит от потенциалов кадров этой организации, но не является их суммой. Он обладает свойством целостности, принципиально отличным от свойств, присущих потенциалу каждого работника в отдельности.

Объектом управления кадровым потенциалом является отдельный работник, а также некая их совокупность, выступающая как трудовой коллектив. Совокупность работников может включать как все кадры предприятия, на которые распространяются управленческие решения общего характера, так и кадры структурного подразделения отдела, цеха. Объектами управления выступают также такие стороны производственно-хозяйственной деятельности, как определение рациональной структуры производственного персонала, расстановка работающих в процессе производства, повышение эффективности использования живого труда, совершенствование качественного состава совокупной рабочей силы на предприятиях.

В качестве субъектов управления кадровым потенциалом предприятия выступают руководители и специалисты кадровых служб предприятий, а также руководители всех уровней, выполняющие функцию управления по отношению к своим подчиненным.

Сущность кадрового потенциала отражает качественную и частично количественную характеристики трудового потенциала работников предприятия.

В данной работе излагаются теоретические вопросы, связанные с использованием трудовых ресурсов организации, анализа их использования на предприятии, раскрывается методы и критерии оценки, а также показатели эффективности кадрового потенциала.

Цель работы - проанализировать деятельность организации, ее кадровый потенциал и определить возможные пути его совершенствования.

Основными задачами данной работы является раскрытие изученной теоретической основы оценки кадрового потенциала предприятия и приведение практических вопросов экономического анализа деятельности предприятияСБ РФ «ОАО Северо-Кавказский банк», а именно характеристика данного предприятия, диагностика проблем и принятие управленческого решения.

Объектом данной работы является предприятие СБ РФ ОАО «Северо-Кавказский банк». Предметом – оценка кадрового потенциала на данном предприятии.

Тема данной работы актуальна в современном мире, поскольку организации периодически оценивают своих сотрудников с целью повышения эффективности их работы и определения потребностей профессионального развития. И как показывают исследования, регулярная и систематическая оценка персонала положительно сказывается на мотивации сотрудников, их профессиональном развитии и росте. Одновременно результаты оценки являются важным элементом управления человеческими ресурсами, поскольку предоставляют возможность принимать обоснованные решения в отношении вознаграждения, продвижения, увольнения сотрудников, их обучения и развития.Следовательно, в проведении объективной оценки и аттестации должны быть заинтересованы все - как руководители, так и сотрудники.

Кадровый потенциал организации - важнейший стратегический фактор, определяющий ее успех. Качественные и количественные характеристики рабочей силы определяют возможность реализации экономических программ, структурной перестройки, расширения производства, роста качества продукции и производительности труда. Именно мероприятия, способствующие развитию персонала, позволяют увеличить кадровый потенциал компании.

Информационную базу курсовой работы составляют научные публикации отечественных и зарубежных авторов, периодические издания, статистический материал, внутренние нормативные документы ОАО «Сбербанк России», ресурсы Интернета.

В процессе подготовки работы использовались общенаучные методы: методы формальной логики (сравнение, анализ, классификация, моделирование, проблематизация) и системный метод.

Курсовая работа состоит из 3 глав. В 1 главе раскрываются теоретические основы оценки кадрового потенциала предприятия. В ее рамках рассматриваются понятие кадрового потенциала, критерии и методы оценки, показатели эффективности. Во 2 главе приводится характеристика предприятия СБ РФ ОАО «Северо-Кавказский банк», ее внутренней и внешней среды. В 3 главе проводится диагностика проблем данного предприятия, принимается управленческое решение выявленных проблем и рассчитывается его эффективность.

Глава 1. Теория оценки кадрового потенциала предприятия

1. Кадровый потенциал предприятия

Под термином «кадровый потенциал» подразумевается совокупность способностей и возможностей кадров обеспечить эффективное функционирование организации. В перечень способностей и возможностей обычно включают: профессиональные знания работников, умения и навыки, компетентность, профессиональную мобильность, инновационность, профориентированность и т.п. [15, с. 38].

Параметры (характеристики) кадрового потенциала можно классифицировать следующим образом:

- психофизиологический потенциал (способности и наклонности человека, состояние его здоровья, работоспособность, выносливость и т.д.);

- квалификационный потенциал (объем, глубина и разносторонность  общих и специальных знаний, трудовых  навыков и умений, обуславливающих  способность работника к труду  определенного содержания и сложности);

- личностный потенциал (уровень  гражданского сознания и социальной  зрелости, степень освоения работником  норм отношения к труду, ценностные  ориентации, интересы, потребности  и запросы в сфере труда, исходя из иерархии потребностей) [9, с. 248].

Необходимость управления кадровым потенциалом определяется, в первую очередь, тем, что возможности и способности работников могут быть как задействованы, так и не задействованы в трудовой деятельности; являются гибкими образованиями, обладающими способностью развиваться и изменяться.

Под управлением кадровым потенциалом понимается приведение в соответствие способностей работников и целей, условий развития организации [15, с. 142].

Инновационная направленность организации предполагает использование инновационных методов управления кадровым потенциалом.

В традиционной системе управления кадрами использовались в основном административные методы, которые, хотя и позволяли организации достичь заданных параметров, не могли обеспечить развитие организации в новых социально-экономических условиях, содержащих инновационность как свою сущностную характеристику.

Система управления кадровым потенциалом (как традиционная, так и инновационная) должна быть ориентирована на выполнение следующих важнейших задач. Во-первых, обеспечение соответствия количественных и качественных характеристик кадров целям организации [10, с. 156].

Во-вторых, это объединение работников не только на организационном уровне, но и на уровне общих целей, ценностей и традиций, что означает формирование лояльной, высокомотивированной команды профессионалов, объединенных общими целями и корпоративной культурой [18, с. 478].

При этом разные авторы к процессу управления кадровым потенциалом относят разный набор функций. Одни управление кадровым потенциалом представляют через функции планирования и оценки потребности в персонале, поиска и отбора персонала, адаптации персонала [10, с. 203]. Другие представляют управление кадровым потенциалом через системы: управления компетенциями, профессионального обучения и управления деловой карьерой [10, с. 204]. Третьи в качестве ключевой функции управления потенциалом персонала предлагают управление деловой карьерой [27, с. 124]. Ряд авторов считает, что управление кадровым потенциалом включает такие функции, как планирование, отбор, перемещение персонала, оценка, определение размера заработной платы, разработка системы поощрений, профориентация, адаптация, обучение, продвижение, увольнение [22, с. 79].

Позиции авторов сходятся в том, что касается выделения основных направлений кадровой политики по управлению кадровым потенциалом:

- обеспечение предприятия человеческими ресурсами (планирование потребности, поиск, набор и отбор персонала);

- использование персонала (управление карьерой, кадровым резервом);

- управление знаниями и организация системы профессионального обучения сотрудников организации.

Планирование потребности в персонале − процесс обеспечения потребностей организации персоналом соответствующей квалификации в необходимом количестве в определенном временном периоде [10, с. 245].

Планирование потребности в персонале   предполагает прогноз спроса на персонал, его качество, количество, квалификацию и т.д., а также прогноз предложений персонала, его маркетинг, оценку возможностей лизинга [15, с. 196]. «В инновационной деятельности, которая характеризуется неопределенностью и значительным риском, сложно прогнозировать будущие потребности в рабочей силе. Необходимо оценить соответствие возможностей имеющихся работников с точки зрения их адаптации к стохастическим социальнымпроцессам и уровня их квалификации содержанию инновационной деятельности» [27, с. 26].

С другой стороны, такими же рисками характеризуется и прогноз предложений персонала. В силу этого деятельность по прогнозированию и планированию потребности в персонале превращается в задачу с большим количеством неизвестных, требующую от кадрового менеджмента особых профессиональных качеств и опыта.

Поиск персонала − процесс, с помощью которого организация привлекает заинтересованных специалистов (кандидатов), максимально соответствующих предъявленным требованиям. Руководство организации, ориентированной на инновационное развитие, должно обращать внимание не только на уровень профессионализма кандидатов, но и выявлять их творческие способности и достижения, соединяя при этом «типовые количественные методики с такими качественными критериями, как публикации, патенты, творческие качества конкретной личности» [27, с. 104].

Отбор персонала − процесс, с помощью которого организация выбирает из ряда заявителей одного или нескольких, наилучшим образом подходящих под критерии отбора на вакантные должности посредством оценки деловых качеств кандидатов [28].

Поиск и отбор персонала предполагает составление спецификации работы − требований к исполнителю, которые необходимы для выполнения соответствующего вида деятельности. Требования указывают на то, какими личностными, деловыми и профессиональными качествами должен обладать кандидат, чтобы успешно выполнять работу, на которую он претендует. Спецификации работы составляются на основе анализа содержания работы и описания характера работы (должностные инструкции) [16, с. 65].

При отборе персонала руководитель сталкивается со следующей проблемой, имеющей непосредственное отношение к инновационной деятельности организации. Претендент предоставляет информацию, относящуюся к его предыдущей работе. Но даже самая правдивая информацию не всегда позволяет судить о потенциальных возможностях кандидата, а ведь именно это и должно являться важнейшим критерием при принятии решения о зачислении претендента на должность. Значимыми оказываются не только те качества и навыки, которые уже сформированы, но и возможность и скорость формирования новых знаний и умений.

Управление карьерой − это комплекс мероприятий, проводимых кадровой службой организации по планированию, мотивации и контролю служебного роста работника, исходя из его целей, потребностей, возможностей, способностей и склонностей, а также исходя из целей, потребностей, возможностей и социально-экономических условий организации [21, с. 16].  При получении достоверной информации о компетенциях работников и требованиях, предъявляемых к ним, производится составление индивидуальных программ карьерного роста, обеспечивающих развитие существующих способностей и умений сотрудника до необходимого уровня и предусматривающих возможность перехода на новые должностные позиции. Управление карьерой – необходимый элемент управления кадровым потенциалом.

Управление знаниями − это любой процесс или практика создания, приобретения, овладения, распределения и использования знаний, который направлен на увеличение знаний и показателей труда организации [25, с. 131].  Система управления знаниями сосредоточена на развитии специфичных для организации знаний и навыков, которые являются результатом организационного обучения (основанного на процессах приобретения знаний, их распространения и совместного использования). Управление знаниями с точки зрения ресурсного подхода описывается как попытка руководства активно создавать, передавать и использовать знания вкачестве ресурса организации [26, с. 120].  Ресурсный подход к управлению знаниями подразумевает: централизацию и систематизацию знаний (технический аспект), коллективизацию знаний (отмена исключительного права отдельных сотрудников на конкретное знание), интенсивность создания и использования знаний. Управление знаниями, в первую очередь, связано с управлением и мотивированием квалифицированных работников, которые создают знания и играют ключевую роль в их распространении.

Профессиональное обучение − это имеющее определенную форму, систематическое изменение поведения через формирование новых навыков, которое происходит в результате получения образования, инструктажа, развития и планомерного практического опыта [23, с. 200].  Обучение персонала является важнейшим инструментом, с помощью которого руководство получает возможность развития потенциала человеческих ресурсов. Основной целью профессионального обучения является: развитие навыков и компетенций работников для повышения показателей их труда [16, с. 45]. Инновационная организация направляет процесс обучения не только на формирование определенных знаний, но и особого рода способностей: гибкости восприятия, подвижности мышления, потребности в творчестве и самореализации. Это – новые компетенции, формирующие особый тип работника [18, с. 523].

2. Критериии методы оценки кадрового потенциала предприятия

Выбор методов оценки результатов кадрового потенциала предприятия для каждой конкретной организации является уникальной задачей, решить которую может только руководство самой организации (возможно, с помощью профессиональных консультантов). Система оценки должна учитывать и отражать ряд факторов: стратегические цели организации, состояние внешней среды, организационную культуру и структуру, традиции организации, характеристики занятой в ней рабочей силы.Системы оценки различаются степенью формализации, детализацией, используемыми ресурсами. Организация процесса оценки зависит от стадии развития компании, системы менеджмента, корпоративной культуры, стиля управления.

На основании анализа степени соответствия профессиональных, деловых и личностных качеств, эффективности и результативности, своевременности и профессионализма деятельности сотрудника заранее определенным обоснованным критериям возможна объективная оценка персонала. Именно на этапе формулировки критериев оценки персонала определяются подходы к оценке кадров. Такой подход очень важен, так как создает условия для преодоления субъективизма и чрезмерного внимания к личностным особенностям персонала [23, с. 149].

Критерии оценки персонала - это показатели, представляющие собой наиболее значимые трудовые, поведенческие, личностные характеристики сотрудников, а также характеристики результатов их профессиональной деятельности, которые могут служить объективными основаниями для определения степени соответствия занимаемой должности. Совокупность применяемых в организации критериев составляет критериальную базу организации. Структура и содержание критериальной базы реальной организации зависит от многих факторов:

- от целей организации и целей оценки;

- от специфики и требований должности;

- от структуры персонала  организации и потребности в персонале;

- от личностных особенностей и предпочтений руководителей;

- от профессионального имиджа организации;

- от профессиональной  квалификации, уровня культуры и  личностных особенностей оцениваемых сотрудников и др. [22, с. 108].

В современном менеджменте признается необходимой регулярная работа с критериями оценки персонала. Детальная проработка, описание и систематическая корректировка критериев оценки сотрудников необходимы для того, чтобы:

- уточнить предмет оценки;

- создать четкие основания  для разработки инструментария измерения оцениваемых качеств;

- сориентировать сотрудников  на выполнение профессиональных  обязанностей на надлежащем уровне  и в соответствии с актуальными целями и задачами организации;

- мотивировать сотрудников  к более эффективной и результативной деятельности;

- упорядочить систему  требований к сотрудникам в  соответствии с занимаемой должностью;

- сделать оценку персонала  публичной, более "прозрачной" для всех сотрудников организации [27, с. 67].

Исключительно важным для организации является создание позитивной деловой атмосферы вокруг мероприятий по оценке персонала и формирование у сотрудников организации сходного понимания целей и значимости оценки. Значительную роль в подготовке оценки кадрового потенциала предприятия и разработке критериев играет определение предмета оценки персонала.

Поскольку предметов оценки может быть несколько даже в рамках одной оценочной процедуры, то в соответствии с их спецификой и весовыми коэффициентами определяются количественные и качественные показатели измерения и отбирается (или специально разрабатывается) оценочный инструментарий.В последнее время все более широкое распространение получают стандарты, нормативы качества и производительности [15, с. 175].

Критерии оценки рабочих показателей сотрудников, разработанные на основе стандартов и нормативов, воспринимаются и руководителями, и персоналом как более объективные, хотя таковыми могут и не являться, если, например, действуют особые факторы или имеют место особые условия труда.

Количественные критерии оценки являются наиболее распространенными при оценке работы персонала. С их использованием создаются условия для объективной и прямой оценки на основе достигнутых результатов. С помощью количественных критериев оценки решаются следующие основные задачи:

- выявление соответствия  работников занимаемой должности;

- определение трудового  вклада каждого работника в  деятельность предприятия и разработка  системы оплаты труда и стимулирования, увязанной с результатами труда;

- повышение индивидуальной  отдачи от работников путем  их четкой ориентации на конечный результат;

- развитие профессионализма  персонала на основе устранения  квалификационных пробелов каждого работника;

- совершенствование методов  и стилей работы путем внедрения научной организации труда [14, с. 150].

Преимуществами оценки кадрового потенциала с использованием количественных критериев являются: конкретность критериев оценки; высокая степень убедительности и доказательности результатов; мотивация персонала на повышение результативности труда. Основные недостатки оценки персонала с использованием количественных критериев:

- наличие существенных  затруднений или невозможность  количественных измерений некоторых видов деятельности;

- необходимость тщательной разработки критериев оценки (критериальных показателей) и, главное, соответствующих инструментов количественных измерений;

- сложность и трудоемкость  оценки персонала ввиду большого  объема систематических работ по учету результатов труда;

- наличие проблемы распределения  и оценки участия сотрудников  в коллективных формах деятельности;

- невозможность выявления  потенциала работников, их внутренних резервов, целей и проблем.

В современных организациях сферы услуг достаточно часто показатели качества работы по сравнению с производительностью труда оцениваются как более значимые. Однако на пути широкого внедрения оценки кадрового потенциала с использованием качественных критериев имеется главное препятствие - трудность или невозможность измерения качества в ряде видов работ. Впрочем, как и при оценке количественных показателей, при оценке качественных показателей могут действовать факторы, "зашумляющие" результаты оценки качества работы. Например, устаревшее оборудование, низкое качество сырья, производственная перегруженность персонала, неотлаженность технологических процессов и другие факторы могут приводить к значительному ухудшению качества работы персонала, и их обязательно следует учитывать [29].

Практически все качества, составляющие потенциал работника, взаимосвязаны и дополняют друг друга. Совокупность этих качеств работника является базой, определяющей успешность и эффективность его деятельности. При этом под деловыми качествами понимаются те качества, которые обеспечивают профессиональную деятельность специалиста вне зависимости от его должности. Наличие деловых качеств является важным условием компетентной деятельности работников, прежде всего, сферы управления. Например, такое качество, как "умение организовывать работу", необходимо как генеральному директору, так и специалисту низшего звена, независимо от их должностных обязанностей. Особенно высоко ценятся развитые деловые качества в коммерческих организациях.

Профессиональные качества - это те качества, которые характеризуют предметную подготовленность специалиста, его знания, навыки, умения и специальные способности в определенной сфере деятельности, обладание которыми является необходимой предпосылкой для выполнения должностных обязанностей.

Существует несколько подходов к разработке критериев оценки кадрового потенциала предприятия. Наиболее распространенной является совместная разработка критериев оценки работников линейным менеджером, руководителем организации и специалистом службы персонала. Затем критерии оценки доводятся до сотрудников, обсуждаются и утверждаются с учетом задаваемых вопросов, комментариев и предложений [13, с. 97].

Несколько иной подход предполагает совместную работу по выработке критериев оценки линейного менеджера и сотрудников подразделения, осуществляемую в различных формах: индивидуально или коллективно, одномоментно (например, на собрании) или поэтапно (с наиболее активными лидирующими работниками, по должностным группам). После того как критерии выработаны, руководитель организации после обсуждения разработанных критериев с высшим руководством и специалистами службы персонала принимает окончательное решение.

Преимущества данного подхода очевидны и существенны. Поскольку и менеджер, и сотрудники вносят значимый вклад в процесс разработки критериев оценки, это способствует формированию коллективной ответственности за принятые решения, чувства сопричастности к управлению организацией, выявляются наиболее значимые показатели, вырабатываются навыки сотрудничества и коллективного принятия решений. Разработанные таким образом критерии лучше принимаются работниками, при этом появляется дополнительная мотивация соответствовать таким критериям [15, с. 246].

Таким образом, критерии оценки персонала, разработанные совместно с сотрудниками, выполняющими оцениваемую работу, как правило:

- лучше соответствуют  особенностям конкретной работы;

- лучше отражают содержание  и учитывают конкретные условия работы;

- яснее формулируются  и более понятны как менеджерам, так и сотрудникам, что само  по себе способствует лучшему выполнению работы;

- выполняются сотрудниками с большей ответственностью;

- более обеспечены инструментально (то есть детальнее продуманы  способы учета и оценки результатов).

Разработка критериев оценки персонала для сотрудников службы персонала часто является сложной задачей, поэтому на основе обобщения практического опыта оценки кадрового потенциала в коммерческих организациях можно предложить следующие рекомендации:

- накануне совместной  деятельности по разработке критериев  оценки персонала необходимо  провести разъяснительные мероприятия  с сотрудниками, объяснить важность  и практическую значимость разрабатываемых критериев;

- ответственному за проведение  оценки персонала следует лично  убедиться, что сотрудники понимают  и знают процесс оценки;

- критерии должны быть  объективными и обоснованными  и не зависеть от того, кто  их разрабатывает;

- предпочтительно использовать  применяемые работниками специфические профессиональные термины;