Анализ маркетинговой деятельности предприятия на примере ООО "Контакт Плюс"

План курсовой работы.

Тема: «Анализ маркетинговой  деятельности фирмы

ООО «КОНТАКТ ПЛЮС»».

ВВЕДЕНИЕ 3

ГЛАВА 1. СУЩНОСТЬ И СОДЕРЖАНИЕ МАРКЕТИНГОВОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ОРГАНИЗАЦИИ 5

1.1 Место и роль маркетинга в  деятельности предприятия 5

1.2 Понятие и сущность маркетинговой деятельности предприятия 6

1.3 Принципы и методы разработки маркетинговой деятельности в организации 12

Вывод: 15

ГЛАВА 2 АНАЛИЗ МАРКЕТИНГОВОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ООО СФ "КОНТАКТ ПЛЮС" 16

2.1 Общая характеристика предприятия 16

2.2 Маркетинговый анализ предприятия 22

Вывод: 29

ГЛАВА 3. ПУТИ  СОВЕРШЕНСТВОВАНИЯ МАРКЕТИНГОВОЙ СТРАТЕГИИ СФ «КОНТАКТ ПЛЮС» 30

Вывод: 33

ЗАКЛЮЧЕНИЕ 34

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ: 36

ВВЕДЕНИЕ

Сегодня значение функций  менеджмента, позволяющего фирме выживать в конкурентной борьбе в долгосрочной перспективе, резко возросло в  последние  десятилетия. Ускорение изменений  в окружающей среде,  появление  новых запросов и изменение позиции  потребителя, возрастание конкуренции  за ресурсы,  интернационализация  и глобализация бизнеса,  появление  новых  неожиданных  возможностей  для бизнеса,  открываемых достижениями науки и техники,  развитие информационных сетей, делающих возможным молниеносное распространение и получение  информации,  широкая доступность  современных технологий, изменение  роли человеческих ресурсов, а также  ряд других причин привели к резкому  возрастанию значения управления.

 В настоящее время  направленность торговой деятельности  любой фирмы стала более разносторонней  и сложной в виду огромного  разнообразия товаров и желаний  покупателя.

Функционирование любой  фирмы представляет собой деятельность, основанную на маркетинге. Маркетинговая деятельность касается ценообразования, складирования, упаковки, создания торговой марки, управления торговым персоналом, кредитов, транспортировки, социальной ответственности, выбора мест для размещения торговых точек, изучения потребителей, правил торговли, рекламы, рыночных исследований и т.д.

Таким образом, важнейшей  частью  управления предприятия  является организация маркетинговой  деятельности предприятия.

Для того чтобы выработать стратегию маркетинговой деятельности для конкретной фирмы необходимо провести анализ ее внутренней и внешней  среды, уяснить миссию компании, сформулировать основные цели и задачи, составить  стратегический план маркетинговой  деятельности предприятия.

В настоящее время маркетинговое  планирование занимает свое место в  ряду функций менеджмента. Наряду с  формальными, количественными методами, маркетинговое планирование использует творческий, интуитивный подход. Не являясь универсальным способом достижения успеха в бизнесе, оно  в то же время создает основу для  успешной деятельности фирмы. Данные обстоятельства подтверждают актуальность выбранной  темы.

Объектом исследования  в данной работе является компания ООО СФ «КОНТАКТ ПЛЮС».

Предметом исследования является процесс стратегического планирования маркетинговой деятельности предприятия.

Целью данной курсовой работы  является анализ  маркетинговой  деятельности  предприятия и ее совершенствования.

Задачи:

1. Изучить сущность и  содержание маркетинговой деятельность  организации.

2. Выполнить анализ маркетинговой  деятельности ООО СФ «КОНТАКТ  ПЛЮС».

3. Определить пути совершенствования  маркетинговой деятельности ООО  СФ «КОНТАКТ ПЛЮС».                                                                                                                    

Структура курсовой работы включает:  введение, 3 главы, заключение, список  литературы.

ГЛАВА 1. СУЩНОСТЬ И СОДЕРЖАНИЕ МАРКЕТИНГОВОЙ  ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ОРГАНИЗАЦИИ

1.1 Место  и роль маркетинга в  деятельности  предприятия

Важнейшей задачей  управления является установление и поддержание  динамического взаимодействия организации  с окружающей ее средой, призванное обеспечить ей преимущества в конкурентной борьбе, что достигается за счет предоставления покупателю продукта фирмы. Маркетинг - «это весь бизнес, представленный в том виде, как он выглядит точки  зрения конечного результата, т.е. с  точки зрения клиентов¹.

Таким образом, маркетинг  играет особую роль в стратегическом управлении, существенно выходящую  за рамки функции продаж  продукции  и изучения спроса.

Рассматриваемая стратегия  будет выступать для маркетинговой  службы в виде цели, а определенные в стратегии средства ее реализации явятся стратегиями маркетинга.

Для того чтобы выбрать  стратегию маркетинговой деятельности, в данном конкретном случае службе маркетинга необходимо провести соответствующее  исследование рынка, которое должно помочь ответить на следующие вопросы:

- почему одни клиенты  покупают продукт фирмы, а другие  не покупают его, покупая при  этом продукт конкурентов;

- как покупатели используют  продукт фирмы, что им в нем  нравится и что не нравится;

- какие дополнительные  действия могут привлечь внимание  к продукту фирмы;

- какие группы покупателей  вообще не потребляют данный  продукт и почему, и т.п.

После ответа на эти вопросы  маркетинговая служба сможет сделать  предложение по маркетинговому набору (marketing mix), которые и выступят средством выполнения маркетинговых стратегий.

Маркетинговая служба обеспечивает службу планирования необходимой информацией, которая ложится в основу разработки целей для внутренних подразделении. Данные цели службой маркетинга развертываются в маркетинговые планы, которые  реализуются соответствующими подразделениями  маркетинговой службы².

С целью обследования для  выработки маркетинговой стратегии  предприятия рекомендуется в  процессе стратегического планирования исследовать функциональную деятельность маркетинга предприятия.

Данный анализ охватывает все процессы, связанные с планированием  производства и реализации продукции  и включает следующее: стратегию  продукта; стратегию ценообразования; стратегию продвижения продукта на рынке; выбор рынков сбыта и  систем распределения продукции.

При обследовании процессов  маркетинга выделяются следующие объекты  анализа: доля рынка и конкурентоспособность  продукции фирмы; разнообразие ассортимента и качество продукции; рыночная демографическая  статистика (выявление влияния демографических  изменений, возрастной или половой  структуры на изменение потребностей);  послепродажное и предпродажное  обслуживание населения; эффективность  сбыта, рекламы и продвижения  товаров; прибыль от различных товаров  и услуг.

Обобщая сказанное, можно  сделать вывод о том, что маркетинг  играет особую и исключительно важную роль в стратегическом управлении. Пронизывая все его процессы, маркетинг  делает возможной ориентацию фирмы  на запросы потребителей и тем  самым обеспечивает более гибкое и адаптивное включение фирмы  в окружающую среду. В то же время  переход к стратегическому управлению послужил мощным импульсом к развитию маркетинга и изменению его роли в фирме.

1.2 Понятие  и сущность маркетинговой деятельности  предприятия

Стратегии деятельности маркетинга представляют собой набор приоритетов фирмы стратегического характера, используемых для достижения ее главных целей рыночной деятельности. Таким к выбору стратегии надо подходить обдуманно, так как в будущем она будет даже ограничивать деятельность руководств³.

Маркетинговая деятельность классифицируются по различным признакам: в зависимости от состояния рынка (новый, существующий) и товара (новый, существующий); по отношению к  конкурентам; в зависимости от положения компании на рынке.

Рассмотрим каждый признак  в отдельности:

Выбор конкретной стратегии  конкуренции осуществляется с учетом ряда факторов, главные из которых: ключевые условия (факторы) успеха для  рассматриваемого рынка товаров; сильные  и слабые стороны предприятия  и его основных конкурентов по отношению к ключевым факторам успеха; стратегический потенциал предприятия  и возможности расширения ресурсов

Стратегии, определяющие маркетинговую  деятельность в зависимости от состояния рынка и товара, являются наиболее обобщающими. Рынок делится на 2 части – существующий, то есть который уже привлек достаточное число пользователей и развит на данной территории, и новый, то есть либо на данной территории его нет, либо о нем пока никто не знает. Аналогично  делится и товар/услуга – существующий товар/услуга, - о котором знают потребители, новый – которого нет или о нем не знают.

Матрица Анзоффа – матрица, позволяющая наглядно представить стратегии развития компании в терминах «товар» и «рынок», а также оценить вероятности успеха и затрат⁴.

Рис. 1.1. Матрица Анзоффа

1. Проникновение на рынок:  здесь не требуется особых  инноваций, так как рынок уже  достаточно развит и товар  всем хорошо известен, компании  могут выбрать стратегию последователей. Такую стратегию используют новые  компании либо фирмы, расширяющие  поле своей деятельности.

2. Стратегия развития  рынка нацелена на привлечение  новых пользователей. Это может  быть достигнуто путем расширения  территории внедрения товара (стратегия географической экспансии) или привлечения новых групп потребителей в пределах уже освоенной территории (стратегия создания новых рынков). Еще один вариант этой стратегии – нахождение новых способов применения продукта или убеждение потребителя в покупке данного товара в больших объемах.

3. Развитие малоизвестного  товара или разработка нового  товара рискованная стратегия,  но в случае успеха принесет  огромную прибыль, так как ваш  товар будет уникальным на данном рынке. Так же немаловажно, чтобы ваш товар был принципиально нов и в нем нуждались потребители.

4. Стратегия диверсификации  связана с расширением деятельности  фирмы, притом самая распространенная  стратегия – когда организация  производит или продает новый  товар, принципиально отличающийся  от её прежней продукции, и,  следовательно, выпускаемый на  новый для неё рынок⁵.

Второй признак, по которым  различаются стратегии - это отношение  компании к конкурентам.

Основу  конкурентной стратегии составляют конкурентные преимущества предприятия на данном товарном рынке.

 Главная цель данной  стратегии — создание, и удержание   конкурентных преимуществ  предприятия⁶.

Существует несколько  направлений достижения конкурентных преимуществ, или деловых стратегий, но наиболее общими являются:  лидерство  в издержках; дифференциация продукции; фокусирование (концентрация);

По мнению Фатхутдинова Р.А. автора книги «Стратегический менеджмент» Портер выделяет пять основных конкурентных стратегий:

1. Стратегия лидерства по издержкам,  предусматривающая снижение полных  издержек производства товаров  или услуг.

2. Стратегия широкой дифференциации, направленная на придание товарам  специфических черт, отличающих  их от товаров фирм-конкурентов,  что способствует привлечению  большого количества покупателей

3. Стратегия оптимальных издержек, дающая возможность покупателям  получить за свои деньги большую  ценность за счет сочетания  низких издержек и широкой  дифференциации продукции. Задача  состоит в том, чтобы обеспечить  оптимальные издержки и цены  относительно производителей продукции  с аналогичными чертами и качеством.

4. Сфокусированная стратегия, или  стратегия рыночной ниши, основанная  на низких издержках, ориентирована  на узкий сегмент покупателей,  где фирма опережает своих  конкурентов за счет более  низких издержек производства

5. Сфокусированная стратегия, или  стратегия рыночной ниши, основанная  на дифференциации продукции,  ставит свою цель обеспечение  представителей выбранного сегмента товарами или услугами, наиболее полно отвечающими их вкусам и требованиям⁷.

Таким образом, М. Портер выделяет три  ключевые общие стратегии: лидерство  по затратам, дифференциация и фокусирование. Рассмотрим каждую их них последовательно (рис. 1.2).

Рис. 1.2.  Базовые варианты стратегии  по М. Портеру.

1. Лидерство по затратам. При  реализации этой стратегии ставится  задача добиться лидерства по  затратам в своей отрасли за  счет комплекса функциональных  мер, направленных на решение  именно этой задачи. В качестве  стратегии она подразумевает  жесткий контроль над затратами  и накладными расходами, сведение  до минимума расходов в таких  областях, как исследования и  разработки, реклама и т.д.

Низкие затраты дают организации  хорошие шансы в ее отрасли  даже в случае существования жесткой  конкуренции. Стратегия лидерства  по затратам часто создает прочную  основу для конкуренции в отрасли, где жесткая конкуренция в  других формах уже установилась.

2. Дифференциация. Эта стратегия  предполагает дифференциацию продукта  или услуги организации от  тех, которые предлагают в данной  отрасли конкуренты. Как показывает  Портер, подход к дифференциации  может принимать различные формы,  включая имидж, торговую марку,  технологию, отличительные черты,  особые услуги покупателям и  т.п. Дифференциация требует серьезных  исследований и разработок, а  также устойчивого сбыта. Кроме  того, покупатели должны отдавать  свои симпатии продукту, как чему-то  уникальному. Потенциальным риском  этой стратегии являются изменения на рынке или выпуск аналогов, инициированный конкурентами, которые разрушат конкурентное преимущество, добытое компанией.

3. Фокусирование. Задачей этой  стратегии является концентрация  на конкретной группе потребителей, сегменте рынка или на географически  обособленном рынке. Идея состоит  в том, чтобы хорошо обслуживать  конкретную цель, а не отрасль  в целом. Предполагается, что организация  таким образом сможет обслуживать  узкую целевую группу лучше,  чем ее конкуренты. Такая позиция  обеспечивает защиту от всех  конкурентных сил. Фокусирование  может также сочетаться с лидерством  по затратам или индивидуализации  продукта (услуги).

Анализ конкурентной обстановки и  определение положения в ней  организации предполагают определение  сложности и динамизма конкурентной среды. Универсальными методами такого анализа являются модель пяти сил  М. Портера и анализ затрат конкурентов.

Модель пяти сил предполагает проведение структурного анализа на основе определения  интенсивности конкуренции и  исследования угрозы проникновения  на рынок потенциальных конкурентов, власти покупателей, власти поставщиков, угрозы со стороны заменителей товара или услуги.

Анализ затрат конкурентов сводится к выяснению стратегических факторов, управляющих затратами, собственно анализу затрат и моделированию  затрат конкурентов.

Для получения конкурентного преимущества фирма может использовать три  общих конкурентных стратегии: лидерство  по затратам (задача -- добиться лидерства  по затратам в конкретной сфере за счет набора мер по контролю за ними), индивидуализацию (предполагается достижение отличия продукта или услуги организации  от продуктов или услуг конкурентов  в данной сфере), фокусирование (задача -- сосредоточение на конкретной группе, сегменте рынка или географическом регионе)⁸.

Многие авторы считают, что у  данных стратегий существуют недостатки:

Во-первых, на практике значительно  больше факторов, влияющих на выбор  стратегии поведения фирмы: повышение  качества продукции; снижение цены; снижение себестоимости; увеличение программы  выпуска; повышение качества сервиса  товаров; снижение эксплутационных затрат; освоение нового рынка и т. д.

Во-вторых, выбор стратегии фирмы  определяется не только ориентацией  на изменение одного фактора и  выбор только одной из перечисленных  стратегий, а динамическим сочетанием многих факторов формирования стратегии. Разве не может фирма одновременно повысить качество товара, снизить  удельные издержки, повысить качество сервиса, освоить новые рынки, увеличить  программу выпуска? Все эти факторы  могут быть задействованы одновременно. Все определяется конкурентоспособностью персонала фирмы и наличием средств⁹.

Для анализа стратегической позиции на рынке используется модель Shell/DPM - многофакторная модель анализа стратегических позиций конкретных бизнесов (рис. 1.3).

Перспективы   отрасли бизнеса

Конкурентоспособность бизнеса                             0

Рис. 1.3.  Модель Shell/DPM

Горизонтальная ось –  многофакторная оценка конкурентного  статуса конкретного бизнеса. Вертикальная ось – интегральное многофакторное измерение привлекательности отрасли¹⁰.

Анализируются переменные данные стратегической позиции компании на рынке (таблицы 1.1):

В зависимости от занимаемой компанией позиции на рынке выделяют лидеров, претендентов, последователей и компании, оперирующие в нише. В соответствии с позицией выбирают и стратегию фирмы: 
         Лидер владеет большей долей рынка определенного товара, стремится к расширению рынка в целом и своего сегмента, находить новых потребителей, снижать цены за счет снижения издержек и т.д.

 Претендент агрессивно атакует лидера и других конкурентов по фронту, используя все возможные и невозможные стратегии и атаки, ведет ценовую войну, снижает издержки производства, расширяет ассортимент продукции, разрабатывает новые продукты, совершенствует каналы распределения, повышает уровень услуг или разворачивать блистательную рекламную кампанию. 

 К последователям относятся компании, которые стремятся сохранить свою долю на рынке и обойти все «подводные камни», при этом подражая конкретной «чужой» стратегии. Однако, последователи тоже могут придерживаться стратегий, направленных на поддержание и увеличение сегмента рынка. Выделяют 4 стратегии последователей: имитатор, двойник, подражатель или приспособленец.

1.3 Принципы  и методы разработки маркетинговой  деятельности в организации

Процесс разработки стратегии  маркетинговой деятельности предприятия  можно рассматривать  как динамическую совокупность восьми взаимосвязанных  управленческих процессов, логически  вытекающих один из другого.

При разработке маркетинговой  деятельности предприятия, современные  концепции рассматривают организацию, как открытую систему, которая получает ресурсы и возвращает готовую  продукцию и услуги обратно во внешнюю среду. Такая организация  адаптируется к изменениям внешней  среды и реагирует на изменяющиеся возможности, угрозы и вызовы этой среды.

Внешняя среда включает те элементы хозяйственной системы, которые  оказывая воздействие на результаты деятельности организации, не относятся  к внутренним переменным данной организации¹¹.

Применяемый для анализа  среды метод SWOT. Наряду с методами изучения угроз, возможностей, силы и слабости организации для анализа среды может быть применен метод составления ее профиля. Данный метод удобно применять для составления профиля отдельно макроокружения, непосредственного окружения и внутренней среды. С помощью метода составления профиля среды удается оценить относительную значимость для организации отдельных факторов среды.

Организация изучает среду, чтобы обеспечить себе успешное продвижение  к своим целям, поэтому после того как анализ внутренней и внешней среды завершен, фирма определяет основные ориентиры своей деятельности.

Как показывает первый фактор, у каждой организации есть свой комплекс критических точек. Он зависит от размера организации, характера  ее деятельности, выбранных ею целей, географических, исторических и прочих особенностей.

При анализе внутренней среды  необходимо выявить, какие сильные  и слабые стороны имеют отдельные  структурные подразделения фирмы  и фирма в целом.

Таким образом, проводимый в  стратегическом планировании анализ направлен  на выявление угроз и возможностей, которые могут возникнуть во внешней  среде по отношению к фирме, сильных  и слабых сторон, которыми обладает фирма. Именно для решения этой задачи и разработаны определенные приемы анализа среды, которые применяются  в стратегическом планировании.

Таким образом, главная задача предприятия — выбор стратегии, которая бы обеспечила защиту от действия конкурентных сил и (или) дала возможность  использовать их в своих целях. Из пяти факторов конкуренции в отрасли  доминирует, как правило, один фактор, который и становится решающим при  разработке конкурентной стратегии  предприятия¹².

Взаимодействие соперничающих  предприятий имеет следующие  черты:

- конкурентная борьба  осуществляется с более или  менее постоянным упорством за  лучшую рыночную позицию;

- стратегии конкурирующих  предприятий отличаются большим  разнообразием;

- каждый из производителей  стремится выбрать такую конкурентную  стратегию, которую трудно скопировать  или расстроить;

- действия предприятий-соперников  приводят к созданию новых  условий спроса-предложения товаров.

Одним из способов уменьшить  давление внутриотраслевой конкуренции  является использование сравнительных  преимуществ, которыми обладает фирма.

Один из вариантов метода сравнительных преимуществ предложен  российским экономистом А. Юдановым.

Возможности появления новых  конкурентов в отрасли зависят  от так называемых барьеров входа  в отрасль.

Барьеры входа в отрасль  — это препятствия, которые необходимо преодолеть для организации бизнеса  и успешной конкуренции в отрасли. Барьерами входа в отрасль  могут быть:

• приверженность покупателей торговой марке;
• необходимость создания новой системы каналов распределения;
• экономия на масштабе производства;
• переходные затраты (одноразовые затраты, связанные, например, со сменой
• поставщика, переобучением персонала, разработками нового продукта);
• политика правительства, направленная на защиту отрасли через требование;
• лицензирования, ограничение доступа к источникам сырья;
• товары-заменители. Обострить конкуренцию может появление товаров, эффективно удовлетворяющих те же потребности, но несколько иным способом;
• экономические возможности поставщиков, которые  представляют собой реальную рыночную силу в том случае, если поставляемый им товар составляет существенную часть издержек отраслевой продукции, критически важен для производственного процесса и (или) в значительной степени влияет на качество отраслевого продукта. Поставщики могут влиять на отрасль, пользуясь своей возможностью поднимать цены или снижать качество поставляемых товаров или услуг.

Экономические возможности  покупателей определяются их способностью навязывать продавцам условия сделки.

Сила покупателя зависит  от:

• сплоченности и концентрированности группы потребителей;
• степени важности продукции для покупателей;
• диапазона ее применения;
• степени однородности продукции;
• уровня информированности потребителей.

 Ценность модели пяти  сил конкуренции состоит в  том, что она помогает определить  структуру и масштабы конкуренции  в конкретной отрасли.

Таким образом, маркетинговый  стратегический анализ - это «средство  преобразования базы данных, полученных в результате анализа среды, в  маркетинговую стратегию организации»¹³.

Маркетинговая стратегия  заключается в определении подходящих продуктов, услуг и рынков, которым они могут быть предложены.

Вывод:

Таким образом, организация  маркетинговой деятельности предприятия  и её реализация являются важнейшими частями управления организации.

Организация маркетинговой  деятельности зависит от ситуации, в которой находится предприятие и связана с решением по поводу одного из следующих трех моментов функционирования организации: 1) прекращение определённого бизнеса;    2) продолжение определенного бизнеса; 3) переход в определенный бизнес. При этом предприятие вырабатывает стратегию в следующих областях: 1) лидерство в минимизации издержек производства; 2) специализация в производстве продукта; 3) фиксация определенного сегмента рынка.

ГЛАВА 2 АНАЛИЗ МАРКЕТИНГОВОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ООО СФ "КОНТАКТ ПЛЮС"

2.1 Общая  характеристика предприятия

Рассматриваемое предприятие  ООО  СФ «КОНТАКТ ПЛЮС» занимается капитальным строительством объектов коммунального значения, строительными и кровельными работами, ремонтом и отделкой помещений, монтажом систем жилищных коммуникаций.

Предприятие организовано в 1996 году.

Деятельность  предприятия, его права и обязанности регулируется законом о предпринимательской  деятельности. Управление предприятием осуществляется в соответствии с  его Уставом. Предприятие является юридическим лицом, пользуется правами  и выполняет обязанности, связанные  с его деятельностью, имеет самостоятельный  баланс, текущий счет в банке, гербовую печать со своим наименованием и  бланки. В целях обеспечения своей  деятельности может открывать в банках бюджетные и расчетные счета.¹⁴