Анализ как функция управления

МИНИСТЕРСТВО ОБРАЗОВАНИЯ И НАУКИ РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ

УРАЛЬСКИЙ ИНСТИТУТ УПРАВЛЕНИЯ– ФИЛИАЛ РАНХиГС

 

 

 

 

 

Кафедра теории и социологии

Преподаватель Антонова О.И.

 

Оценка_____________

Подпись преподавателя________________

«___» _______________ 2016 г.

 

 

 

 

 

 

 

 

КОНТРОЛЬНАЯ РАБОТА

по дисциплине:

Теория управления

 

 

 

 

 

 

 

 

 

ФИО: Белоусов Вячеслав Александрович

                                                                                      Студента курса   3   группы 053 (2)

                                                        Специальность    ГМУ

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Екатеринбург

2016

Анализ как функция управления.

 

Введение 
           Анализ — это функция управления, использующая средства и методы изучения обстановки, проблем, ситуаций путем выявления и сопоставления свойств и характеристик объектов исследования по установленным критериям и показателям для определения состояния этих объектов, их особенностей и тенденций изменения. 
            Анализ, как правило, критичен. Хотя он используется для выявления позитивных аспектов и стимулирования их создания, его главная цель — создание гносеологических предпосылок для развития, а это требует сосредоточения на угрозах внешней среды, недостатках и слабых сторонах управляемой системы, процессов управления, личностей руководителей и др. 
            В рыночных условиях возникает много трудностей, связанных с многочисленностью субъектов и факторов рынка, с большой степенью неопределенности и риска, поэтому неизбежно возрастают роль и значимость квалифицированного анализа. Причем от его достоверности и обоснованности в определяющей степени зависят направленность и результативность всех функций системы менеджмента. 
            Успех или, наоборот, неудача одной из конкурирующих сторон в современной рыночной обстановке предопределяется соотношением их коллективного интеллекта, качеством информации и эффективностью использования этих ресурсов для анализа конъюнктуры и принятия соответствующих решений. Чтобы победить в противоборстве умов, нужно правильно анализировать состояние и развитие социально-экономической обстановки, понимать интересы своей страны, региона, коллектива и конкретного человека. Конечные результаты работы органов власти и управления, эффективность их деятельности находятся в прямой зависимости от качества анализа. 
 
1.Анализ внешней среды 
 
                 Популярны методы и технологии анализа рынка (конкурентов, поставщиков, посредников), поведения потребителей, соотношения спроса и предложения, позиций фирм на рынке и сравнительной конкурентоспособности товаров, качества и ассортимента выпускаемой продукции на предмет соответствия потребностям рынка, конкретных целевых групп потребителей. Из других видов анализа наиболее популярны:  
 
— GАР-анализ — анализ отклонений (разрывов); 
 
 Портфолио-анализ — анализ распределения деятельности предприятия по отдельным стратегиям относительно продуктов и рынков; 
 
 СVР-анализ — анализ соотношения «затраты-объем-прибыль» (Соst-Volume-Profit); 
 
 АВС-анализ — анализ групп товаров и производственных подразделений в зависимости от их вклада в доход; 
 
 анализ потребности в ресурсах; 
 
 финансовый анализ показателей деятельности; 
 
 функционально-стоимостный анализ. 
 
 Анализ потенциала менеджера 
 
               Анализу может быть подвержен как любой исполнитель (персонал организации), так и сам менеджер. Содержание критического самоанализа ограничений потенциала менеджера представлен списком групп критериев, приведенным ниже (в любом случае важно заранее правильно определить значимость тех или иных требований применительно к целям, задачам, потенциалу и условиям деятельности управляемой системы): 
         Неумение управлять собой: неумение руководителя бороться со стрессами, рационально использовать время, силы и способности, поддерживать состояние здоровья и работоспособности. 
         Размытые личные ценности: недостаточно ясные личные ценности приводят к размытости суждений и необоснованности решений. Современная концепция успешного управления в целом ориентирована на такие ценности, как эффективность и реализация личного потенциала работников, его развитие и совершенствование. Руководители, для которых неясны собственные жизненные ценности, или жизненные ценности которых не соответствуют времени, ограничены в своих действиях. 
 
         Размытые личные цели: руководитель может не иметь четких Целей, стремиться к недостижимым или нежелательным целям, недооценивать альтернативные варианты и упускать главное в угоду второстепенному. 
          Остановленное саморазвитие: неспособность преодолеть свои слабости, склонность избегать острых ситуаций, напряжения ума и воли, привычка не рисковать.

Недостаточность навыков решать проблемы: неумение принимать эффективные и оперативные решения, изобретать различные варианты решений, проводить совещания по решению проблем, установлению целей, обработке информации, планированию и контролю. Накапливающиеся и нерационально решенные проблемы тормозят дело.

  Недостаток творческого подхода: неумение принимать нестандартные творческие решения, неспособность к инновациям, изобретательству. Стереотипно мыслящие руководители неспособны выдвигать новые идеи сами, стимулировать и достойно оценивать изобретательность других. Руководитель, не желающий экспериментировать, рисковать или сохранять творческий подход в работе, несмотря на трудности, ограничен в принятии эффективных решений.

  Неумение влиять на людей: отсутствие дара внушения, воодушевления людей, умения «повести за собой». Такой руководитель не умеет, как правило, внимательно слушать, убеждать, приходить к согласию в спорных вопросах.

  Недостаточное понимание особенностей управленческого труда: незнание науки управления, конкретных методов и приемов воздействия. Руководители, недостаточно понимающие мотивацию работников, и те, управленческий стиль которых устарел, негуманен, неэтичен, ограничены недостаточным пониманием сути управленческого труда.

Слабые навыки руководства: отсутствие способности руководить, таланта руководителя. Подчиненные у таких руководителей чувствуют себя неудовлетворенными и работают ниже своих возможностей; психологический климат в таких коллективах низкий; отмечается низкая производительность труда.

Неумение обучать: неумение помогать подчиненным в личном и служебном росте, отсутствие качеств наставника, лидера и авторитета. Подчиненные работают, не имея обратной связи с руководителем, со стороны которого оценки формальны и поверхностны.

Низкая способность формировать коллектив: неумение сформировать дружную, эффективно работающую «команду» единомышленников, которые способны полностью реализовать свои возможности, достигать своих целей и получать удовольствие от работы. 
 
       2.Взаимодействие анализа с другими функциями управления 
 
      Анализ не только поставляет информацию той или иной степени переработки для других функций, но и используется для оценки их выполнения. При оценке любого средства воздействия менеджер анализирует процесс управления по всем его стадиям и основным функциям. Без анализа невозможно охарактеризовать проявления функций управления, а значит, управляемая система не может нормально функционировать.

Анализ функций управления обычно осуществляется для оценки: 
 
-необходимости и достаточности реализуемых функций управления;                 
 
-исключения дублирования и параллелизма функций, совершенствования распределения управленческого труда; 
 
-определения узких мест и проблемных вопросов декомпозиции функций управления; 
 
-полноты представления и рационального распределения по уровням функций планирования, маркетинга, контроллинга и др.; 
 
-определения затрат на выполнение конкретных функций; анализа функций с точки зрения трудоемкости, сложности, эффективности. 
 
        Наиболее естественная в этой ситуации разновидность анализа — функционально-стоимостный анализ.

Функционально-стоимостный анализ (ФСА, в англоязычной транскрипции — Activity Based Costing АВС) имел своим предшественником так называемый инженерно-стоимостный анализ и лишь постепенно распространил свое влияние на собственно сферу управления и его функции.

Функционально-стоимостный анализ обеспечивает сравнительно высокую точность в распределении суммарных фактических затрат на продукты и услуги, которые порождают эти затраты, с точки зрения стратегического управления он является полезным финансовым инструментом.

Метод ФСА разработан как «операционно-ориентированная» альтернатива традиционным финансовым подходам. В отличие 0т традиционных финансовых подходов, метод ФСА: 
 
-предоставляет информацию в форме, понятной для персонала предприятия, непосредственно участвующего в бизнес-процессе; 
 
-распределяет накладные расходы в соответствии с детальным просчетом использования ресурсов, подробным представлением о процессах и их влиянием на себестоимость, а не на основании прямых затрат или учета полного объема выпускаемой продукции. 
 
ФСА позволяет выявить возможные пути улучшения стоимостных показателей. Цель создания ФСА-модели — достижение улучшений в работе предприятий по показателям стоимости, трудоемкости и производительности. 
 
         Специфика ФСА состоит в том, что он требует комбинированного применения процессного и структурного подходов к организации и управлению финансово-хозяйственной деятельности предприятия. Содержание и последовательность этапов проведения ФСА приводятся ниже.

 

1.           Подготовительный этап: определение целей и выбор объекта анализа, создание исследовательских групп. 
 
          2.           Информационный этап: сбор и систематизация данных о реальных условиях функционирования объекта. Построение структурно-стоимостной и функционально-стоимостной моделей объекта анализа. Определение состава информационной базы. 
 
           3.           Аналитический этап ФСА: 
 
-выявление, формулирование и классификация функций; 
 
-анализ общеобъектных функций и внешних функциональных связей; 
 
-анализ внутриобъектных функций, системный анализ функций; 
 
-выбор методов выявления функций реальных объектов; 
 
-классификация функций; 
 
-функциональное моделирование объектов; 
 
-оценка и анализ параметров функций; 
 
-определение связи между стоимостью объекта и стоимостью его функций, порядка калькулирования затрат и их видов; 
 
-калькулирование затрат; 
 
-определение конкретных методов поиска управленческих решений: информационный поиск известных решений, патентный поиск, формирование фондов технических решений и ноу-хау, эвристический поиск новых решений, мозговой штурм, синектика, методы теории решения изобретательских задач и др.; 
 
-экономическая оценка реализации функций управления, актуализация системы управления затратами в рамках ФСА.

 
       3.Заключние.

 
        Высокий уровень сложности современных  социально-экономических объектов  управления несовместим с простым  запоминанием аналитиками огромного  объема используемой информации, в том числе и хранящейся  в разрозненных документах. Возникает  необходимость обратиться к формализованным  методам анализа, к средствам  его автоматизации, среди которых  выделяются САSЕ-средства. САSЕ-средства (Computer-Aided Software/Systems Engineering) — это комплекс  средств автоматизации для анализа, проектирования, разработки и сопровождения  сложных систем, к которым и  относятся многие организации. 
 
        Специалисты советуют: разработке современных моделей с использованием перспективных технологий должен предшествовать глубокий анализ существующих технологий, построение их моделей по типу «как есть». Разобраться в сложной предметной области, слабоструктурированных знаниях о ней позволяют САSЕ-средства, предоставляющие возможности декомпозиции, «дозированного» иерархического представления информации. Построение модели «как есть» с использованием САSЕ-средств вынуждает системного аналитика глубоко разобраться в моделируемом объекте, связать воедино разрозненные и неполные данные о нем. Требуя вертикальной и горизонтальной «привязки» функций к информационным потокам, СА5Е-средства играют роль «активизаторов», заставляющих аналитиков искать недостающую информацию, разбираться в неточностях и противоречиях.

 

       Говоря о роли анализа в процессе управления организацией, необходимо выделить следующие моменты:

- он позволяет установить основные  закономерности развития предприятия, выявить внутренние и внешние  факторы, стабильный или случайный  характер отклонений и является  инструментом обоснованного планирования;

- способствует лучшему использованию  ресурсов, выявляя неиспользованные  возможности, указывая направления  поиска резервов и пути их  реализации;

- воздействует на совершенствование  механизма безубыточности предприятия, а также самой системы управления, вскрывая ее недостатки, указывая  пути лучшей организации управления.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Библиографический список:

1. Кочеткова А.И. Введение в организационное поведение и организационное моделирование. М.: Дело АНХ, 2011. – 944 с. 
2. 2. Артамонова И.А., Краснопевцева Б.В. Учебное пособие «Теория управления». Учебное пособие для студентов направления подготовки «Государственное и муниципальное управление» - Москва: МИИГАиК, 2003.- 86 с.
3. Мильнер Б. "Экономика знаний" и новые требования к управлению" // Проблемы теории и практики управления. – 2008. – № 1.
4. Мишин В.М. Исследование систем управления. М.: Юнити-Дана, 2007. – 527 с.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Практическая часть 

Технология внутрифирменного планирования ООО «А проект» включает:

- определение и обоснование основной цели и вытекающих из нее задач предприятия;

- оформление поставленной задачи, установление конкретных показателей и заданий для исполнителей;

- детализацию задания по видам и объемам работ, конкретным рабочим местам и срокам исполнения;

- детальные расчеты затрат и получаемых результатов на весь период планирования.

Цели:

- увеличение объемов производства за счет повышения квалификации работников и внедрения новых технологий;

-увеличение объемов продаж;

- повышение качества производимой продукции;

- снижение себестоимости материалов для снижения цены готовой продукции;

- повышение конкурентоспособности товара;

- поиск дополнительных клиентов и налаживание связей с уже существующими клиентами;

- увеличение чистой прибыли;

- удовлетворение потребностей населения;

- создание взаимосвязей с внешним рынком;

- создание благоприятных условий работы для сотрудников;

- создание благоприятного климата в коллективе.

Для разработки плана специалистам по планированию требуется соответствующая информация, прогнозы, маркетинговые данные, в органы планирования поступает большой объем внутренней информации.

Сбор и обобщение поступающей информации, ее анализ относится к предплановой работе специалистов. Предплановая работа столь же необходима, как и разработка самого плана.

Составление плана деятельности ООО «А проект» начинается с подготовки проекта отдельных его частей:

- плана производства и реализации  продукции;

- плана материально-технического  обеспечения;

- плана по кадрам и заработной  плате;

- перспективного плана по новой  технике и капитальным вложениям;

- финансового плана.

Финансовая модель или модель бюджетирования, представляет собой систему математических уравнений и данных, которые описывают взаимодействие переменных, характеризующих финансовую и операционную деятельность.

Планирование является важной частью управления предприятием. Критически важным элементом планирования в коммерческой деятельности является финансовое планирование и прогнозирование состояния предприятия. Оно базируется на анализ  рыночного поведения, законов конкуренции и места предприятия на рынке

Планирование текущей деятельности заключается в построении генерального бюджета, представляющего собой систему взаимосвязанных операционных и финансовых бюджетов.

Бюджет продаж. Цель данного бюджета — рассчитать прогноз объема продаж в целом.

Бюджет производства. Цель данного бюджета — рассчитать прогноз объема производства товарной продукции.

Бюджет прямых затрат сырья и материалов.

Бюджет прямых затрат труда.

Бюджет переменных накладных расходов.

Бюджет запасов сырья, готовой продукции.

Бюджет управленческих и коммерческих расходов.

Бюджет себестоимости реализованной продукции.

Прогнозный отчет о прибылях и убытках.

Инвестиционный бюджет на основе выбранного критерия эффективности инвестиций определяет, какие долгосрочные активы необходимо приобрести или построить. Влияет на бюджет денежных средств, прогнозный баланс.

Бюджет движения денежных средств разрабатывается на предстоящий год с разбивкой по кварталам и месяцам. С помощью этого документа обеспечивается оперативное финансирование всех хозяйственных операций предприятия. На основе бюджета движения денежных средств предприятие прогнозирует выполнение своих расчетных обязательств перед государством, кредиторами и партнерами, фиксирует происходящие изменения в платежеспособности.

Прогнозный баланс. Необходимо спрогнозировать остатки по основным статьям бухгалтерского баланса: внеоборотные активы, запасы и затраты, дебиторская задолженность, денежные средства, долгосрочные пассивы, кредиторская задолженность и др.

К числу внутренних факторов, влияющих на составление бюджетов ООО «А проект» следует отнести:

- дефицит времени в связи  с давлением, приоритетом текущих  дел;

- убежденность в том, что главный  фактор успеха фирмы - предпринимательский  талант руководителей, интуиция  и деловые связи;

- недостаточная квалификация служащих;

- негативное отношение к планированию, ассоциируемое с советской плановой  экономикой др.

Таким образом, в финансовой системе предприятия финансовые планы выступают в качестве путеводителя, который позволяет ориентироваться в его финансовых возможностях и выбрать наиболее эффективные с точки зрения конечных результатов действия.

 

Заключение

Развитие рыночной экономики характеризуется усилением ее организованности и планомерности. Планомерность как способ преодоления рыночных стихии и порождаемых ею социальных конфликтов приобретает принципиально новую ценность, становясь средством преодоления кризисов и угроз. Планирование - специфический вид управленческой деятельности, направлено на выбор оптимальной альтернативы развития объекта управления, рассчитанной на определенный период времени. Результатом процесса планирования является план, в котором находят отражение цели субъекта управления, разрабатывающего этот план. План всегда должен включать систему целей и схему действий по их реализации.

Подводя итог необходимо отметить, что планирование - достаточно сложный и многообразный вид умственной деятельности. Во-первых, планирование это всегда предварительное принятие решений, направленное на достижение определенных результатов. Во-вторых, система планирования должна быть гибкой и способной адаптироваться к постоянным изменениям как объекта управления, так и внешней среды. В-третьих, роль планирования не в предсказании будущего состояния объекта, и не в приспособлении к происходящим изменениям, а в активном преобразовании объекта планирования к внешней по отношению к нему среде.

Необходимо так же сказать, что антикризисное управление отличается от традиционного (стандартного управления) тем, что оно направлено на вывод организации из зоны кризиса и обеспечение устойчивого и динамичного развития.