Анализ организации взаимодействия и полномочий на примере ООО «Инмарко»

2. Анализ  организации взаимодействия и полномочий на примере  ООО «Инмарко»

     Каждый  день во всем мире люди самых разных профессий и самых разных возрастов  пользуются продукцией компании Unilever.

     Портфолио Unilever включает в себя такие известные во всем мире торговые марки как Lipton, Brooke Bond, Беседа,  Calve, Rama, Пышка, Knorr, Domestos, Rexona, Sunsilk, Timotei, Dove, Axe. 

     История компании Unilever

     История транснациональной англо-голландской  компании Unilever начинается в     1880 гг. в Англии и Голландии. Название Unilever появилось только в 1930 году, когда Маргариновый Союз Голландии Margarine Uni и пионер мыловаренной промышленности британская компания Lever  Brothers решили объединиться, придя к выводу, что в производстве они зависят от одного и того же сырья (масел и жиров), и в сущности работают на одних и тех же рынках сбыта. В настоящее время, кроме мыла и маргарина, компания производит огромное количество других товаров: от продуктов питания, напитков и мороженого до стиральных порошков и средств личной гигиены, продаваемых в 88 странах мира. Многие торговые марки компании являются лидерами продаж в мире, регионе или в своей категории. 

     История Unilever в России

     Выйдя на российский рынок в 1991 году, Unilever открыл в 1992 представительский офис «Юнирус» в Москве. Свою деятельность офис начал, импортируя продукцию, включавшую туалетное мыло Lux, стиральный порошок OMO, зубную пасту Signal, дезодоранты Impulse и чай Lipton.

     В январе 1994 в Санкт-Петербурге был  основан головной офис, а к июлю следующего года парфюмерно-косметическая  фабрика «Северное Сияние» была объединена с «Юнирусом». В России начали производиться такие торговые марки как Sunsilk, Timotei и Denim, а также широкий спектр продукции под марками «Северного Сияния»: туалетная вода «Цветы России», одеколоны For men и Club.

     Продолжая инвестировать в Россию, в апреле 1996 г. Unilever создал представительский офис «Ван ден Берген Юргенс Б.В.» в апреле 1996 г. для развития бизнеса в области продуктов питания. Так на рынке появились такие торговые марки как Rama, Delmy, Calve, а также чай Brooke Bond, поддержавший традиции Lipton - марки, к тому времени уже широко представленной и завоевавшей доверие потребителя.

     В марте 1998 г. компания приобрела в  собственность Московский Маргариновый Завод (ММЗ). В октябре 2000 г. Unilever приобрел компанию Betsfoods (бывшую CPC Foods). Продукция этой компании широко известна, это торговые марки Knorr и Hellmann's. В результате этого объединения, в России появилось еще одно очень современное производство — завод в Туле. В марте 2002 года произошло официальное открытие чаеразвесочной фабрики, построенной в Санкт-Петербурге по соседству с фабрикой «Северное Сияние».

     Cегодня в компании Unilever работает около 1500 человек в Москве, Санкт-Петербурге, Киеве, а также более чем в 100 крупных городах России и Украины.

     Обеспечивая россиян и украинцев качественной и одновременно доступной по цене продукцией, Unilever выступает ответственным корпоративным гражданином в той стране, в которой представлена компания. Гражданский долг компании – помогать тем людям, которые наименее защищены в социальном плане. С начала своей деятельности в России Unilever разрабатывает и реализует социальные программы, выступает спонсором культурных и общественно-значимых мероприятий, поддерживает благотворительные акции в различных городах России и Украины. 

     Цели  и принципы

     Честный подход к ведению бизнеса, уважительное отношение к людям и организациям, с которыми работает Unilever, забота об окружающей среде составляют сущность корпоративной ответственности.

     Цель  состоит в улучшении благосостояния общества через наши торговые марки, коммерческие операции и взаимоотношения, добровольные вклады и пожертвования.

     Unilever постоянно оптимизирует свое воздействие на окружающую среду и предпринимает усилия для достижения долгосрочной цели развития стабильного бизнеса.

     Корпоративная цель отражает способ ведения бизнеса. Она дополняется Кодексом принципов  ведения бизнеса, который описывает  стандарты поведения, соблюдение которых  является обязательным для всех сотрудников  Unilever в любой стране мира. Кодекс принципов также включает в себя наше обязательство в следовании законам страны, в которой мы работаем, и корпоративную ответственность.

     Unilever стремится устанавливать взаимовыгодные отношения со своими поставщиками, клиентами и партнерами по бизнесу. В деловых отношениях мы ожидаем от наших партнеров приверженности принципам и стандартам ведения бизнеса, последовательным нашим.  

     Одним из брендов компании Unilever является «Инмарко», рассмотрим его более подробно. 

     Основание компании

     В 1992 году двум предпринимателям (Любимцеву Вадиму и Шутову Павлу) пришла идея организовать в Новосибирске продажу мороженого с лотков на улицах города. Идея имела успех так как в то время в городе наблюдался дефицит этого продукта и в городе не было специализированной торговли мороженым. Впоследствии продажа мороженого с лотков выросла до уровня крупного бизнеса.

     В 1993 году фирма «Инмарко» была зарегистрирована. История такого названия точно неизвестна. В начале 90-х годов в России было модно давать компаниям иностранные названия. Существует несколько версий происхождения названия, по словам одного из основателей, название родилось в одном из застолий. Сейчас название часто расшифровывают как «Инвестиционно маркетинговая компания» 

     Инмарко компания-дистрибьютор

     Первое  время владельцы компании не думали о собственном производстве. Вначале  они продавали мороженое Новосибирского хладокомбината, позже подключили других региональных производителей. Продажа  шла с 80-ти лотков, которые находились в черте города. Дистрибуцию налаживали с помощью личных контактов.

     В 1993 году компания обратила внимание на заграничный товар, причем не на привычные  стаканчики или брикеты, а на сложное  мороженое типа льдов или с  шоколадно-ореховым наполнителем. В  России это было в новинку, отечественные  хладокомбинаты занимали нишу народного  дешевого продукта. «Инмарко» ввозила вафельные рожки и эскимо из Польши, Дании, Англии, Швеции, Испании, сотрудничала с компаниями Coral, Augusto, ISCO, Menorquina, «Фридерикс». Но базовый ассортимент оставался датским и польским. Датский премиального сегмента, польский эконом-класса.

     В 1994 году компания закупила в Дании  первые морозильные камеры и перенесла  продажу с лотков на киоски. Чтобы  выделятся, киоски делали шестигранные, но киоски такой формы было неудобно использовать, поэтому от них быстро отказались. 

     Открытие  собственного производства

     В середине 90-х годов в России изменились таможенные платежи. Ситуация сложилась  таким образом, что дешевле было открыть свое производство, чем продолжать ввозить мороженое из за рубежа.

     В 1996 году в поселке Элитное Новосибирской  области появилась первая фабрика  «Инмарко» мощностью 5 тыс. т. Предприятие строили датчане из Frisco. Продукцию и упаковку разрабатывало специально созданное подразделение. Рекламой в то время компания не занималась, считая, что рекламой будет сама упаковка, которая выделялась необычным ярким дизайном.

     Помимо  оптовой торговли и реализации через  киоски, компания стала поставлять продукцию в магазины. Примерно через  год, существующих мощностей фабрики  стало не хватать. Встал вопрос о расширении, но на базе Новосибирского предприятия это было невозможно из за ограниченной территории. В 1997 году на аукционе Инмарко приобрела государственный пакет акций фабрики в Омске. Фабрика нуждалась в модернизации, компания пускала на это всю свою прибыль. Модернизацией занимались те же специалисты из Дании и Германии.

     На  сегодняшний день на Омской фабрике  проведено три реконструкции, потенциальная  мощность производства в Омске составляет 50 тыс. т. 

     Расширение  компании

     В 1998—1999 годах, после финансового  кризиса, с российского рынка  уходят иностранные производители  мороженого, и их место занимает компания Инмарко. Ассортимент продукции существенно расширяется, компания продвигает свою продукцию в центральные регионы. Из-за нехватки производственных мощностей и сложностью доставки в европейскую часть России, Инмарко размещает заказы на других российских предприятиях, в том числе и у конкурентов.

     В 2002 году Инмарко создает сеть официальных дистрибьютеров в Сибири, на Урале и в центральной части России. Количество собственных киосков в Новосибирске и Омске достигает 330. В том же году компания стала лидером на рынке мороженого в России продав за год 27145 т.

     В 2003 году учреждена управляющая компания «Бизнес-развитие» с целью привлечения  инвестиций. Блокирующий пакет компании приобрел ЕБРР через фонд Norum за $8 млн Det Norske Veritas провела сертификационный аудит компании и Инмарко получила сертификат соответствия международным стандартам ISO 9001:2000

     В 2004 году компания начала покорение  центральных регионов России. В первый год работы в столице было размещено  около 1500 морозильных ларей. Позже  в 2005 году для развития продаж в центральных  регионах Инмарко приобрела ООО «Финк», бывшего дистрибутора мороженого «Альгида». В результате этой покупки сбытовая сеть Инмарко увеличилась на 600 торговых точек. В Московском регионе компания столкнулась с трудностями, связанными с отсталостью рынка Москвы. По мнению менеджеров компании, сейчас столичный рынок развивается на том этапе, который был пройден в Сибири 10 лет назад.

     Состоялось  размещение облигационного займа объёмом 1 млрд рублей. Полученные в результате средства компания направила в первую очередь на погашение кредитов коммерческих банков и финансирование инвестиционных программ. В этом же году, впервые за 12 лет существования, «Инмарко» начала размещать рекламу на национальном телевидении. 

     Торговая  марка «Есть Идея»

     В 2006 году компания предприняла попытку  диверсифицировать свою продукцию  и вышла на рынок замороженных продуктов с собственным брендом  «Есть идея». Овощи и ягоды продаваемые под этой маркой производились по контракту на польском заводе Oerlemans Foods Siemiatycze. Однако Инмарко не имеет планов расширять продажи замороженных продуктов, считая этот бизнес нестабильным и малоперспективным.

     В 2007 году компания существенно усилила  свою позиции на рынке европейской  части России, после приобретения ОАО «Тульский хладокомбинат» Компания планирует масштабную реконструкцию  тульской фабрики, вложив в неё $53 млн, с вводом фабрики в эксплуатацию в 2010 году. Планируемая мощность фабрики после реконструкции 45 тыс. т.

     2008 год Компания «Юнилевер» официально сообщила о приобретении компании «Инмарко». В результате данного соглашения, компания «Юнилевер» стала 100%-ным акционером «Инмарко» 

     Руководство компании

     Генеральный директор — Наталья Яхнова, президент  компании — Флорин Трандафиреску 

     Деятельность

     Инмарко производит мороженое, замороженные продукты

     Ассортимент продукции Инмарко насчитывает около 120 наименований(2005 год).

     В 2007 году выручка компании составила $170 млн. 

     Филиалы и представительства

     На 2009 год компания имеет производство в Туле, Омске и Новосибирске. Филиалы в городах Новосибирск, Омск, Красноярск, Новокузнецк, Кемерово, Барнаул, Екатеринбург, Казань, Москва, Тула.

     По  данным компании «Бизнес Аналитика», «Инмарко» контролирует 11,8 % продаж в натуральном выражении в России (в 16 крупнейших городах).

     По  структуре управления, то есть по количеству управляющих и подразделений, это большое предприятие. В городе Омске находится головной офис, в котором работают следующие управляющие и находятся следующие структурные подразделения: Генеральный директор, заместитель генерального директора, технический директор, главный инженер, заведующий складом, в планово-экономическом отделе находится экономист – плановик, в бухгалтерии находится бухгалтер, в приемной – секретарь.

     Большое количество филиалов в городах Новосибирск, Омск, Красноярск, Новокузнецк, Кемерово, Барнаул, Екатеринбург, Казань, Москва, Тула.

     Рассматриваемая нами организация придерживается классической концепции организационных полномочий. Полномочия передаются от высших уровней вниз по иерархической лестнице.

     Для «Инмарко» характерны линейные полномочия и почти полное отсутствие штабных. Так как в этой организации каждый руководитель соответствующего звена обладает такими полномочиями, что может не согласовывать свои действия с остальными. Деятельность организации является линейной, так как она выполняет следующие основные функции: заготовительную, производственную, финансовую сбытовую. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

     3. Рекомендации по совершенствованию 

     В каждой компании есть свои недостатки, я предлагаю рекомендации   компании «Инмарко».На мой взгляд они актуальны для них. 

     1). Решение психологических проблем,  связанных с делегированием полномочий.

     Подчиненный может сделать относительно мало для того, чтобы устранить психологические барьеры для делегирования, имеющиеся у начальника. Даже постоянная прекрасная работа может игнорироваться чрезмерно беспокойным боссом. (Следует помнить, что руководитель, который не может научиться эффективно делегировать полномочия, ставит предел для собственной карьеры.) Однако существует многое, что руководители могут сделать для улучшения своей работы и устранения причин отказа от дополнительной ответственности.

     Начнем  с того, что руководители могут  создать систему контроля, необходимую  для того, чтобы обезопасить себя при делегировании больших полномочий подчиненным. Они могут также  определить свои проблемы и повысить квалификацию в области лидерства  и оказания влияния. Кроме того, большую  часть неуверенности подчиненных  можно устранить, оказывая им больше доверия. Не следует во весь голос  критиковать подчиненного, чтобы  указать на недостатки в работе. 

     2). Самыми важными путями к обеспечению эффективного делегирования будут четкий обмен информацией, принцип соответствия и положительные стимулы.

     Когда подчиненный не выполняет свои задачи так, как требует руководство, причиной может быть неправильная передача информации. В спешке руководители могут бегло  изложить, что хотят. Подчиненный  может не решиться задать вопросы  из-за боязни выглядеть глупым. Или, что случается чаще, подчиненный тоже торопится приняться за работу. Вследствие этого обе стороны могут думать, что понимают, каково было задание и каков должен быть результат. Позднее, чаще всего слишком поздно для исправления, работа оказывается сделанной неправильно и обе стороны разочарованы. Понятное изложение подчиненным их обязанностей, задач и пределов полномочий имеет существенное значение для эффективного делегирования. 

     3). Чтобы делегирование было действенным, необходимо соответствие между полномочиями и ответственностью; то есть, руководство должно делегировать работнику полномочия, достаточные для выполнения всех задач, за которые он принял на себя ответственность. Это известно как принцип соответствия.

     Как следствие, работник может принимать  ответственность только за те задачи, которые попадают в сферу делегированных ему полномочий. Например, управляющий  по маркетингу, получивший задание  увеличить сбыт бытовых ЭВМ «Рейдио Шэк», может принять ответственность и выполнить это задание только в том случае, если получит полномочия провести рекламную кампанию и использовать мотивационные стимулы по отношению к торговым агентам.

     К сожалению, на практике принцип соответствия часто нарушается. Если вы оказались  в ситуации, когда на вас возложена  ответственность за задания, которые  нельзя выполнить удовлетворительно  из-за отсутствия достаточных полномочий, необходимо по возможности быстрее  поставить в известность своего начальника и попросить провести совещание для решения этой проблемы.

     Большая ответственность означает больше работы и больше риска для лица, принимающего ее. Многие, если не большинство, не находят  привлекательными эти дополнительные обязанности. Средний человек ожидает, достаточно обоснованно, какого-то вознаграждения. Но, к сожалению, во многих организациях четко выраженное желание расширить ответственность подчиненных не подкрепляется системой стимулирования, которая обеспечивает им вознаграждение за принятие этого бремени. Недавние исследования выявили доказательства тою, что работники имеют меньшую мотивацию к работе, если считают, что дают организации больше, чем получают от нее. Вследствие этого, отсутствие положительных стимулов к принятию дополнительной ответственности может заблокировать разумные попытки распределить полномочия.

     Эти вознаграждения могут выступать  почти в любой форме. Дополнительная оплата, повышение по службе, необычное  звание, благодарность, особый статус и более комфортабельные условия  работы — все это доказало свою эффективность. Необходимость применения вознаграждений обоснована тем, что  подчиненный видит четкую связь  между принятием дополнительной ответственности и удовлетворением  личных потребностей. Так же важно  для высшего руководства создать  систему стимулирования руководителей  за успешное делегирование дополнительных полномочий в соответствии с целями организации. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

     Заключение 

     Делегирование, как термин, используемый в теории управления, означает передачу задач  и полномочий лицу, которое принимает  на себя ответственность за их выполнение.

     Чтобы понять, как эффективно осуществлять делегирование, необходимо понять связанные  с этим концепции ответственности  и организационных полномочий.

     Ответственность представляет собой обязательство  выполнять имеющиеся задачи и  отвечать за их удовлетворительное разрешение.

     Важно осознать, что делегирование реализуется  только в случае принятия полномочий, и собственно ответственность не может быть делегирована. Руководитель не может размывать ответственность, передавая ее подчиненному. Хотя лицо, на которое возложена ответственность  за решение какой-либо задачи, не обязательно  выполнять ее лично, оно остается ответственным за удовлетворительное завершение работы.

     Если  предполагается, что какое-то лицо примет ответственность за удовлетворительное выполнение задачи - организация должна предоставить ему требуемые ресурсы. Руководство осуществляет это путем  делегирования полномочий вместе с  задачами.

     Полномочия  представляют собой ограниченное право  использовать ресурсы организации  и направлять усилия некоторых ее сотрудников на выполнение определенных задач.

     Полномочия  ограничены планами, процедурами, правилами  и устными распоряжениями начальников, а также факторами внешней  Среды, например, законами и культурными  ценностями. Пределы Формальных полномочий часто нарушаются благодаря власти и неформальным организациям.

     В некоторых случаях пределы полномочий изменяют характер полномочий в такой  значительной степени, что необходимо рассмотреть отношения между  уровнями полномочий, которые проявляются  в виде двух общих типов. Они обозначаются как линейные и аппаратные (штабные) полномочия, причем оба типа могут применяться в различных формах.

     Линейные  полномочия - это полномочия, которые  передаются непосредственно от начальника к подчиненному и далее к другим подчиненным.

     Делегирование линейных полномочий создает иерархию уровней управления организации. Процесс  создания иерархии называется скалярным  процессом. 
Поскольку полномочия распоряжаются людьми обычно передаются посредством скалярного процесса, результирующая иерархия называется скалярной цепью или цепью команд. Итак, результатом делегирования линейных полномочий является цепь команд.

     Прежде  чем определить штабные полномочия, кратко рассмотрим происхождение административного  аппарата.

     Административный  аппарат выполняет так много  функций в современных организациях, что все их невозможно перечислить. Однако можно классифицировать штабной  аппарат по двум или трем основным типам, учитывая функции, которые он выполняет. К трем типам аппарата относятся консультативный, обслуживающий  и личный аппарат, который иногда рассматривается как вариант  обслуживающего аппарата. Однако следует  помнить, что на практике редко можно  провести резкую границу между этими  типами.

     Классификации консультативного, обслуживающего и  личного аппаратов описывают  штабной аппарат в соответствии с направлениями его использования.

     Аппаратные (штабные) полномочия помогают организациям использовать специалистов без нарушения  принципа единоначалия. Штабные полномочия включают рекомендательные полномочия, обязательные согласования, параллельные и функциональные полномочия. Линейные руководители часто обладают аппаратными  полномочиями в некоторых областях, а глава штабного аппарата обладает линейными полномочиями в отношении самого аппарата.

     Ограничение нормы управляемости. Число работников, подчиняющихся непосредственно  руководителю, составляет его норму  управляемости. Если норма управляемости  не будет соответствующим образом  ограничена, возникнут путаница и  перегрузка руководителя. Потенциальная  возможность путаницы в полномочиях  может быть уменьшена при помощи принципа единоначалия - работник должен получать непосредственные распоряжения только от одного начальника и отвечать только перед ним.

     Делегирование редко бывает эффективным, если руководство  не придерживается принципа соответствия, согласно которому объем полномочий должен соответствовать делегированной ответственности.

     В ходе курсовой работы была достигнута поставленная цель, а также решен  ряд задач, а именно:

      - рассмотрена сущность делегирования, ответственности и полномочий в организации;

     - приведена классификацию делегируемых полномочий;

     - описаны препятствия к эффективному делегированию полномочий;

     - даны рекомендации по эффективному делегированию полномочий в организации 
 
 
 
 
 
 
 
 

     Библиографический список литературы 

1. Вершигора Е.Е. Менеджмент: Учеб. пособие. – М.: Инфра-М, 1998. – 256 с.
2. Драчева Е.Л., Юликов Л.И. Менеджмент: Учеб. пособие для студ. учреждений сред. Проф. Образования. – М.:Мастерство, 2002. – 288 с.
3. Кабушкин Н.И. основы менеджмента: Учеб. для ст-тов ВУЗов. Минск: Изд. центр «эконом-пресс», 1998 – 284 с.
4. Мескон М.Х. и др. Основы менеджмента/ М.Х. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоури: Пер. с анг. – М.: Дело, 1998. – 800 с.
5. Основы менеджмента в 2-х ч.: Учебник/ Под ред. А.И. Афоничкина, А.Ф. Полякова; СКИ МУПК. – Саранск: Б.И.
6. Основы менеджмента: Учеб пос. для ВУЗов/ Научн. ред. А.А. Радугин. – М.: Центр, 1997. – 432 с.
7. Основы менеджмента: Учеб. Для ВУЗов/ Д.Д. Вачугов, Т.Е. Березкина, Н.А. Кислякова и др./Под ред. Д.Д. Вачугова. – М.: Высш. Шк., 2001. – 367с.
8. Основы менеджмента: Учеб. По. М.: Изд. Дом «Дашков и К», 2000. – 176 с.
9. Петров Н.А. Основы менеджмента: Учеб. Пос. для ст-тов ВУЗов. М.: Изд-во ассоциации строительных вузов, 2000. – 132 с.
10. Абчук В.А. Лекции по менеджменту: Решение. Предвидение. Риск. – СПб., 2008
11. Албастова Л.Н. Технология Эффективного менеджмента. – М., 2008
12. Бойделл Т. Как улучшить управление организацией. – М., 2009
13. Бреддик У. Менеджмент в организации. – М, 2009
14. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: человек, стратегия, организация, процесс. – М., 2008
15. Подпорин Ю. Малые предприятия-2007
16. Власов В. И., Крапивин О.М. Комментарий к законодательству о малых предприятиях. -, 2009
17. Анискин Ю. П. Организация и управление малым бизнесом. – М.: Финансы и статистика, 2006
18. Лапуста М. Г., Старостин Ю. Л. Малое предпринимательство. -  М.: -2008
19. Лапуста М. Г., Поршнев А. Г. Предпринимательство. -  М.: ИНФРА-М, 2008
20. Губарев В. Г. Основы экономики предпринимательства. -  Ростов-на-Дону: Феникс 2008Блинов А. О, Шапкин И. Н. Малое предпринимательство. Теория и практика. - М.: Издательско-торговая корпорация «Дашков и К^о», 2009
21. Грибов В. Д., Менеджер в малом бизнесе. – М.: Финансы и статистика, 2002
22. Тейлор Федерик Уинслоу, “Менеджмент”, - М., 1992 г.
23. Словарь-справочник менеджера / Под ред. М. Г. Лапусты. / М.: ИНФРА-М, 1996.
24. Современный бизнес: Учеб. в 2 т. Т. 1: Пер. с англ. / Д. Дж. Речмен, М. Х. Мескон, К. Л. Боуви, Дж. В. Тилл. - М.: Республика, 1995.
25. Управление персоналом организации: Ученик / Под ред. А. Я. Кибанова. / М.: ИНФРА-М, 1997.