Анализ мотивации и стимулирования труда работников в ООО «УралТрансСервис»

Введение

Ориентация современного курса на проведение радикальной  экономической реформы и активной социальной политики, на всестороннюю демократизацию общества в период перехода к рыночным отношениям связана с  повышением роли человеческого фактора. Поэтому особую важность в настоящих  условиях приобретают вопросы работы с кадрами, которые и составляют человеческий фактор развития общественного  производства. Это предъявляет качественно  новые требования к теории управления персоналом как науке, использованию  результатов социально-экономических  и психолого-педагогических исследований в практике кадровой работы, а также  обусловливает создание оптимального механизма управления персоналом, мотивирования  подчиненных во всех сферах и направлениях человеческой деятельности.

Актуальность темы курсовой работы заключается в том, что путь к эффективному управлению человеком лежит через понимание его мотивации. Только зная то, что движет человеком, что побуждает его к деятельности, какие мотивы лежат в основе его действий, можно попытаться разработать эффективную систему форм и методов управления человеком. Для этого необходимо знать, как возникают или вызываются те или иные мотивы, как и какими способами мотивы могут быть приведены в действие, как осуществляется мотивирование людей.

Мотивация сотрудников занимает одно из центральных мест в управлении персоналом, поскольку она выступает  непосредственной причиной их поведения. Перед каждым предприятием стоит  задача создать такую систему  побужденных мотивов поведения  работников, которая будет заставлять его поступать (побуждать) определенным образом. Очень важно рассматривать  мотивацию как процесс формирования у работников мотивов к деятельности в интересе достижения целей предприятия. Ни одна компания не может преуспеть  без настроя работников на работу с высокой отдачей, без высокого уровня приверженности персонала, без заинтересованности членов организации в конечных результатах и без их стремления внести свой вклад в достижение поставленных целей. Именно поэтому так высок интерес руководителей и исследователей, занимающихся управлением, к изучению причин, заставляющих людей работать с полной отдачей сил в интересах организации. И хотя нельзя утверждать, что рабочие результаты и рабочее поведение работников определяется только лишь их мотивацией, все же значение мотивации очень велико, и она влияет на труд.

Во-первых, для основной массы  работающих трудовая деятельность в  сфере материального производства перестала быть полноценным источником основных жизненных потребностей.

Во-вторых, ухудшаются условия  трудовой деятельности. Труд в сфере  материального производства требует  большого физического напряжения. При  разработке экономических реформ на общегосударственном и региональном уровнях преобладает ориентация на прибыльность, а не на социальную справедливость. При такой направленности вряд ли можно рассчитывать на повышение  социальной эффективности проводимых преобразований, а следовательно, и  социальной активности людей.

В-третьих, происходят резкие изменения в духовных, интеллектуальных потребностях. Более половины рабочих  арендных и акционерных предприятий  вообще не посещают учреждения культуры.

Объектом исследования является управление персоналом.

Объектом наблюдения является ООО «УралТрансСервис»

Предметом исследования является мотивация и стимулирование труда.

Целью курсовой работы является разработка основных направлений совершенствования мотивации и стимулирования труда работников.

В соответствии с поставленной целью курсовой работы определены следующие задачи:

• раскрыть сущность и содержание мотивации и стимулирования труда;
• дать характеристику методов стимулирования труда и мотивации персонала;
• рассмотреть критерии оценки эффективности стимулирования и мотивации труда персонала;
• проанализировать систему мотивации и стимулирования в ООО «УралТрансСервис».
• предложить рекомендации по совершенствованию управления мотивацией и стимулированием на предприятии.

1 Теоретические  аспекты  системы стимулирования труда персонала предприятия

1. Сущность и содержание стимулирования и мотивации труда

Одной из самых сложных  сторон управления организацией, безусловно, можно считать управление персоналом, особенно управление стимулированием  и мотивацией труда работников организации.

Система стимулирования труда  лежит на перекрестке, как проблем, так и достижений организации. Осуществление  в настоящее время преобразований в формах и методах управления, организационных структурах предприятий  разных форм собственности, направленных на стимулирование их предприимчивости и развитие рыночных отношений, часто  бывает недостаточно эффективным и  не достигает поставленных целей. Одной  из основных причин этого является слабая обеспеченность проводимых реформ необходимыми кадрами, способными нетрадиционно, на высоком профессиональном уровне решать задачи перехода к рыночной экономике. Разрешению данной проблемы должна способствовать продуманная  система работы с персоналом. Несмотря на то, что о системе стимулирования труда говорится очень много  и, казалось бы, уже все известно о том, как сделать систему  наиболее эффективной, менеджеры по персоналу и руководители постоянно  ищут новые формы мотивации сотрудников, новые методы воспитания преданности  работников фирме и удержания  высококвалифицированного персонала  в организации, потому что знание мотивации - ключ к пониманию поведения  человека и возможностей воздействия на него [5, с.325].

Даже опытные руководители часто жалуются на то, что «у людей нет стимула работать лучше». Однако виноваты в этом сами руководители, установившие такой порядок в организации, а уж никак не сотрудники. Если у подчиненных нет стимула работать лучше, причина кроется в следующем: неправильный отбор, неопределенность целей, неэффективные системы оценки выполняемой работы и вознаграждения, или же неспособность руководителя сформировать верное восприятие систем оценки выполняемой работы и вознаграждения в организации [8, с.65].

На трудовую мотивацию  влияют различные стимулы:

• система экономических нормативов и льгот;
• уровень заработной платы и справедливость распределения доходов;
• условия и содержательность труда;
• отношения в семье, коллективе;
• признание со стороны окружающих и карьерные соображения;
• творческий порыв и интересная работа;
• желание самоутвердиться и постоянный риск;
• жесткие внешние команды и внутренняя культура и т.п.

Стимулирование - это, прежде всего, внешнее побуждение, элемент  трудовой ситуации, влияющий на поведение  человека в сфере труда, это материальная оболочка мотивации персонала и  нематериальная, которая дают возможность  работнику реализовать себя не только как профессионала, но и как личность [3, с.126].

Стимулирование как способ управления трудовым поведением работника  состоит в целенаправленном воздействии  на поведение персонала посредством  влияния на условия его жизнедеятельности, используя мотивы, движущие его деятельностью.

В широком смысле слова  стимулирование - это совокупность требований и соответствующая им система поощрений и наказаний. Стимулирование предполагает наличие  у органов управления набора благ, способных удовлетворить значимые сегодня и сейчас потребности  работника и использовать их в  качестве вознаграждения за успешную реализацию трудовых функций. Различают  моральное, организационное и ряд других видов стимулирования [12, с.62].

Мотивы - это осознанные стимулы. Это две стороны, две системы  воздействия на работника, побуждения его к определенным действиям.

Стимулы - это силы, оказывающие  внешнее воздействие на человека с целью побудить его к определенному  трудовому поведению. Стимулы могут  быть материальными и нематериальными.

Мотивация - это побудительная  сила, желание человека что-то сделать. Понятие «мотивация» следует рассматривать с точки зрения психологии и менеджмента.

С точки зрения психологии мотивация – «это влечение или потребность, побуждающая людей действовать с определенной целью; это внутреннее состояние, которое заряжает энергией человека, направляет и поддерживает его поведение» [13, c.116].

С позиции менеджмента мотивация – «это процесс стимулирования самого себя и других на деятельность, направленных на достижение индивидуальных и общих целей организации» [13, с.116].

При описании мотивационного процесса используются два неравнозначных понятия: стимулирование и мотивация.

Для эффективного мотивирования  требуется:

1. разобрать модель основного процесса мотивации: потребность - цель - действие и влияние опыта и ожиданий;
2. знать факторы, влияющие на мотивацию, - набор потребностей, которые инициируют движение к целям, и условия, при которых потребности могут быть удовлетворены;
3. выяснить, что мотивация не может стремиться просто к созданию чувства удовлетворенности и удовольствия - повышенная его доза может довести до самодовольства и инерции.

Система мотивации должна быть гибкой, т.е. предусматривать оперативное  внесение поправок при изменениях на рынке или внутри компании, но без  корректировки механизма премирования [19, с.345].

Система мотивации должна способствовать как улучшению финансовых итогов работы и профессионализма, так и повышению клиенториентированности, росту приверженности предприятию  и т.д.

Следует отметить, что существует разница между понятиями «стимулирование» и «мотивация».

Система стимулирования определяется на предприятии, исходя из его возможностей, целей и степени профессионализма руководителей. То есть, относительно отдельного работника, группы или коллектива, стимулы выступают как внешние  побудители в труде, деятельности, работе.

Мотивация относится к  внутренним побудителям отдельного человека, работника (индивидуальная мотивация), группы или коллектива (групповая, коллективная мотивация). Исходя из такого понимания стимулирования и мотивации, существует их соотношение.

Соотношение первое: чем  больше система стимулирования соответствует  мотивации работника, группы, коллектива, чем сильнее её действие и тем  выше эффективность стимулов.

Это простое и вроде  бы понятное на первый взгляд соотношение  в отечественной практике управления предприятиями длительное время  было лишено необходимого информационно-аналитического подкрепления по необходимому знанию мотивации своего персонала. Поэтому  практика стимулирования на многих российских предприятиях базировалась и базируется на некоем ощущении руководителями мотивации  своего персонала.

Соотношение второе (или  обратное): чем меньше система стимулирования соответствует мотивации работника, группы, коллектива, чем слабее её действие и тем ниже эффективность стимулов.

Такое соотношение возникает  по различным причинам, но главной  среди них является, незнание мотивации, или отсутствие необходимой аналитической  информации. Для устранения этой причины  на некоторых российских предприятиях начали появляться подразделения по мотивации персонала, одна из задач  и функций которых - систематическое  изучение мотивации работников и  в этой связи разработка предложений  по совершенствованию системы стимулирования. При этом, весьма важным методологическим и методическим положением считается разделение мотивационной системы (индивидуальной, групповой и коллективной) на мотивы (что побуждает) и антимотивы (что не побуждает).

Совершенствования системы  стимулирования заключается не в «совершенствовании от мотивов», а в снижении, нивелировании или устранении антимотивов, то есть в «совершенствовании от антимотивов». Возможно, достигнуть такого уровня, когда стирается грань между стимулами и мотивами и, соответственно, система стимулирования равна системе мотивации - это на некоторых малых предприятиях, где человек «больше открыт» по своей мотивации (антимотивации) и руководство заинтересовано в повышении эффективности деятельности, удается добиться такого равенств [6, с.58-63].

Таким образом, можем прийти к выводу о том, что заниматься совершенствованием системы стимулирования без знания мотивации персонала  это все равно, что ориентировать  её на незнакомых людей. Рассмотрев, понятийный аппарат стимулирования и мотивации  труда персонала, необходимо, исследовать  методы стимулирования и мотивации  персонала.

1.2 Характеристика  методов стимулирования труда  и мотивации персонала

Существующая практика управления персоналом включает в себя ряд методов, способов и приемов управления, последовательность которых вытекает из характера внешней  деятельности фирмы.

Совокупность методов  мотивации достаточно обширна и  ориентирована в основном на психологические  методы [5, с.48]:

• методы экономической мотивации (зарплата, премия, льготы, проценты, участие в прибылях, пакет акций, доплата);
• методы социальной мотивации (общественное признание, благодарность, восхищение, обожествление, презрение);
• методы психологической мотивации (ощущение собственной значимости, безразличие, ущербность, ненужность);
• методы властной мотивации (повышение в должности, предоставление дополнительных полномочий);
• социально-психологические методы, к которым относятся: повышение социальной активности, обмен опытом, критика, самокритика, коллективный договор, соглашения, наставничество, внушение, личный пример руководителя, создание ориентирующих условий, методы управления индивидуально-личностным поведением сотрудников, деловая, управленческая и профессиональная этика;
• методы моральной мотивации (личное или публичное признание, похвала и критика);
• метод, основанный на информировании об экономическом положении организации;
• метод, основанный на создании желательных ситуаций;
• метод, основанный на участии в принятии решений;
• метод, основанный на установлении дистанций с подчиненными.

Основным рычагом воздействия  субъекта управления персоналом на персонал фирмы является система материального  и должностного стимулирования. Существует семь общих правил материального  поощрения персонала, основанных на единстве материальных и моральных  стимулов при доминировании материальных [16, с.103]:

а) системы материального  стимулирования должны быть просты и  понятны каждому работнику;

б) системы должны быть гибкими, дающими возможность сразу же поощрять каждый положительный результат  работы;

в) размеры поощрения должны быть экономически и психологически обоснованы (больше и реже; чаще, но меньше);

г) поощрение персонала  важно организовать по таким показателям, которые воспринимаются каждым как  правильные;

д) системы поощрений должны формировать у работников ощущение справедливости материальных вознаграждений;

е) системы поощрений должны способствовать повышению заинтересованности работников в улучшении не только индивидуальной работы, но и работы в «деловых связках» с другими сотрудниками;

ж) работники должны видеть четкую взаимосвязь между результатами своей работы и деятельностью  фирмы (к чему могут привести ошибки сотрудников и к чему ведут  успехи каждого из них).

Процесс определения материального  вознаграждения работника должен, с  одной стороны, учитывать деятельность работника, а с другой - мотивировать его на достижение желаемого уровня деятельности. Материальное вознаграждение должно сочетаться с социально-психологическими и организационно-административными  факторами: признанием коллектива, участием в принятии управленческих решений, властью, привилегиями, интересной работой, продвижением по службе, комфортными  условиями труда и т.д. [15, с.143].

Материальная мотивация  рассматривается как средство удовлетворения не только физиологических потребностей, но и потребности в безопасности. Величина заработной платы может  также рассматриваться как отражение  степени уважения и уровня занимаемого  положения. Если рост заработной платы  отражает заслуги работника, то это  показатель высокой оценки работника  руководством, престижа и статуса. Некоторые  авторы склонны рассматривать заработную плату и как средство удовлетворения потребности в самоуважении [15, с.147].

Методы мотивации труда  аналогичны методам, используемым в  управлении персоналом вообще. Среди  них есть общие, широко применяемые  в управлении другими объектами (производством, народным хозяйством в  целом): административные, экономические, социальные и большое количество конкретных частных методов (Рис.1).

Рисунок 1 Методы управления мотивацией персонала

Управление персоналом и, в частности, мотивацией труда должно основываться на принципах системного подхода и анализа, что означает охват всего кадрового состава  предприятия, увязку конкретных решений  в пределах подсистемы с учетом влияния  их на всю систему в целом, анализ и принятие решений в отношении персонала с учетом факторов внешней и внутренней среды во всей полноте взаимосвязей.

На предприятиях, где оплата труда не достигает высокого уровня, наиболее применимы административные и социально-психологические методы управления персоналом. В организациях, где материальное стимулирование играет основную роль, применяются экономические  методы мотивации, однако нельзя забывать и о социально-психологических  методах воздействия. Должен применяться  комплексно-целевой подход [14, с.16].

Таким образом, в ходе проведенного теоретического исследования была рассмотрена  сущность мотивации и стимулирования труда персонала на предприятиях, а также исследованы возможные  методы стимулирования труда. Далее  рассмотрим основные методы оценки эффективности  действующей на предприятии системы  стимулирования и мотивации труда, применение которых найдет свое отражение  в аналитическом разделе данной работы.

3. Критерии оценки эффективности стимулирования и мотивации труда персонала

Стимулирование и мотивацию  персонала необходимо постоянно  совершенствовать и улучшать. Для  этого нужно знать в каком  направлении двигаться, какие изменения  и в какой области системы  стимулирования проводить и т.п. Это возможно только после проведения оценки уже действующей на предприятии  системы стимулирования труда. Как  таковых специальных методов  оценки системы стимулирования труда  не существует. Но, как уже было сказано, система стимулирования является составной  частью системы управления персоналом на предприятии, поэтому методы оценки системы управления персоналом можно  применять и для оценки системы  стимулирования труда. Методы оценки представлены в таблице 1.

К методам обследования (сбора  данных) относятся: интервьюирование и  анкетирование.

Для оценки системы стимулирования труда может быть использован  метод интервью. Интервью - опрос «лицом к лицу», получение информации в личном общении. Это не обмен мнениями, а получение информации от одного лица - опрашиваемого. По мнению автора Абрютиной М.С., в отличие от беседы, роли участников интервью различны: опрашиваемый выступает как объект исследования, другой - как субъект [1,с.253]. Суть метода: разрабатываются вопросы интервью либо для рабочих предприятия, либо для специалистов, выступающих в роли опрашиваемых. После проведения интервью делаются выводы о системе стимулирования труда и её воздействии.

Таблица 1 - Классификация методов оценки стимулирования

Анкетирование - это система  логически последовательных методических и организационно-технических процедур, связанных между собой единой целью: получить объективные достоверные  данные об изучаемом объекте или  процессе для их последующего использования в практике управления [4, с.112].

К методам обоснования  относятся: метод сравнений и  метод оценки экономической эффективности  системы премирования на предприятии.

Метод сравнений позволяет  сравнить существующую систему стимулирования труда на предприятии пищевой  и других отраслей с подобной системой передовой организации соответствующей отрасли, с нормативным состоянием или состоянием в прошлом периоде.

Метод оценки экономической  эффективности системы премирования на предприятии. О эффективности  системы стимулирования труда можно  судить по эффективности системы  премирования на предприятии, являющейся главной из форм ее проявления. Экономически эффективной можно считать такую  систему премирования, которая формирует  уровень оплаты в соответствии со степенью выполнения показателей и  условий премирования и обеспечивает достижение эффекта большего, чем  соответствующая ему премиальная  часть заработной платы, или равного этой части [7, с.316].

Качественная оценка эффективности  системы премирования. При оценке эффективности системы премирования необходимо дать ей качественную оценку с точки зрения выполнения ею своего функционального назначения. Для  этого выявляется: соответствие установленных  показателей премирования к задаче предприятия; обоснованность размеров поощрения. Система премирования не оказывает стимулирующего воздействия, если премии слишком низкие (менее 7 - 10% тарифной ставки, должностного оклада) [10, с.214].

Количественная оценка эффективности  системы премирования. Эта оценка дается с позиций выгодности ее применения для работодателя. Она предполагает: определение достигнутого уровня выполнения показателя премирования в период оценки эффективности (Уд); сравнение его  с уровнем выполнения показателя в базисном периоде или каким-либо другим уровнем выполнения показателя, принимаемого за базу (Уб), и определение  величины изменения показателя; определение  эффекта в денежном выражении, полученном от изменения показателей премирования (Эд); сравнение экономического эффекта  с соответствующей премиальной  оплатой и определение абсолютной или относительной эффективности  системы премирования. Под абсолютной эффективностью системы премирования (Аэ) понимается разница между эффектом от изменения уровня показателей  премирования в рассматриваемом периоде (ЭД) и соответствующей этому изменению величиной выплачиваемых премий (П). Рассчитывается по формуле (1) [19, с.319]:

Аэ = Эд - П (1)

Показатели абсолютной и  относительной эффективности используются для сравнения различных систем премирования по степени их выгодности для работодателя. Эффект в денежном выражении, полученный на основе прямого  сопоставления достигнутого и базисного  уровня показателей, рассчитывается по формуле (1.3) следующим образом [19, с.319]:

Эд = Эн = Уд - Уб (2)

Относительная эффективность (Оэ) - это отношение экономического эффекта от изменения уровня показателей  премирования к сумме выплаченной  премии. Вычисляется по формуле (3) [19, с.319]:

Оэ = Эд/ П(3)

При расчете экономического эффекта длительно действующих  систем премирования наиболее целесообразно, по мнению автора В.В. Куликова, брать  средний уровень выполнения показателя в базисный период. При расчете  экономической эффективности расходы  на премирование надо брать вместе с приходящимися на премии отчислениями во внебюджетные федеральные фонды (пенсионный фонд, фонд социального  страхования, медицинского страхования).

Таким образом, по системе  премирования можно судить о системе  стимулирования труда на предприятии. Если система премирования экономически эффективна (Эд больше нуля, Аэ больше нуля), то система стимулирования труда  эффективно выполняет свою стимулирующую  роль (функцию) и является эффективной с материальной точки зрения [19, с.319].

К методам анализа относятся: системный анализ, функционально-стоимостной  анализ и экспертно-аналитический  метод оценки (метод экспертных оценок), метод Паттерн.

Системный подход ориентирует  исследователя на изучение системы  стимулирования труда в целом  и составляющих её компонентов: целей, функций, структуры, средств (методов) стимулирования, информации; на выявление  типов связей этих компонентов между  собой и внешней средой (другие подсистемы, например, система оплаты труда, система качества) и сведение их в единую целостную картину [17, с.65].

Суть метода - в следующем. Системный анализ состояния системы  стимулирования труда преследует несколько  целей:

определение настоящего положения  системы стимулирования;

1. выявление изменений в состоянии системы стимулирования в пространственно-временном разрезе;
2. выявление основных факторов, вызывающих изменения в состоянии системы стимулирования;
3. прогноз основных тенденций будущего состояния системы стимулирования.

Данный метод оценки основан  на анализе определенных показателей, характеризующих систему стимулирования труда, таких как производительность труда, рост заработной платы по предприятию, их соотношение, текучесть персонала, показатель качественного состава  рабочих (по возрасту, образованию, стажу), показатель брака продукции, дисциплинированность. После проведения анализа соответствия данных показателей необходимому уровню делается вывод о системе стимулирования труда в целом. Чем больше несоответствия и расхождений, тем менее эффективно функционирует система стимулирования. Достоинства данного метода оценки - его проведение не требует непосредственного  участия рабочих предприятия, соответственно меньше затрат, нужно только анализировать  документацию по показателям. Но в то же время не учитываются мнения тех, для кого функционирует система  стимулирования, на кого она направлена - рабочих предприятия. В этом недостаток данного метода оценки.