Анализ мотивации персонала на ООО "АСБЕСТОВСКИЙ ХЛЕБОКОМБИНАТ"

Содержание 

Введение

Глава 1. Сущность мотивации  как функции управления

1.1 Мотивационные теории  и их значение в управлении

1.2 Мотивационные типы  персонала

1.3 Методы стимулирования  трудовой деятельности персонала

Глава 2. Анализ мотивации  персонала на ООО "АСБЕСТОВСКИЙ ХЛЕБОКОМБИНАТ"

2.1 Общая характеристика  предприятия

2.2 Анализ мотивации персонала  на предприятии

Заключение

Список литературы

Приложения

Введение

В последнее время мотивация  как функция управления персоналом приобретает все большее значение, так как современные предприятия, активно действующие в изменяющейся среде, ориентированные на качество, а не на количество выпускаемой продукции, все в большей степени зависят  от человеческого фактора.

Поэтому преуспевающие фирмы  вкладывают большой капитал в  развитие трудовых ресурсов, рассматривая его не как издержки, а как активы предприятия. Со временем капитал, вложенный  в человека, возрастает, а не уменьшается, как капитал, вложенный в средства производства. Именно человеческий капитал, а не заводы, оборудование и производственные запасы обеспечивают конкурентоспособность  и экономический рост предприятия. Управление персоналом включает многие составляющие. Среди них: кадровая политика, взаимоотношения в коллективе, социально-психологические  аспекты управления. Ключевое же место  занимает определение способов стимулирования и мотивации работников.

Мотивация является одним  из важнейших внутриорганизационных  процессов, а особенность его  заключается в том, что он непосредственно  направлен на достижение целей организации. Отсутствие разработанной системы  мотивации создает предпосылки  снижения конкурентоспособности фирмы, предприятия, что негативно скажется на заработной плате и социальной атмосфере в коллективе.

Мотивация является важнейшей  функцией управления, успешное осуществление  которой обеспечивает достижение организацией ее целей. Из-за неумения качественно  и рационально осуществлять этот процесс, из-за отсутствия в организации  механизма его осуществления, страдает большинство фирм и предприятий, государственных учреждений и органов  в России.

Отсутствие разработанной  системы управления мотивацией создает  предпосылки снижения конкурентоспособности  фирмы, что негативно скажется на заработной плате и социальной атмосфере  в коллективе.

Тема мотивации является достаточно разработанной как в  зарубежной, так и в отечественной  литературе. Существует множество концепций  и школ управления персоналом и его  мотивации, множество точек зрения, порой даже противоположных. Наиболее известными отечественными исследователями  в этой области являются А.П. Волгин, В.П. Галенко, М.В. Грачев, Э.Е. Старобинский, В.В. Травин и др., наиболее известные  зарубежные исследователи - А. Маслоу, Ф. Герцберг, Д. Мак Клелланд и др.

Тем не менее, в современных  условиях хозяйствования необходимо усиление роли мотивации как управленческой функции на предприятии.

Таким образом, целью данной работы является изучение мотивации как управленческой функции и психологического процесса на примере ООО "Асбестовский хлебокомбинат".

Для достижения поставленной цели были выдвинуты задачи:

1. Изучить сущность мотивации  как функции управления.

2. Охарактеризовать мотивационные  типы персонала, виды и формы  мотивации, раскрыть их структуру  и содержание.

3. Проанализировать мотивацию  работников на ООО "Асбестовский хлебокомбинат".

Объектом исследования выступает мотивация как управленческая функция и психологический процесс.

Предметом исследования является непосредственно процесс организации мотивации труда на ООО "Асбестовский хлебокомбинат" с технологической точки зрения, то есть, как совокупность поэтапно применяемых процедур и методов.

При написании курсовой работы были использованы научные труды  как отечественных, так и зарубежных авторов, опубликованные отдельными работами в книжных и периодических  изданиях, а также материалы и  документы, предоставленные руководством ООО "Асбестовский хлебокомбинат".

Глава 1. Сущность мотивации как функции управления 

1.1 Мотивационные  теории и их значение в управлении

Для достижения целей организации  руководству необходимо обеспечить эффективные действия персонала. Для  этого нужно не только обеспечить функциональную загрузку работников и  создать им необходимые условия, но и вызвать у них желание  энергично совершать именно те действия, которые приближают организации  к достижению поставленных целей. В  связи с этим руководство организации  должно выполнять весьма важную функцию - создание условий для мотивации  работников и осуществление ее на практике.

Мотивационные аспекты управления получили широкое применение в странах  с развитой рыночной экономикой. В  нашей стране понятие мотивации  появилось сравнительно недавно  в связи с демократизацией  производства.

Руководитель всегда должен помнить, что даже прекрасно составленные планы и самая совершенная  структура организации не имеют  никакого смысла, если кто-то не выполняет  фактическую работу организации. И  задача функции мотивации заключается  в том, чтобы члены организации  выполняли работу в соответствии с делегированными им обязанностями  и сообразуясь с планом. Руководители всегда осуществляли функцию мотивации  своих работников, осознавали они  это сами или нет.

С точки зрения психологии мотивация - это потребность или  желание, стимулирующее и направляющее поведение человека [15].

М.Х. Мескон определяет мотивацию  как процесс побуждения себя и  других к деятельности для достижения личных целей организации [17, с.359].

По мнению В. Кнорринга  мотивация - это процесс стимулирования деятельности человека или коллектива, направленный на достижение индивидуальных или общих целей организации [12, с.14].

Е.И. Комаров утверждает, что мотивация представляет собой процесс создания системы условий или мотивов, оказывающих воздействие на поведение человека, направляющих его в нужную для организации сторону, регулирующих его интенсивность, границы, побуждающих проявлять добросовестность, настойчивость, старательность в деле достижения целей [13, с.38].

Твила Делл пишет: "Секрет мотивации - в том, чтобы дать людям  то, чего они действительно хотят  от работы. Чем больше Вы им сможете  дать, тем больше Вы сможете от них  ожидать: продуктивности, качественной работы и сервиса" [41].

Таким образом, разными учеными мотивация человека к деятельности понимается как совокупность движущих сил, побуждающих человека к осуществлению определенных действий. Эти силы находятся как вне так и внутри человека и заставляют его осознанно или не осознанно совершать определённые поступки.

Мотивация как функция  управления - это процесс, с помощью  которого руководство организации  побуждает работников действовать  так, как было ранее запланировано  и организовано, поскольку успех  организации в определенной мере зависит от того, насколько эффективно действуют участники производственного  процесса. Таким образом, мотивацию в организации можно трактовать как побуждение членов организации к действию. При этом мотивация представляет собой, с одной стороны, побуждение, навязанное индивидам извне, а с другой - это самопобуждение.

Чтобы разобраться в этой двойственной природе мотивации, важно  понять, что поведение человека в  трудовом процессе определяется взаимодействием  различных внешних и внутренних побудительных сил, среди которых  следует прежде всего выделить стимулы и мотивы.

Под стимулом подразумевается материальная награда определенной формы, например, заработная плата.

Мотивы, являясь личностным побуждением к активности, тесно связаны со средой жизнедеятельности. В ней содержится вся совокупность потенциально возможных стимулов. Индивидуальность человека появляется в выборе стимулов.

Под мотивами понимаются причины поведения человека, вследствие которых он поступает и действует именно так, а не иначе. Поэтому мотивы и рассматриваются как причины, определяющие выбор, направленность поведения. Деятельность человека побуждается, как правило, не одним, а многими мотивами, поэтому они могут находиться между собой в различных отношениях. В основе того или иного поступка может лежать борьба поступков, мотивы могут усиливать или ослаблять друг друга, среди них может выделится основной или ведущий мотив, подчиняющий себе другие.

Мотивы могут быть внутренними и внешними; последние обусловлены стремлением человека обладать какими-то не принадлежащими ему объектами или, наоборот - избежать такого обладания. Внутренние мотивы связаны с получением удовлетворения от уже имеющегося у человека объекта, который он желает сохранить, или неудобствами, которые приносит обладание им, а, следовательно, стремление от него избавиться.

Стимул понимается как  внешняя причина, побуждающая людей  к деятельности, а мотив выступает  как внутренняя побудительная сила. Если стимул заметен, его можно заранее  спланировать или отменить, то мотив  скрыт, его действие часто бывает неожиданным для наблюдателей, так  как он зависит от инстинктивных  импульсов, влечений, потребностей.

Вместе с тем стимулы  и мотивы самым тесным образом  связаны между собой. Процесс  стимулирования деятельности члена  организации - это такое воздействие  на его поведение, которое включает в свою сферу все потребности, интересы, цели, стремления, мотивы. Следовательно, основу стимулирования составляет взаимодействие внешних условий и внутренней структуры личности члена организации. Стимулирование реализуется через  создание условий, изменяющих трудовую ситуацию, чтобы у работника возникало  желание, стремление к эффективной  деятельности. Для успешного стимулирования необходимо знать внутренние мотивы.

Не всякое целевое, направленное воздействие на поведение человека активизирует его деятельность, а  лишь то, которое становится личностно  значимым для данного конкретного  человека, соответствует его внутренним устремлениям. Только в этом случае возникает заинтересованность работника  в своей деятельности, психологическая  предрасположенность по отношению  к выполнению ролевых требований и, как следствие этого, побуждение к качественному выполнению работы. Стимулирование включает в себя не только создание внешней ситуации выбора определенной (наиболее привлекательной) формы поведения, но и ее соответствие структуре личности работника. Вместе с внешней стимуляцией эта  внутренняя структура (в случае ее активизации) формирует непосредственный мотив  действий.

Особенность стимулирования в организации заключается в  том, что выбранная работником форма  поведения соответствует целям  субъекта стимулирования (руководства  организации), целям тех, кто создавал эту ситуацию.

Мотивация - это процесс стимулирования отдельного исполнителя или группы людей к деятельности, направленный на достижение целей организации, к продуктивному выполнению принятых решений или намеченных работ.

Это определение показывает тесную взаимосвязь управленческого  и индивидуально-психологического содержания мотивации, основанную на том  обстоятельстве, что управление социальной системой и человеком, в отличие  от управления техническими системами, содержит в себе, как необходимый  элемент согласование цепей объекта  и субъекта управления. Результатом  его будет трудовое поведение  объектом управления и, в конечном итоге, определенный результат трудовой деятельности.

Теории мотивации основаны на определении потребностей человека и их структуры. Потребность - это  осознание отсутствия чего-либо, вызывающее побуждение к действию.

Базой для многих современных  теорий мотивации являются исследования американского психолога Абрахама Маслоу (1908-1970).А. Маслоу предположил, что человек мотивируется удовлетворением серии потребностей, выстроенных в иерархическую пирамиду - пирамиду ценностей А. Маслоу (см. приложение 1). Теория А. Маслоу внесла исключительно важный вклад в понимание того, что лежит в основе стремления людей к работе. Руководители различных организаций стали понимать, что мотивация людей определяется широким спектром их потребностей. Для того чтобы мотивировать конкретного человека, руководитель должен дать удовлетворить ему важнейшие потребности посредством такого образа действий, который способствует достижению целей всей организации. Еще не так давно руководители могли мотивировать подчиненных почти только экономически, поскольку поведение людей определялось, в основном, их потребностями низших уровней. Сегодня ситуация изменилась. Благодаря высоким заработкам и социальным благам, даже люди, находящиеся на низших ступенях иерархической лестницы организации, стоят на относительно высоких ступенях иерархии Маслоу [17, с.368].

В нашем обществе физиологические  потребности и потребность в  безопасности играют относительно незначительную роль для большинства людей. Только действительно бесправные и беднейшие  слои населения руководствуются  этими потребностями низших уровней. Отсюда следует очевидный для  теоретиков систем управления вывод  о том, что "потребности высших уровней могут служить лучшими  мотивирующими факторами, чем потребности  низших уровней" [17, с.368].

Нужно внимательно наблюдать  за подчиненными, чтобы решить, какие  активные потребности движут ими. Поскольку  со временем эти потребности меняются, то нельзя рассчитывать, что мотивация, которая сработала один раз, будет  эффективно работать все время.

Теория мотивации Фредерика  Герцберга появилась в связи  с растущей необходимостью выяснить влияние материальных и нематериальных факторов на мотивацию человека. Фредерик Герцберг создал двухфакторную модель, которая показывает удовлетворенность  работой (см. приложение 2). В своей модели Ф. Герцберг определял ответственность, достижение цели и потребность профессионального роста как "факторы удовлетворения от работы или факторы мотивации". Неадекватную заработную плату, недостаточную безопасность труда, плохие условия труда, напряженные отношения с работодателем и др. он определял как "факторы неудовлетворенности". Таким образом, согласно его теории, наличие гигиенических факторов не будет мотивировать работников. Они только предотвратят возникновение чувства неудовлетворенности работой. Реально же сам труд является фактором мотивации.

Для того чтобы добиться мотивации, руководитель должен обеспечить наличие не только гигиенических (утилитарных, материальных), но и мотивирующих (моральных, социальных, психологических) факторов. Поэтому теоретикам и практикам  казалось логичным, что изменение  характера труда в целях повышения  соответствующей внутренней заинтересованности, должно усилить мотивацию и повысить производительность [17, с.586].

Многие организации пытались реализовать эти теоретические  выводы посредством программ "ОБОГАЩЕНИЯ" труда, перестраивая работу и расширяя ее так, чтобы она приносила больше удовлетворения и вознаграждений ее непосредственному исполнителю: ему  дают почувствовать сложность и  значимость поручаемого дела, независимость  в выборе решений, отсутствие монотонности и рутинных операций, ответственность  за данное задание, ощущение того, что  он выполняет отдельную и полностью  самостоятельную работу [17, с.586].

Процессуальные теории рассматривают  мотивацию в ином плане. В них  анализируется, как человек распределяет свои усилия для достижения целей  и как он выбирает свою линию поведения. Ожидания, согласно теории ожиданий Виктора  Врума (см. приложение 3), можно расценивать  как оценку вероятности события. При анализе мотивации рассматривается  взаимосвязь трёх элементов: затраты - результаты; результаты - вознаграждение; валентность. Теория справедливости постулирует, что люди субъективно оценивают  полученное вознаграждение, соотнося его с затраченными усилиями и  вознаграждением других людей. Теория мотивации Л. Портера - Э. Лоулера  построена на сочетании элементов  теории ожиданий и теории справедливости. Суть ее в том, что введены соотношения  между вознаграждением и достигнутыми результатами (см. приложение 4).

Руководители, которые стремятся  усилить мотивацию рабочей силы, теория ожиданий представляет для этого  различные возможности. Довольно часто  вознаграждение предлагается до его  оценки сотрудниками. Поскольку разные люди обладают различными потребностями, то конкретное вознаграждение они оценивают  по-разному. Следовательно, руководство  организации должно сопоставлять предлагаемое вознаграждение с потребностями  сотрудников и привести их в соответствие и давать вознаграждение только за эффективную работу.

То, что человек ценит, зависит от его потребностей. Чтобы  человек был мотивирован на определенную деятельность, нужно его достижения в этой деятельности вознаграждать  тем, что он ценит, и вознаграждение должно быть связано с достижением  цели организации.

Цель обычно связана с  прямым или косвенным удовлетворением  какой-либо потребности. Сила направленности деятельности на достижение цели зависит  частично от того, в какой мере личность чувствует себя вознагражденной  за достижение цели.

Сила стремления к получению  вознаграждения или другой цели (другими  словами, исполнительная мотивация) зависит  от ценности вознаграждения (желательности) и его достижимости (реальности получения  вознаграждения, “ценности ожиданий”).

Чтобы человек был мотивирован  на определенную деятельность, нужно  его достижения в этой деятельности вознаграждать тем, что он ценит, и вознаграждение должно быть связано  с достижением цели организации [40, с.78].

Руководство организации  должно сформулировать высокий, но реалистичный уровень результатов, ожидаемых  от подчиненных, и внушать им, что  они могут их добиться, если приложат силы. То, как работники оценивают  свои силы, во многом зависит от того, что ожидает от них руководство.

Если уровень ожиданий руководителя высок, производительность подчиненных, вероятно, тоже будет высокой. Если же его ожидания не слишком  высоки, то производительность, скорее всего будет низкой. Мощное воздействие, оказываемое ожиданиями одного человека на поведение другого, давно уже признано физиологами, бихевиористами, педагогами и управленцами [17, с.378].

Если же ожидания не осуществляются, препятствия к достижению цели порождают  ощущение тщетности усилий. Чем больше для человека важность (ценность) недостигнутой  цели, тем больше ощущение тщетности. В следующий раз, может быть, будет  немного снижен и уровень цели и, если цель не осуществится несколько  раз, снизится оценка реальности ее достижения и, как говорилось выше, мотивация  уменьшится. Ощущение тщетности снижает  мотивацию, а низкая мотивация уменьшает  исполнительский вклад, осложняет  достижение цели.

Следует помнить, что работники  смогут достичь уровня результативности, требуемого для получения ценного  вознаграждения, если делегированные им полномочия и их профессиональные навыки достаточны для выполнения поставленной задачи.

Современные концепции мотивации  делают акцент на нематериальной, внешнеэкономической  стороне мотивации сотрудников. При таком подходе на первое место  выходят социальное и коллективное признание достижений работника, его  успехи в самосовершенствовании  и достижении личных целей на этом поприще [34, с.32].

Новый подход к мотивации  в современное время можно  обозначить как "модель взаимодействия сотрудников". Схема системы мотивации  на основании этой модели представлена в приложении 5. В данном случае система  мотивации включает в себя как минимум три составляющих: обучение персонала, мотивацию, которую можно назвать нематериальной и систему материального стимулирования.

Таким образом, процесс возникновения  мотивации очень сложен и зависит  от конкретного человека и той  ситуации в которой он находится. Различные теории мотивации в основном не противоречат друг другу, а взаимодополняют друг друга, отражая многогранность и нестандартность самого процесса мотивации и предопределяя необходимость комплексного подхода к решению этой сложной проблемы.

Суть эффективной мотивации  заключается в создании критериальных  условий, которые призваны всесторонне  регулировать трудовые отношения, представленные в виде основных теорий мотивации.

В связи с тем, что существуют различные пути мотивации, менеджер должен:

во-первых, установить набор  критериев (принципов), которые наиболее сильно влияют на поведение сотрудника;

во-вторых, создать атмосферу, благоприятную для мотивации  работников;

в-третьих, активно общаться со своими сотрудниками, поскольку  для того, чтобы был полностью  мотивирован и работал с полной отдачей, он должен четко представлять себе, чего от него ждут [11, с.38].

Стимулирование работников в организации связано со многими  трудностями:

неспособность руководителей  эффективно и последовательно применять  методы мотивации;

изменение потребностей работников со временем, что обусловливает необходимость  изменения мотивации работников;

ограничения в отношении  типа и возможностей стимулирования работников;

теоретическая неразработанность основных стратегических направлений мотивации работников в организации [27].

Практика управления мотивацией членов организации складывалась в  эпоху зарождения крупного машинного  производства, когда в задачу руководителя входило объяснение работнику того, что и как он должен делать, когда  завершать работу, после чего осуществлялся  контроль за выполнением задания. Другими словами, данная система была рассчитана на слепое подчинение работников указаниям руководителей. Реализация таких управленческих задач исключала необходимость во внедрении сложной системы мотивации работников. Стимулы, применяемые для управления поведением работников, были предельно простыми - если работник не выполнял заданий руководителя, его увольняли.

Приблизительно с середины 1950-х гг. экономическая ситуация в ряде стран изменилась, в частности  повсеместно наблюдалось затоваривание  рынка продуктами производства. Это  вызвало резкие изменения в отношении  членов организаций к выполняемой  работе: дисциплина труда падала, работники  стали более требовательны к  управляющим в организациях. В  связи с этим возникла необходимость  пересмотра принципов стимулирования трудовой активности, что привело  к появлению новых подходов к  проблеме стимулирования работников, основанных, прежде всего на теории подкрепления и теории ожидания.

В конце 1960-х гг. результативность деятельности организаций вновь  начала падать, поскольку изменившимся установкам работников не отвечали стили  управления производительностью, выработанные еще в 1930-1940-х гг.

В настоящее время философия  и стиль управления быстро меняются, что требует новых комбинированных  подходов к проблеме мотивации работников в организации, основанных на последних  достижениях в области поведенческих  наук и наук об управлении и сочетающих экономические и социально-психологические  способы воздействия на поведение  работников.

Некоторые теоретики разграничивают уровни трудовой мотивации, которые  зависят от того, какие виды потребностей доминируют на той или иной фазе жизненного и трудового цикла  в качестве приоритетных [5, с.47].

Можно выделить три основных уровня мотивов. Первая группа связана с объяснением и обоснованием выбора индивидом сферы профессиональной и трудовой специализации. Вторая группа мотивов связана с реализацией индивидом предписанных социальных норм и ценностей. Третья группа мотивов связана с обоснованием широкого круга альтернатив. Эти мотивы направлены на оптимизацию жизненного цикла личности в системе многообразных факторов, условий, ситуаций.

Но во всех случаях руководитель должен всегда иметь в виду элемент  случайности. Из сказанного вполне естественным становится утверждение: для мотивации  нет какого-то одного лучшего способа. То, что оказывается эффективным  для мотивации одних людей, оказывается  совершенно неважным для других.

Сказанное подтверждает то, как сильно зависит способ мотивации  от типа личности, от внутренних установок  конкретного индивида, от этапа развития, на котором он находится, и от ситуации, наблюдаемой в организации.

Для выбора нужных средств  мотивации руководитель должен использовать эвристический подход к данной проблеме, и этот способ, часто является практически  единственным способом.

Кроме этого, следуя логике, и принимая утверждения теории ожидания, работник должен быть правильно сориентирован  на результат, должен четко видеть возможную  награду и последствия своего труда для окружающих. И только такое положение дел будет  оптимальным (в смысле вложенных  усилий и ожидаемых результатов как со стороны работника, так и со стороны организации). 

1.2 Мотивационные  типы персонала

Чтобы использовать человеческие ресурсы эффективно, руководитель должен искать для выполнения каждого задания  такого человека, чья основная мотивация  соответствует особенностям задания  или должности [40, с.215].

Существует несколько  мотивационных типов, каждый из которых  описывает характерное поведение  человека в организации.

Мотивационные типы можно  разделить на два класса:

1) класс избегательной мотивации (избегательная мотивация - человек стремится избежать нежелательных для себя последствий своего поведения);

2) класс достижительной мотивации (достижительная мотивация - человек ведет себя так, чтобы достичь определенных рубежей, к которым он стремится).

Влияние стимула (воздействия) на человека с мотивацией из того или  иного класса можно представить  на рис 1 [22].

Рис.1. Влияние стимулирования на поведение человека при различном  типе и степени мотивации

Проанализируем приведенный  график. На горизонтальной оси точки  соответствуют степени мотивации. Чем больший результат желателен  для человека с достижительной мотивацией, тем правее лежит точка, описывающая  степень мотивации (в правой половине графика). Соответственно, чем нежелательнее  воздействие при избегательной  мотивации, тем левее лежит соответствующая  точка на оси (в левой половине).

На человека оказывается  стимулирующее воздействие. Оно  может быть как адекватным, так  и неадекватным. В случае предельно  адекватного стимула, поведение  человека предельно активно (конструктивно) - соответствующая точка лежит  на кривой в верхней половине графика. Чем более стимул отличается от предельно  адекватного, тем ниже лежит точка, описывающая поведение человека на вертикальном отрезке, проходящем через  точку, описывающую степень мотивации  человека. При каком-то характере  воздействия человек перестает  реагировать на стимул и его поведение никак с ним не связано. Это соответствует нулевой (по вертикали) точке отрезка - точке его пересечения с горизонтальной осью. Если же стимулирующее воздействие неадекватно, то поведение человека становится пассивным или деструктивным. Это отражается точками, лежащими ниже горизонтальной оси. При предельно неадекватной системе стимулирования поведение становится предельно деструктивным, соответствующая точка лежит на кривой в нижней части рисунка.

В правом верхнем квадранте  графика кривая имеет насыщение - переход к более высокой степени  мотивации при предельно эффективном  стимуле приводит к непропорционально  меньшему изменению поведения. Это  обусловлено естественными пределами, создаваемыми технологией и бизнес-процессами в организации. При достижении этих пределов даже самое эффективное  поведение не приводит к росту  эффективности организации, так  как мы сталкиваемся с ограничением эффективности на уровне технологии и бизнес-процессов. Аналогично обстоит  дело с правым нижним квадрантом. Деструктивное  поведение ограничено "прочностью" технологии и бизнес-процессов, системой защиты от рисков и прочими особенностями  организации.

В левой части рисунка  кривые имеют такой же характер, но уровень насыщения существенно  ниже, чем для достижительной мотивации. Это объясняется тем, что:

во-первых, психологически нарастание страха ограничено и быстро достигает  порога;

во-вторых, в арсенале организации  возможности наказания достаточно ограничены (максимальное наказание - увольнение, занимающее в шкале ценностей  человека место далеко от страха за жизнь и т.п.);