Анализ мотивации персонала ЗАО «Компания «СТРОЙИНВЕСТ»

     Содержание

     Введение.........................................................................................................3

     1 Теоретические основы системы  мотивации персонала..........................6

     1.1 Социально-экономическая сущность  и построение системы мотивации  персонала..............................................................................................6

     1.2 Методы и способы мотивации...............................................................9

     1.3. Сущность оплаты труда, как фактора мотивации персонала..........11

     2. Анализ мотивации персонала ЗАО  «Компания «СТРОЙИНВЕСТ».20

     2.1. Характеристика организации ЗАО  «Компания «СТРОЙИНВЕСТ». Основные  показатели хозяйственной деятельности..........................................20

      2.2. Оценка мотивации труда, используемая  на предприятии ЗАО «Компания  «СТРОЙИНВЕСТ»............................................................................24

     2.3. Совершенствование мотивации на  предприятии ЗАО «Компания «СТРОЙИНВЕСТ»................................................................................................29

     Заключение..................................................................................................35

     Список  использованной литературы........................................................36 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

     Введение 

     На  современном этапе развития экономики  становится очевидным, что ни одна система  управления не сможет успешно функционировать, если не будет включать в себя эффективную  систему мотивации труда, побуждающую  каждого конкретного работника  работать производительно и качественно  для достижения конкретно поставленной цели. Разработка системы мотивации  труда, позволяющей в наибольшей степени соединить интересы и  потребности работников со стратегическими  задачами предприятия, является ключевой задачей кадровой службы. Эффективное  управление, высокая отдача от подчиненных  невозможны без целенаправленного  и умелого воздействия на мотивацию  работников, без качественной системы  стимулирования труда.

     В общем случае под мотивацией понимается процесс воздействия на человека совокупности внутренних и внешних  факторов, которые побуждают его  к деятельности, определяют границы  и формы этой деятельности, задают цели, на достижение которых должна быть направлена эта деятельность.

     Основной  целью разработки и практического  применения систем мотивации труда  непосредственно в организациях является возможность внедрения  новых принципов управления персоналом. В качестве частных целей внедрения  системы мотивации можно назвать  следующие:

     - привлечение персонала в организацию; 

     - сохранение работников в организации; 

     - стимулирование производственного  поведения работников, его стремления  к достижению наилучших результатов  на своем рабочем месте как  средства достижения целей, стоящих  перед организацией в целом. 

     При этом способы мотивации можно  разделить на несколько групп:

     - нормативная мотивация - совокупность  мер идейно - психологического воздействия,  убеждения, внушения, целенаправленного  информирования и т.п.;

     - принудительная мотивация - использование  власти и угроза наказания  в случае невыполнения требований, предъявленных к работнику; 

     - стимулирование - опосредованное воздействие  на поведение работника с помощью  стимулов. Под стимулами понимаются  любые предметы, действия других  людей, обещания, предоставляемые  возможности и т.д., которые могут  быть предложены работнику в  качестве компенсации за его  действия.

     К настоящему времени прежде всего зарубежными фирмами, но также и российскими предприятиями накоплен значительный опыт в разработке систем мотивации. Но несмотря на наличие значительного количества различных мотивационных систем, выбрать из них единственную и механически внедрить ее принципы на конкретном российском предприятии практически невозможно. Во-первых, ни одна из существующих систем не может считаться идеальной и лишенной недостатков. Во-вторых, зарубежные системы мотивации труда предусматривают только материальные, социально - материальные и карьерные стимулы. Для российских же работников (как это сложилось исторически) в ряде случаев немаловажную роль играют моральные стимулы. И даже в условиях рыночной экономики работники российских предприятий придают моральным стимулам значение не меньшее, чем материальным. Таким образом, проблема разработки эффективных систем мотивации труда, учитывающих особенности российского менталитета, является на сегодняшний день весьма актуальной.

      Цель  курсовой работы совершенствование мотивации персонала.

      Для реализации поставленной цели необходимо решение следующих задач:

      - исследование теоретического материала  по проблемам мотивации;

      - анализ мотивации, используемой менеджментом ЗАО «Компания «СТРОЙИНВЕСТ»;

      разработка  предложений по совершенствованию  мотивации персонала ЗАО «Компания  «СТРОЙИНВЕСТ».

      Объектом  исследования является Закрытое Акционерное  Общество «Компания «СТРОЙИНВЕСТ».

      Предмет исследования – система мотивации  ЗАО «Компания «СТРОЙИНВЕСТ».

      Основными методами при исследовании данной темы являются:

      Изучение  документов предприятия, определяющих использование системы мотивации, результаты деятельности предприятия, систему управления предприятием.

     Практическая  значимость исследования состоит в  том, что оно содержит разработки рекомендаций по совершенствованию  системы мотивации труда персонала  на предприятии.  
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

     1 Теоретические основы  системы мотивации персонала

     1.1 Социально-экономическая  сущность и построение  системы мотивации  персонала

     В самом общем виде мотивация человека к деятельности понимается как совокупность движущих сил, побуждающих человека к осуществлению определенных действий. Эти силы находятся вне и внутри человека и заставляют его осознанно  или же неосознанно совершать  некоторые поступки. При этом связь  между отдельными силами и действиями человека опосредована очень сложной  системой взаимодействия, в результате чего различные люди могут совершенно по-разному реагировать на одинаковые воздействия со стороны одинаковых сил. Более того, поведение человека, осуществляемые им действия в свою очередь также могут влиять на его реакцию на воздействия, в результате чего может меняться как степень влияния воздействия, так и направленность поведения, вызываемая этим воздействием.

     В практическом аспекте мотивация  рассматривается с точки зрения возможностей управления человеческим поведением. Учет мотивационных особенностей поведения имеет важнейшее значение для таких вопросов, как повышение  эффективности руководителей, коллективов  и организаций. В компании должны быть разработаны средства управляющего воздействия на личность через систему  побуждений. Менеджеру необходимо владеть  управленческой ситуацией, уметь предвидеть последствия своих действий и  быть ответственным за любой побочный результат¹

     На  мотивацию работника влияют следующие  параметры:

• индивидуальные качества сотрудника и его усилия по самомотивации;
• задача, которую ставит менеджер;
• характер руководства (стиль руководства, способности менеджера и т.д.);
• группа, в которой сотрудник работает;
• вся организация с ее структурами и культурой;
• общество, которое определяет общую трудовую атмосферу, ценности и нормы².

     В процессе создания системы мотивации  руководству предприятия предлагается придерживаться проблемно-ориентированного подхода, который характеризуется  следующими принципами:

     а) принципы соответствия:

1. соответствие мотивационных задач основным направлениям деятельности компании;
2. соответствие функций системы мотивации потребностям управленческого аппарата;
3. соответствие системы мотивации техническим возможностям и требованиям корпоративной информационно-аналитической системы;
4. адаптация системы мотивации к изменяющимся потребностям компании;

     б) организационные принципы:

1. управляемое развитие системы, обусловливающее необходимость выработки стратегических целей компании, с учетом которых происходит создание и развитие системы мотивации персонала;
2. поэтапное внедрение и развитие системы мотивации в целом, параллельная разработка системы материального стимулирования и нематериальной мотивации на базе анализа и обновления системы организации труда;

     в) методологические принципы:

1. взаимодействие материального стимулирования и нематериальной мотивации;
2. принцип системного и ситуационного подходов к рассмотрению системы мотивации;
3. основная цель построения системы – обеспечение здоровья в широком смысле слова и благосостояния с целью осуществления развития компании;

     г) технологические принципы:

1. наличие функциональных, логических и ролевых связей между компонентами структуры мотивационной системы, а также между системами стимулирования и вознаграждения³.

     Эффективное функционирование компании тесно связано  с развитием человеческого потенциала и требует активного привлечения  руководителей к управлению поведением отдельных индивидуумов и групп. Для того чтобы построить систему  мотивации в организации, менеджер должен решить следующие задачи:

1. Поставить перед сотрудниками ясные цели, включающие элемент состязательности, способствовать осознанию подчиненными уровня требуемой отдачи;
2. Определить способ действий подчиненных, являющийся наиболее эффективным в конкретной ситуации;
3. Устранить барьеры, возникающие в процессе осуществления деятельности;
4. Иметь информацию о ценностях работников, которые могут в значительной степени отличаться друг от друга;
5. Поощрять за достигнутые результаты. Справедливое вознаграждение может плодотворно повлиять на ожидания работника;
6. Создать соответствующую рабочую обстановку путем развития духа состязательности, увеличения ответственности и независимости сотрудников, повышения их интереса к работе⁴.

      1.2 Методы и способы мотивации

      Рассмотрим  способы улучшения мотивации  труда. Они объединяются в несколько  самостоятельных направлений:

      а) Заработная плата, характеризующая  оценку вклада работника в результаты деятельности предприятия. Она должна быть сопоставима и конкурентоспособна. Заработок работника определяется в зависимости от его квалификации, личностных способностей и достижений в труде и включает различные доплаты и премии. Безусловно, мотивационному механизму оплаты труда отводится большая роль, но постоянное повышение уровня оплаты труда не способствует как поддержанию трудовой активности на должном уровне, так и росту производительности труда. Одностороннее воздействие на работников лишь денежными методами не может привести к долговечному подъему производительности труда.

      б) Цели являются вторым по «силе» средством повышения трудовой мотивации работника.

      Цели:

• концентрируют внимание, усилия на определенных направлениях
• могут служить нормативом, с которым сравнивают результаты;
• механизм для обоснования затрат ресурсов;
• отражают глубинные мотивы индивида и организации.

        Проведенные исследования выявили ряд результатов:

• при проведении конкретных, ясных и четких целей возрастает вероятность усиления мотивации действовать в заданном направлении;
• при постановке конкретных, ясных и четких целей возрастает вероятность усиления мотивации действовать в заданном направлении;
• трудные цели обладают сами по себе мотивирующим эффектом, необходимо, правда, соблюдение условия, что цель будет принята индивидом;
• совокупность целей с денежным вознаграждением усиливает эффект.

      Целевой метод (метод управления по целям) занимает значительное место в менеджерской практике.

      в) Системы внутрифирменных льгот работникам предприятия:

• субсидированное и льготное питание, установка на предприятии автоматов для продажи горячих напитков и закусок;
• продажа продукции предприятия своим работникам со скидкой (обычно 10% и более);
• полная или частичная оплата расходов на проезд работника к месту работы и обратно;
• предоставление своим работникам беспроцентных ссуд или ссуд с низким уровнем процента;
• оплата больничных листов сверх определенного уровня, страхование здоровья работников за счет предприятия;

      г) Нематериальные (неэкономические) льготы и привилегии персоналу:

• предоставление права на скользящий график работы;
• предоставление отгулов, увеличение продолжительности оплачиваемых отпусков за определенные достижения и успехи в работе;
• более ранний выход на пенсию.

      д) Мероприятия, повышающие содержательность труда, самостоятельность и ответственность  работника, стимулирующие его квалификационный рост.

      е) Создание благоприятной социальной атмосферы, устранение статусных, административных, психологических барьеров между  отдельными группами работников, между  рядовыми работниками и работниками  аппарата управления, развитие доверия  и взаимопонимания внутри коллектива.

      ж) Продвижение работников по службе, планирование их карьеры, оплата обучения и повышение квалификации.⁵

      1.3 Сущность оплаты труда, как фактора мотивации персонала

      Деньги  — это наиболее очевидный способ, которым организация может вознаградить сотрудников. Противоречивые оценки количества денег, необходимых для мотивации  эффективных действий, восходят еще  к временам зарождения теории человеческих отношений. Сторонники этой теории утверждают, что важнейшее значение имеют  социальные потребности людей, в  то время как сторонники теории научного управления стоят на том, что вознаграждения материально-экономического характера  обязательно ведут к усилению мотивации.

      Хотя  Фредерик Герцберг и пришел к выводу о том, что большинство людей относят оплату только к гигиеническим факторам, обеспечивающим отсутствие неудовлетворенности, тем не менее, многие бихевиористы считают, что деньги в определенных ситуациях могут служить мотивирующим фактором. Один из них, в частности, писал, что «применение теории потребностей Маслоу к заработной плате позволяет сделать вывод о том, что она удовлетворяет многие потребности различного типа — физиологические, потребности уверенности в будущем и признании». В одной из своих ранних работ Герцберг допускал, «что заработная плата, надлежащим образом связанная с результатами» труда сотрудника, может становиться мотивирующим фактором результативности труда..., т.е. обычно зарплата не связана непосредственно с результативностью и является гигиеническим фактором».⁶

      Этот  вывод получил поддержку исследователей-бихевиористов, изучавших теорию ожидания. Они установили, что только при наличии определенных условий рост зарплаты стимулирует повышение производительности труда. Первое из них состоит в том, что люди должны придавать зарплате большое значение. Второе заключается в том, что люди должны верить в существование четкой связи между зарплатой и производительностью, и конкретно в то, что увеличение производительности обязательно приведет к росту зарплаты. Очевидно, что для персонала желательно наличие связи между зарплатой и достигаемыми трудовыми результатами. Исследования показали, однако, что хотя большинство менеджеров и провозглашают свою приверженность оплате труда по конечному результату, но на практике они компенсируют затраченные работником усилия в соответствии со стажем и проведенным на работе временем, а вовсе не по характеристикам достигнутых результатов.

      Таким образом, нельзя отрицать, что заработная плата или компенсация сотрудникам (компенсация как-то, что работник получает от организации в обмен  на свой труд) играет исключительно  важную роль в привлечении, мотивировании  и сохранении в организации адекватной рабочей силы. Компенсация может  оказывать двоякое воздействие  на сотрудников - мотивирующее и демотивирующее.

      Неэффективная система вознаграждения может вызвать  у работников неудовлетворенность, что всегда влечет за собой снижение производительности труда, падение качества, нарушение дисциплины.

      С другой стороны, эффективная система  компенсации стимулирует производительность работников, направляет их деятельность в нужное для организации русло.

      Основное  значение системы компенсации заключается  в том, чтобы стимулировать производственное поведение сотрудников компании, направив его на достижение стоящих  перед ней стратегических задач, иными словами, соединить материальные интересы работников со стратегическими  задачами организации.

      В зависимости от системы оплаты труда, организации заработной платы на предприятии мотивационным стимулом может выступать как размер заработной платы, так и непосредственно оценка работника (хотя последняя в конечном счете также выразится размером заработка). Однако оценка работника (заслуг работника) с последующим установлением размера заработка оказывается для рабочих более предпочтительной по сравнению с оценкой косвенной (в последовательности: заработная плата - заслуги работника). Поэтому организация заработной платы с оценкой заслуг играет большую мотивационную роль, нежели оплата без оценок.

      По  тому, как идет процесс признания  заслуг работника в течение его  трудовой жизни, выражающейся динамикой роста заработка, можно говорить и об адекватном процессе его интеграции с производством (предприятием, фирмой). Если нет признания, то не будет и лояльного мотивированного отношения к предприятию со стороны работника, нет ориентации на высокую производительность, отдачу. Таким образом, для правильной социально обусловленной мотивации организация заработной платы есть решающее условие достижения цели управления трудом, нацеленности работника на производительный труд.

      Система вознаграждения за труд должна быть создана  таким образом, чтобы она не подрывала  перспективные усилия на обеспечение  производительности при краткосрочных  негативный результатах. Особенно это относится к эшелону управления.⁷

      Теоретически  в системе частного предпринимательства  должна быть однозначная связь между  тем, что и как вы делаете и  сколько за это получаете. Оплата и производительность должны быть связаны  между собой. Общество ориентировано  на конечные результаты деятельности, и в основе всего лежит предположение, что полная компенсация за затраченные  усилия, включая зарплату, должна в  разумной степени отражать вклад  каждого работника или еще  более конкретно то, насколько  эффективно он работал.⁸

      Денежное  вознаграждение и другие компоненты компенсации обеспечивают необходимые  условия выживания, развития работника, проведения им досуга в настоящем, а  также уверенность в будущем, развитие и высокое качество жизни  в расчете на перспективу.

      Эти компоненты компенсации, конечно, никоим образом не могут удовлетворить  всех потребностей работника. Вместе с  тем, организация обеспечивает своим  работникам буквально сотни других вознаграждений, которые могут временами  существенно усиливать и дополнять  программу оплаты и стимулирования труда и зачастую удовлетворять  те потребности, которые оказываются  не по силам этой программе.

      В не меньшей степени сводная программа мер компенсации какой-либо организации способна охарактеризовать и то, как данная организация оценивает значимость работы, порученной данному человеку и достигнутые им результаты. В этой связи, следует помнить, что ценность какого-либо вида деятельности и ценность человека, работающего в этой должности — две совершенно разные вещи.⁹

      Однако  сегодняшний уровень организации  заработной платы не позволяет сделать выводов о сколько-нибудь серьезных успехах в целевой направленности ее, использовании ее для реализации мотивационной политики.

      Чтобы заработная плата соответствовала  целям управленческой стратегии: развитию чувства общности у работников, воспитанию их в духе партнерства, рациональному  сочетанию личных и общественных интересов, требуется изменение  ее мотивационного механизма. Психологически, а затем и экономически заработная плата должна нацеливать работника на четкое понимание им взаимосвязи между требованиями к нему предприятия, фирмы и вкладом его в конечные результаты, и как следствие - размером заработной платы.

      Чтобы заработная плата выполняла свою мотивирующую функцию, должна существовать прямая связь между ее уровнем и квалификацией работника, сложностью выполняемой работы, степенью ответственности.

      Под системой оплаты труда понимают способ исчисления размеров вознаграждения, подлежащего выплате работникам предприятия в соответствии с произведенными ими затратами труда или по результатам труда.

      Существует  две системы оплаты труда: тарифная и бестарифная.

      Тарифная  система позволяет соизмерять разнообразные  конкретные виды труда, учитывая их сложность и условия выполнения, т. е. учитывать качество труда, и является самой распространенной на российских предприятиях.

      Наибольшее  распространение на предприятиях различных  форм собственности получили две  формы оплаты труда:

      - сдельная — оплата за каждую  единицу продукции или выполненный объем работ;

      - повременная — оплата за отработанное  время, но не календарное, а нормативное, которое предусматривается тарифной системой.¹⁰

      На  каждом конкретном предприятии в  зависимости от характера выпускаемой продукции, наличия тех или иных технологических процессов, уровня организации производства и труда применяется та или иная форма заработной платы. Например, сдельная оплата труда может быть неэффективной, если применять только сдельно-премиальный или сдельно-прогрессивный вариант, но если использовать аккордную систему, эффективность возрастает.

      В условиях оплаты труда по тарифам  и окладам достаточно сложно избавиться от уравниловки, преодолеть противоречие между интересами отдельного работника  и всего коллектива. В качестве возможного варианта совершенствования  организации и стимулирования труда  рассмотрим бестарифную систему  оплаты труда, которая нашла применение на многих предприятиях в условиях перехода к рыночным условиям хозяйствования. По данной системе заработная плата  всех работников предприятия от директора  до рабочего представляет собой долю работника в фонде оплаты труда (ФОТ) или всего предприятия или  отдельного подразделения. В этих условиях фактическая величина заработной платы каждого работника зависит от ряда факторов:

        - квалификационного уровня работника;

        - коэффициента трудового участия (КТУ);

        - фактически отработанного времени.

      Квалификационный  уровень работника предприятия  устанавливается всем членам трудового коллектива и определяется как частное от деления фактической заработной платы работника за прошедший период на сложившийся на предприятии минимальный уровень заработной платы за тот же период.

      Затем все работники предприятия распределяются по десяти квалификационным группам, исходя из квалификационного уровня работников и квалификационных требований к работникам различных профессий. Для каждой из групп устанавливается свой квалификационный уровень.

      Система квалификационных уровней создает  большие возможности для материального стимулирования более квалифицированного труда, чем система тарифных разрядов.