Анализ компании «Билайн»

СОДЕРЖАНИЕ

 

 

Введение (История компании)

1. Аналитическая часть

1.1 Анализ-PESTE (факторы внешней  среды организации)

1.2 Оценка микроокружения  организации (непосредственной среды)

1.3 Выявление факторов  внутренней среды организации

1.3.1 Основные факторы внутренней среды

1.3.2 Миссия и цель организации (дерево целей)

1.3.3 Организационная структура управления

1.3.4 Стиль управления

1.4 SWOT-анализ

1.5 Определение стратегии  развития организации

1.6 Диагноз проблемы (какая  проблема существует в организации)

2. Проектная часть

2.1 Разработка альтернатив  решения 

2.2 Определение критериев  выбора, оптимальная альтернатива

2.3 Принятие решения 

2.4 Реализация решения

Заключение (общие слова о ситуации, проблеме, использованных методах решения проблемы)

Список используемой литературы:

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Введение

В современной рыночной экономике управление, руководство и административная деятельность в организации является одной из основных составляющих успешной деятельности компании. От квалификации и компетентности административного персонала всех звеньев зависит многое в построении кадровой, финансовой и административной  политики компании, и зачастую финансовое благополучие.

Менеджмент же по своей сути является упорядоченной системой управления имеющая в своем составе полноценную совокупность способов, методов и принципов управленческой деятельности. В процессе своей деятельности система менеджмента призвана решать ряд управленческих задач в компании. С этой целью из общей системы менеджмента выделяется ряд  подсистем. Среди них основными являются - управление персоналом, управление проектами, финансовый менеджмент. Эти три подсистемы являются основными в масштабе компании и охватывают основные вопросы как краткосрочной, так и будущей деятельности компании.

Менеджер является составляющей частью системы менеджмента, его составляющей, звеном одной цепи. Менеджер, это квалифицированный специалист, не обязательно в области управления, осуществляющий функции управляющего в организации. В мировой практике менеджеров принято разделять на три звена - являющиеся уровнями управления:

-низшего звена, куда обычно относят младших начальников, осуществляющих управление непосредственно над рабочими;

-среднего звена, это менеджеры  осуществляющие управление менеджерами  нишего звена;

-высшего звена, самое малочисленное и пожалуй самое важное в организации звено, это менеджеры осуществляющие управление всей компанией - генеральные директора, председатели совета директоров и т.д.

Цель данной работы - рассмотреть и проанализировать менеджмент компании «Билайн».

В ходе выполнения работы решаются следующие задачи:

-исследовать аналитическая часть деятельности компании «Билайн»;

-составить проектную часть.

История компании Билайн берёт своё начало в 1991 году. Именно в этот год Дмитрий Зимин создаёт небольшую организацию технических экспертов. Летом 1992 года в Москве запускается первый коммутатор в истории Вымпелком, а 12 июля того же года был совершён первый звонок. Сама компания Вымпелком была официально зарегистрирована 15 сентября 1992 года. Спустя год, в 1993-м, официально регистрируется бренд «Билайн». К этому времени услугами компании пользовались уже 400 абонентов. В 1997 году Вымпелком впервые запускает в России сеть стандарта GSM, а через год появляется популярный в то время тариф Би+. Летом 2001 года Билайн запускает первой в России стандарт GPRS, а в 2002 году – MMS. В 2008 году в сети Билайн появляется такая услуга, как 3G. В конце этого же года специально для компании Билайн фирма Huawei производит брендированные телефоны с поддержкой связи третьего поколения – 3G. По данным за апрель 2010 года, компания Билайн занимает третье место по количеству абонентов среди сотовых операторов России, уступая МТС и Мегафону. Число пользователей Билайн равняется приблизительно 50 млн. человек. Помимо услуг сотовой связи компания осуществляет ещё и высокоскоростной доступ к сети Интернет, беспроводную Wi-Fi и IP-телевидение.

 

 

 

 

 

 

 

 

1. Аналитическая часть 
1.1 Анализ-PESTE (факторы внешней среды организации)

Таблица 1

Качественный PESTE-анализ

PESTЕ-факторы	Возможность	Угроза
Политические факторы	Достаточно стабильная политическая ситуация в стране.	Несовершенство государственной политики в области регулирования политики сотовой связи.   Слабое регулирование в тарифах между странами СНГ.   Отрывочность законодательства в области.    Неэффективная практика исполнения существующего законодательства.
Экономические факторы	Значительное замедление темпов инфляции.   Рост покупательной способности рубля.   Понижение курса доллара и его стабилизация.   Продолжение экономического роста.   Совершенствование деятельности банковской системы.	Высокая конкуренция   Проникновение на рынок иностранных компаний и ТНК   Рост цен на комплектующие.   Уменьшение объемов прибыли предприятий и организаций.   Несовершенство налогообложения   Неблагоприятный деловой климат.
Социальные факторы	Рост действительных денежных доходов населения.   Повышение числа квалифицированных специалистов вследствие повышенного внимания молодёжи к образованию.   Изучение и применение зарубежного опыта в области	Увеличение суммарной задолженности по заработной плате.   Низкая социальная защищённость населения.   Отсутствие благоприятных экономических условий оказывающий влияние на общее благосостояние населения   Высокий по общемировым стандартам уровень смертности мужчин в трудоспособном возрасте.
Технологические и технические факторы	Появление современных и доступных технологий производства и высокоэффективного оборудования.   Внедрение информационных систем на базе интернета   Дротупность информационных технологий и электронной коммерции.	Высокая энергоёмкость продукции   Отсутствие реальных инновационных программ в отрасли   Высокая доступность конкурентов к инновационным технологиям и низкая защищенность собственных технологичных и инновационных разработок .

 

 

Таблица 2

 

1.2 Оценка микроокружения  организации (непосредственной среды)

Микроокружение организации, или непосредственная среда представляет собой совокупность всех контрагентов и конкурентов организации,  ниже на схеме 1 представлены представлена непосредственная среда компании Билайн.

 

Схема 1. Микроокружение компании Билайн.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Для того чтобы определить стратегию поведения и воплотить эту стратегию в жизнь, учитывая взаимное влияние, руководство имеет четкое  представление о непосредственной среде, тенденциях ее развития и месте, которое занимает в ней организация.

 

1.3 Выявление факторов  внутренней среды компании Билайн

 

1.3.1 Основные факторы внутренней среды

Внутренняя среда организации включает в себя такие факторы как: цели, задачи, структура, технология, люди и корпоративная культура.

Схема 2. Взаимодействие факторов компании

Все факторы внутренней среды строятся вокруг целей, которые ставит перед собой компания.

Цели– тот результат или состояние, которого желает достичь организация в будущем. При осуществлении функции планирования руководство проводит анализ внутренней и внешней среды организации и устанавливает цели, которые должны быть достигнуты через определенный промежуток времени. Цели устанавливаются применительно к различным уровням и сферам деятельности организации. Но сам процесс постановки целей осуществляется от общего к частному, то есть сначала формулируются цели всей организации, а потом по видам деятельности, процессам и структурным подразделениям.

При постановке , цели должны быть достижимыми, измеримыми, определенными во времени и взаимоподдерживающими

Структура– это логически построенные взаимоотношения уровней управления  и различных функциональных областей. Структура, являясь элементом внутренней среды организации, следует за целями организации. Это означает, что цели первичны, а структура вторична. Структура должна изменяться в соответствии с теми изменениями, которые претерпевают цели организации.

Структура отражает сложившееся  в организации разделение труда с выделением подразделений и взаимоотношения между  этими подразделениями. Разделение труда представляет собой разбиение всей работы на отдельные операции и закрепление их за конкретными специалистами. Разделение труда присутствует во всех современных организациях, оно позволяет выполнять работу более производительно, более эффективно за счет того, сотрудники, концентрируясь на выполнении отдельных операций, лучше знают данный участок работы и у них вырабатываются специализированные навыки. То, каким образом осуществляется в организации разделение труда, влияет на производительность организации по сравнению с ее конкурентами.

Задачи организации – являются существенным фактором внутренней среды организации и представляют собой предписанную работу, часть работы или совокупность работ, которые необходимо выполнить установленным способом в конкретные сроки. Когда руководство принимает решение о структуре, то оно определяет какая должность, какие задачи должна выполнять. Поэтому, можно отметить, что задача предписывается не человеку, а должности.

Задачи, которые выполняются в компании Билайн можно разделить на три вида:

- работа с людьми,

- работа с предметами (оборудование, сырье и т.д.)

- работа с информацией.

В зависимости от конкретной должности в задачах может преобладать какая-то из этих трех составляющих.

Технология  - это средство преобразования входов в выходы. Наиболее важной  частью технологии является процесс при помощи которого происходит преобразование результатом которого является конкретный продукт или услуга.  Реализация задач, стоящих перед конкретной должностью предполагает использование конкретной технологии.

Люди – являются главной составляющей компании Билайн. Руководители, подчиненные, организация – это все группы людей. Люди является центральным фактором в компании и только благодаря им организация может добиться успеха. Поведение человека на рабочем месте во многом зависит от того, каким образом сочетаются индивидуальные характеристики и воздействия факторов внешней среды. Важнейшими индивидуальными характеристиками являются:

- Способности – это качества, присущие человеку, которые являются частично наследственными, но в основном приобретаются  с опытом. Зачастую организации, определяя, кто будет занимать определенную должность, руководствуются различиями в способностях людей.

- Предрасположенность  - это талант человека, раскрывающийся в какой-либо области. Если предрасположенность является потенциалом человека, то способность – это реализация данного потенциала.

- Потребности – это внутреннее ощущение физиологического или психологического недостатка чего-либо. Потребности мы не можем наблюдать непосредственно, но об их существовании мы можем судить по поведению человека.

- Ожидания – это оценка человеком вероятности какого-то события. Основываясь на прошлом опыте и учитывая текущую ситуацию, человек делает предположения относительно ожидаемых результатов своего поведения.

- Восприятие – это сложная система процессов приёма и преобразования информации, обеспечивающая организму отражение объективной реальности и ориентировку в окружающем мире. Это означает, что люди реагируют не на то, что происходит в действительности, а на то, что воспринимается как происходящее.

- Отношение – это социальная установка, привязанность или неприязнь к каким-либо людям, явлениям, процессам.

- Ценности – это убеждения по поводу того что хорошо или плохо, что справедливо или несправедливо, допустимо или запретно и т. д. Эти убеждения могут иметь крайние значения или могут быть представлены в виде шкалы ценностей.

Корпоративная культура – это набор убеждений, ценностей по отношению к конкретным явлениям, которые разделяются всеми членами организации. Принято выделять три вида корпоративной культуры:

Артефакты – стиль одежды, правила поведения, девизы, расположение офисов и т. п. Восприятие первого уровня доступно для постороннего человека, наблюдая за членами организации, он может сделать соответствующие выводы.

Выраженные в делах и словах членов организации общие убеждения и ценности, которые проявляются в рассказах, языке, символах.

Основополагающие предположения и глубокие убеждения, которые на подсознательном уровне влияют на решения и поведение людей.  Как правило, их основой являются убеждения владельца предприятия или топ-менеджеров.

Таким образом, мы рассмотрели основные факторы, формирующие внутреннюю среду организации. Организация является системой, встроенной во внешнюю среду. Поэтому данные внутренние переменные нельзя рассматривать изолированно, они являются взаимозависимыми и в совокупности образуют целостную систему – организацию.

 

1.3.2 Миссия и цель организации (дерево целей)

Свою миссию компания Билайн характеризует следующим образом:

«Мы стремимся стать ведущей в России компанией, предоставляющей услуги мобильной связи и иных видов телекоммуникаций.

Мы стремимся действовать оперативно и гибко, стараясь предвосхищать потребности завтрашнего дня, добиваться высочайшего качества предоставляемых услуг и обеспечивать рост ценности компании.

Мы стремимся помогать людям решать проблемы, получать радость от общения, чувствовать себя свободными во времени и пространстве.

Мы стремимся сплотить все подразделения компании в единую команду, в которой высоко ценятся компетентность, ответственность и готовность к самоотдаче.

Мы стремимся поддерживать имидж компании, которая внушает доверие и уважение не только клиентам и партнерам по бизнесу, но и обществу в целом.»

Основные цели компании Билайн представлены ниже в дереве целей, на схеме

 

Схема 3. Дерево целей компании Билайн

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

1.3.3 Организационная структура  управления

В компании Билайн действует линейная-функциональная структура управления:

Специалисты образуют при линейном руководстве штаб, который готовит для них данные в целях компетентного решения специальных вопросов. В этом случае функциональные органы находятся в подчинении линейного руководителя.Их распоряжения отдаются производственным подразделениям только после согласования с последним. Это дает возможность решать вопросы более компетентно. Но при линейно-функциональной структуре управления резко увеличивается нагрузка на линейного руководителя, который должен исполнять роль посредника между функциональными службами и подчиненными ему производственными подразделениями.

Линейно-функциональная структура также имеет свои положительные и отрицательные стороны:

Преимущества:

-более глубокая подготовка решений  и планов, связанных со специализацией работников;

-освобождение главного линейного  менеджера от глубокого анализа  проблем;

Недостатки:

-отсутствие тесных взаимосвязей  между производственными отделениями;

-недостаточно четка ответственность, так как готовящий решение, как правило, не участвует в его реализации;

-недостаточно четкая ответственность

Уровни управления.

1. Институциональный (высший уровень)

На высшем уровне управления принимаются наиболее общие решения, по управлению, вырабатывается политика (тактика) предприятия. Принимается и разрабатывается стратегическое планирование, осуществляется контроль над подразделениями (отделами) и их менеджерами (руководителями).

К нему относится: Ген. директор

2. Управленческий (средний уровень)

На среднем уровне управления, руководители данного уровня обеспечивают реализацию политики функционирования, отвечают за доведение более детальных заданий до сотрудников (низшего уровня). На данном уровне осуществляется связь высшего и низшего уровней.

К нему относятся: Коммерческий директор, Финансовый директор, Директор по маркетингу, Руководитель PR-службы.

3. Технический (низший уровень)

Работники низшего уровня осуществляют непосредственно выполнение производственной программы. Находятся в подчинении у руководителей среднего уровня.

К нему относятся: Главный бухгалтер, кассир-бухгалтер, маркетологи, начальник отдела снабжения, начальник отдела сбыта, pr-специалисты.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Схема 4. Организационная структура Билайн

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

1.3.4 Стиль управления 

В компании Билайн, принят демократический стиль управления.

Таблица 4

Взаимодействие руководства и подчиненных в компании Билайн

 

Параметры взаимодействия руководителя с подчиненными
Приемы принятия решений	Принимая решения, советуется с коллективом
Способ доведения решений до исполнителей	Предлагает, просит, утверждает предложения подчиненных
Распределение ответственности	В соответствии с полномочиями
Отношение к инициативе	Поощряет, использует в интересах дела
Принципыподбора кадров	Подбирает деловых, грамотных работников
Отношение к знаниям	Постоянно учится и требует того же от подчиненных
Стиль общения	Дружески настроен, любит общаться, положительно идёт на контакты
Характер отношений с подчиненными	Ровное, доброжелательное, требовательное
Отношение к дисциплине	Сторонник разумной дисциплины, осуществляет дифференцированный подход к людям
Отношение к моральному воздействию на подчиненных	Постоянно использует разные стимулы

 

 

 

 

 

 

 

 

 

1.4 SWOT-анализ

В стратегическом управлении наиболее часто используется метод анализа среды организации, получивший название SWOT-анализ. Применяя этот метод, удается установить линии связи между силой и слабостью и внешними угрозами и возможностями. Такие связи в дальнейшем используются для разработки стратегии.

В процессе выработки стратегии необходимо учитывать, что возможности и угрозы могут переходить в свои противоположности. Для успешного применения SWOT-анализа окружения организации важно уметь не только вскрыть угрозы и возможности, но и попытаться оценить их с точки зрения того, сколь важным для организации является учет в стратегии своего поведения каждой из выявленных угроз и возможностей.

Таблица 5

 

Возможности:		Угрозы:
	1.Благоприятные демографические  изменения. Повышение рождаемости. 2.Снижение уровня конкуренции. Позволит уменьшить расходы на  рекламу, и не снижать цены  на услуги. 3.Увиличение уровня доходов  населения. Увеличит сумму расходов населения на услуги сотовой связи. 4.Снижение налогов и сборов. Позволяет снизить цены на  услуги связи и тем самым  стимулировать спрос, увеличить  прибыль. 5.Снижение цен на взаимодополняющие  товары и услуги. Повлечет за  собой спрос на услуги компании. 6.Рост спроса на дополнительные  услуги сети. Почти 90% доходов операторы получают за голосовые услуги и SMS. И лишь 10% доходов приходится на услуги передачи данных, в случае роста спроса на дополнительные услуги прибыль фирмы увеличится.	1.Низкий темп роста рынка(сокращение роста). Повлечет за собой ужесточение конкуренции, снижение цен и т.п. 2.Большое число конкурентов. 3.Снижение цены у конкурентов. Может вызвать отток абонентов, либо необходимость также снизить  цены и соответственно прибыль. 4.Расширения зоны покрытия конкурентами. Повлияет на уровень конкуренции особенно в населенных пунктах, которые до этого не были освоены другими операторами. 5.Выход на рынок новых более  привлекательных услуг связи. 6.Снижение уровней доходов населения. Уменьшится сумма расходов населения на услуги сотовой связи.             7.Распространение предубеждений  у населения против сотовой  связи. Научные открытия доказывающие  о вреде мобильной связи на  здоровье человека, могут повлечь  за собой отказ населения пользоваться  сотовой связью.
Сильные стороны:	“Сила и возможности”	“Сила и угрозы”
1.Лидер рынка. Большая зона покрытия. Данную сильную сторону можно  характеризовать по двум параметрам: А).Качество(Абоненты могут пользоваться  услугами связи, перемещаясь практически  по всей территории РФ т.е. полностью реализована мобильность). Б).Географический.(Зона покрытия охватывает почти все населенные пункты, что увеличивает количество потенциальных потребителей. Во многих населенных пунктах РФ Билайн является лишь одной доступной сотовой связью и у потребителей просто нет выбора). 2.Высокое качество услуг. Имеется  ввиду малая доля сбоев и  ошибок сети. 3.Постоянное внедрение новых  услуг и технологий. Этот показатель  особенно важен для “продвинутых” пользователей, нуждающихся в передаче данных и доступа к сети Интернет, где бы они не находились. Также наблюдается рост спроса у абонентов на информационные и развлекательные услуги.     4.Имидж марки. Билайн можно назвать  в какой то степени престижным  оператором. Рекламные ролики позиционируют своих абонентов как успешных и активных людей строящих новую жизнь.	1.Внедрение новых услуг и технологий  позволит увеличить прибыль. 2.Участие компании в мероприятиях(например, Билайн выступил спонсором Инновационного  форума INNOVUS в Москве), квалификация персонала, контроль качества, неудачное поведение конкурентов и развитие рекламных технологий дадут возможность успеть зв ростом рынка.	1.Усиление конкуренции,изменение  вкусов потребителей повлияет  на проведение стратегии. 2.Появление конкурентов вызовет дополнительные расходы финансовых ресурсов. 3.Достоверный мониторинг уловит  изменения вкусов потребителей.
Слабые стороны:	“Слабость и возможность”	“Слабость и угроза”
1.Однородность рекламы для всех  сегментов потребителей. Вытекает  из последней выше указанном списке сильной стороны. Эмоциональная окрашенность имиджевой информации в рекламе вымещает суть  тарифа – информацию, оценках и дополнительных условиях. 2.Большие  издержки на обслуживания сети. Большая зона покрытия сети  требует большое количество базовых станций, что влечет за собой дополнительные расходы на инсталляцию и техническое обслуживание этих станций. 3.Высокая  цена на тарифы и услуги  повышает риск оттока потребителей  связи. 4.Низкая  ценность инноваций для потребителя. Неоправданность внедрения новых услуг, неготовность большинства абонентов оценить новые возможности и соответственно нести дополнительные расходы за них. 5.Мало  центров обслуживания. Недостаток  официальных представительств влечет  за собой неудобство абонентов  в случае необходимости получения обслуживания, которые не могут предоставить дилеры.	1. Недостаток официальных представительств  влечет за собой неудобство  абонентов в случае необходимости  получения обслуживания, которые  не могут предоставить дилеры. 2.Плохая рекламная политика создаст затруднения при выходе на новые рынки. 3. Неоправданность внедрения новых  услуг, неготовность большинства  абонентов оценить новые возможности  и соответственно нести дополнительные  расходы за них.	1.Появление новых конкурентов. 2.Высокий уровень цен ухудшит конкурентную позицию. 3.Неблагоприянтая политика государства  может привести к дополнительным  расходам(например, закон о смене  оператора, не меняя номера) 4.Непрадуктивная рекламная политика  не удержит покупателей при  изменении их вкусов.

1.5 Определение стратегии развития организации

Майкл Портер считал: для того, чтобы компания могла приносить стабильный растущий доход необходимо лидировать в какой-нибудь области: в продукте, в цене, или в нишевой области.

Модель Майкла Портера «5 сил конкуренции»

Стратегия дифференциации. Согласно Портеру означает, что фирма стремится придать товару уникальные свойства, которые могут быть важными для покупателя и которые отличают товар от предложений конкурентов. Благодаря отличительным особенностям товара и его уникальности, фирма получает значительные конкурентные преимущества. Дифференциация может заключаться не только в качествах самой продукции, но и в образе, марке, способах доставки товара, послепродажном сервисе и других параметрах. Как правило, стратегии дифференциации сопутствуют более высокие издержки производства и сбыта. Несмотря на это, фирмы, использующие данную стратегию, получают прибыль за счет того, что рынок готов принять более высокую цену. Данная стратегия требует больших затрат на маркетинг по сравнению со стратегией лидерства в издержках, так как связана с необходимостью больших усилий по продвижению товара и объяснению потребителям его отличительных особенностей.

Риск, связанный с дифференциацией, вызван основными источниками:
разрыв в издержках фирмы, использующей данную стратегию, и фирм, использующих стратегию лидерства в снижении издержек, оказывается столь большим, что она не может сохранить приверженность покупателей к особому ассортименту, марке, престижу товара и т.д. Таким образом, дифференциация превосходит разницу в цене, т.е. цены для большинства покупателей становятся неоправданно высокими;
роль фактора дифференциации падает по мере роста степени информированности покупателей и поскольку товар становится привычным;
дифференциация кажется не столь значительной под влиянием появления товаров-имитаторов.

 

Лидерство по издержкам

Данная стратегия предельно проста. Чтобы добиться успеха компания должна снизить издержки и стать лидером по этому показателю в своей отрасли. Обычно этот тип стратегии понятен абсолютно всем служащим компании, тем более, если ее деятельность связана с производством каких-либо товаров. Но быть самой экономной компанией в отрасли не простая задача. Во-первых, для этого придется использовать все самое современное оборудование и пытаться достичь максимальной автоматизации процессов. Соответственно, компания старающаяся стать лидером по издержкам нуждается в как можно более качественном персонале, который будет выполнять свою работу и быстрее, и лучше (при этом, получая больше).

Для того чтобы иметь низкие издержки, компании придется обслуживать достаточно много разных сегментов рынка. Это логично, так как чем больше масштабы производства, тем меньше издержки на него. Это, по мнению Майкла Портера, самый важный аспект данной стратегии.

Для того чтобы все время оставаться лидером по издержкам, компании придется постоянно искать новые возможности сэкономить, внедряя новую технику управления, самые последние технические разработки. Кроме того, нельзя игнорировать принципы дифференциации, так как присутствует возможность того, что покупатели сочтут качество продукции компании не достойным для них. А по тому, надо понимать, что низкие издержки не являются синонимом низкокачественной продукции, и даже не являются синонимом дешевой продукции. Никто не мешает при должном позиционировании продавать товары по той же цене, что и конкуренты. А за счет низких издержек компания сможет получать более высокую прибыль.

Стратегия лидерства по издержкам предполагает постоянное наблюдение за текущей ситуацией. Данная стратегия очень опасна, так как велика вероятность того, что рано или поздно появятся конкуренты, способные сделать свои издержки еще ниже. Все это возможно, как за счет более качественного маркетинга, так и за счет таких факторов как: сеть дистрибуции, технологический прогресс,  ноу-хау в управлении, внешние факторы в стране и мире, приход на рынок более крупных глобальных игроков, потеря мотивации сотрудниками и так далее.

Одним из главных соблазнов для лидера по издержкам является расширение товарного ассортимента. Но прибегать к нему стоит, 10 раз подумав, так как такое расширение может уничтожить все преимущество по издержкам, тем самым погубив компанию. Еще один фактор, который не стоит терять из виду – потребители. Они могут стать тем фактором, который может заставить компанию снизить цены, что поведет за собой уничтожение всего преимущества лидера по издержкам.

«Вымпелком», выйдя на международный телекоммуникационный рынок, старается не изобретать велосипед и придерживается принципов корпоративной социальной ответственности, принятых у западных операторов. Ключевым словом здесь выступает «ответственность»: направления стратегии «Билайна» можно условно назвать «ответственность перед природой», «ответственность перед сотрудниками» и «ответственность перед клиентами».

В стратегии «Билайна» выделяются три основных направления. Первое — это Go green — проекты, направленные на правильное экологические поведение компании и приобщение к этому поведению абонентов, сотрудников и клиентов. Второе — это забота о сотрудниках, не только обеспечение достойных условий труда, но и помощь в сложных ситуациях. И третье — это так называемый Digital inclusion — помощь обществу при помощи технологий оператора.

Экологическое направление в стратегии «Вымпелкома» только начинает развиваться, ему сейчас около полутора лет. Применение инновационных технологий в работе позволяет оператору не только поддержать здоровье планеты, но и сэкономить.

Среди нововведений — технология Free cooling, которая позволяет экономить электроэнергию на базовых станциях оператора, где надо сохранять определенный уровень температуры, чтобы поддерживать работоспособность оборудования. Раньше на охлаждение оборудования тратилась половина энергии, необходимой для работы базовой станции. Технология Free cooling действует таким образом: когда температура воздуха держится до 25 градусов, включаются системы внешнего проветривания, и все сервера охлаждаются за счет внешнего поступающего воздуха. Специальные фильтры, установленные в системе вентилирования, не позволяют серверам загрязняться. Когда температура повышается, автоматически включается кондиционирование. Также «Вымпелком» вводит в эксплуатацию термобоксы, которые позволяют оценивать нагрузку и автоматически включать охлаждение только необходимых зон базовой станции. Это помогает оператору сэкономить электроэнергию примерно на 40%.

Самым продвинутым в плане «зеленых» технологий обещает стать новый ЦОД в Ярославле, где будут применены все экологические инновации. В частности, в центре обработки данных будут установлены маховики, которые вырабатывают кинетическую энергию для обеспечения некоторых процессов ЦОДа. Прекрасно понимая, что проще и надежнее продолжать использовать стандартные источники энергии, «Вымпелком» считает, что необходимо думать о будущем и идти в сторону инноваций. Одним из примеров инноваций могут послужить и несколько базовых станций на солнечных батареях, которые работают в высокогорных районах Краснодарского края. Безусловно, при российском климате делать такую практику повсеместной никто не решится, но в этом частном случае такое решение оказалось оправданным — сказалось отсутствие привычных источников электричества и масса солнечного света.

Иногда социальные нужды подталкивают к развитию каких-то определенных услуг оператора. Например, сотрудничество с поисковым отрядом «Лиза Алерт» сподвигло доработать услугу «Поиск», чтобы людей, заблудившихся в лесу, было возможно обнаружить при помощи мобильного телефона. А представители одного из обществ глухих напрямую обратились к оператору с просьбой разработать специальный тариф для этой категории абонентов. В итоге был представлен тариф «Сообщение» с выгодной стоимостью SMS и MMS и доступным интернетом. Сейчас к тарифу подключено уже около 50 тысяч абонентов с нарушением слуха. К слову, сотрудничество с обществом глухих на этом не закончилось. «Вымпелком» включил в свою стратегию адаптацию слабослышащих людей в обществе и теперь, например, регулярно поддерживает фестиваль Peace and Love, который ежегодно проводится в День глухих.

К поддержке разнообразных фондов, акций и мероприятий «Билайн» подходит очень прагматично: выбираются только те, которые связаны с деятельностью оператора или его основными ценностями. Но и тем фондам, которые заручаются поддержкой «Билайна», компания старается не просто перечислять деньги, а помогать технологически. В стратегию оператора не входит финансовое меценатство, «Вымпелком» старается создать для благотворительных организаций технические возможности для продуктивной работы. «Каждый должен заниматься своим делом, — объясняет Евгения Чистова. — Фонды разбираются в том, кому нужна помощь и как ее правильно, прозрачно и честно оказать». Оператор же занимается своим делом — обеспечивает связь для работы благотворительных организаций. Для ряда фондов «Вымпелком» предоставляет бесплатный интернет, мобильную связь, номера 8-800, подключает специальные сервисы для простого и понятного сбора пожертвований.