Анализ организационной культуры на примере ООО «ЦИТРОН»

Глава 1. Теоретико-методологические основы организационной культуры

1.1. Понятие и уровни  организационной культуры

Культура – понятие  коллективное, то есть культура представляет собой нечто общее для какой-либо группы людей, связанных определенной социальной организацией. Организационная  культура — это идеология управления и организации социально-экономической системы. [10, C.98]

Схематично организационная  культура может быть представлена в  виде укрупненной модели, основанной на взаимосвязи состава организационной  культуры, ее носителей, типов внешнего проявления, а также способов восприятия и усвоения работниками организации

Рис. 1.1. Укрупненная модель организационной культуры

Таким образом, структурными составляющими организационной  культуры являются: ценности организации, знания организации, внутренние и внешние  коммуникации и связи, цели организации, культура трудового, производственного  и др. материальных процессов. [9, C.320]

Организационная культура тесно  связана с такими понятиями, как  корпоративная культура, деловая  этика, философия бизнеса, организационное  поведение. Организационная культура присутствует во всех сферах деятельности человека в организации, и ее функции  должны быть реализованы во всех функциональных блоках системы управления фирмой

Особо следует отметить влияние  организационной культуры на трудовой потенциал. Управление организацией осуществляется людьми, при чем как субъектом, так и объектом управления является, в конечном итоге, человек. Можно  говорить об управлении производством, управлении качеством, управлении затратами, но в результате мы все равно придем к конкретному человеку, который  работает на станке, и от его квалификации, понимания, отношения к работе зависит  результат управления.

Важно также, что культура – категория чисто человеческая, и организационная культура формируется  в сознании человека – работника  фирмы, он является ее носителем и  распространителем. Поэтому, воздействие  организационной культуры непосредственно  направлено на человека, а через  него уже на производственный процесс, качество продукции и т.п. Человек  для организации – это трудовой ресурс, при чем обладающий высоким  потенциалом развития (за счет переобучения, повышения квалификации, ротации), в  сравнении с оборудованием, технологией  и т.п., постоянное обновление которых  невозможно. В современных условиях быстрого научно-технического прогресса, ограниченности внешних ресурсов возможность  для фирмы развиваться, используя  внутренний потенциал, является одним  из важнейших факторов успешной конкуренции. Очевидно, что одним из основных элементов внутреннего потенциала любой фирмы является ее трудовой потенциал.

В целом, организационная  культура имеет многоцелевую направленность: устанавливает и усиливает взаимосвязь, взаимодействие между работниками  организации и подразделениями; формирует благоприятный психологический  климат в организации; предоставляет  ценностные ориентиры для деятельности работников (например, какие поступки и действия допускаются в организации, а какие недопустимы) и др.

Однако главной целью  организационной культуры является обеспечение самоорганизации социально-экономической  системы посредством персонала. Организационная культура имеет  собственные предмет, объект и методы исследования, отражающие ее специфику.

Предметом организационной  культуры является формирование взаимоотношений  и взаимосвязей между элементами системы (людьми или/и подразделениями, индивидами в организации и с  внешней средой), обеспечивающих самоорганизацию  социально-экономической системы, а  также процесс формирования основных ценностей организации. [9, C.384]

Объектом организационной  культуры является любая социально-экономическая  система, поддающаяся управлению.

Методами, используемыми  при формировании и развитии организационной  культуры, являются:

• Эмпирический метод (наблюдение, восприятие, сбор информации);
• Методы системного анализа, в том числе системный подход, синергетический подход, методы общей теории систем и теории организации.
• Методы математического и экономического моделирования (метод линейного программирования, метод приоритетов и др.)

Организационная культура –  совокупность моделей поведения, представлений  о мире, которые приобретены организацией в процессе адаптации к внешней  среде и внутренней интеграции, показавшие свою эффективность и разделяемые  большинством членов организации. [3, C.180]

Комплекс убеждений и  ожиданий, разделяемый членами организации, эти убеждения и ожидания формируют  нормы, которые в значительной степени  определяют поведение в организации  отдельных личностей и групп (Х. Шварц и С. Дэвис).

Система отношений, действий и артефактов, которая выдерживает  испытание временем и формирует  у членов данного культурного  общества довольно уникальную общую  для них психологию (С. Мишон и  П. Штерн)

Комплекс базовых предположений, изобретенный, обнаруженный или разработанный  группой для того, чтобы научится справляться с проблемами внешней  адаптации внутренней интеграции, функционирующий  достаточно долго, чтобы подтвердить  свою состоятельность, и передаваемый новым членам организации как  единственно правильный (Э. Шейн). [3, C.180]

Один из способов осуществления  организационной деятельности посредством  использования языка, фольклора, традиций и других средств передачи основных ценностей, убеждений, идеологии, которые  направляют деятельность предприятия  в нужное русло (Г. Морган).

Часто этот компонент организационной  культуры называют «корпоративной религией». Частично философия и идеология выражаются в миссии организации, частично – в словах и действиях людей, но большей частью они укоренены в сознании и подсознании сотрудников настолько глубоко, что они часто даже не могут объяснить, почему так поступают и принимают такие решения.

Известный американский ученый Эдгар Шейн выделяет 3 уровня организационной  культуры – артефакты (самый поверхностный  уровень, внешние проявления организационной  культуры – архитектура зданий, язык, манера одеваться и общаться и т.п,); провозглашаемые ценности (стратегии, цели, философии); и базовые  представления (самый глубинный  уровень организационной культуры – убеждения, верования).

Э. Шейн выделил основные допущения (предположения), которые, в зависимости от того, какой вариант доминирует в сознании (и подсознании) руководства и членов организации, определяют философско-идеологическую основу культуры конкретной организации (таблица 1.1.1.). [3, C.210]

Таблица 1.1.1

Основные допущения организационной  культуры

1.2. Признаки,  функции и типы  организационной культуры

Каждое предприятие обладает культурой, даже если она выражена исключительно  через обоюдное недоверие. Это суждение имеет право на существование в отношении групп, но не крупных организаций, которые сами состоят из мелких сообществ, находящихся одновременно на различных стадиях развития и имеющих тем самым признаки сильных или слабых организационных культур. Силы культуры организации определяется тремя моментами: [2, C.247]

• «толщина» культуры;
• степень разделяемости культуры членами организации;
• ясность приоритетов культуры.

Рассмотрим некоторое  признаки сильных и слабых культур

Сильные культуры, если они  сразу распознаваемы, являются бесспорными, открытыми, живыми - тем, чем живут  люди. Их можно распознать по тому, что  на предприятии принято некоторое  небольшое число ценностей, которые  понимаются, одобряются и вынашиваются всеми членами организации.

Характерным признаком сильной  культуры является также то, что  основные представления о том, как  надо относиться друг к другу, являются бесспорными. Сильные культуры характеризуются  широкой областью общности предположений и ценностей, которые влияют на действия людей больше, чем мотивы несвязанные с культурой. Взять ли, к примеру, ориентируемую на ценности кадровую политику, как на «БМВ», или скромное высказывание шефа «Тандем-Компьютерз»: «Мы исходим из того, что наши сотрудники взрослые люди», - в обоих случаях за этим стоит убеждение, что необходимо серьёзно относиться к индивидуальности сотрудника. Сильные культуры характеризуются широкой областью общности предположений и ценностей, которые влияют на действия людей больше, чем мотивы несвязанные с культурой.

Организационные культуры считаются  слабыми, если они очень раздроблены  и несвязанны вместе общими ценностями и убеждениями. Компания может страдать, если субкультуры, которые характеризуют  её различные подразделения, не связанны или в конфликте друг с другом.

Слабую культуру можно  распознать на основе следующих симптомов: [6, C.305]

• Отсутствуют ясные представления о ценностях и общие убеждения относительно того, как можно достичь успеха в определённой отрасли, определённой ситуации или в определённом деле. Распространяется беспомощность, спасения ищут в постановке краткосрочных производственных целей, долгосрочные цели отсутствуют, и выяснение всеобъемлющей философии предприятия рассматривается просто как роскошь.
• В целом имеют место представления о ценностях и убеждениях, но не существует согласия по поводу того, что в настоящий момент является правильным, важным и действенным. Это состояние переходит в осложняющую проблему тогда, когда отсутствие решительности исходит от руководства предприятия. Противоречия накапливаются и продолжаются на нижних уровнях организации.
• Отдельные части организации неспособны прийти к согласию между собой: представлены в основном различные точки зрения, отсутствует цельная картина. Имеются в виду, прежде всего, традиционные фронтальные позиции, которые могут выступать между штабом и линией, техниками и коммерсантами, маркетингом и производством, внутренней и внешней службами, региональной организацией и центром и т.д.
• Ведущие фигуры возникают и действуют скорее демотивирующе и ничего не делают, чтобы способствовать развитию общего понимания того, что является важным, а что нет. Это может, например, означать, что руководящие кадры принимают неосознанно смешанные, т.е. противоречивые решения. В идентичных ситуациях они реагируют совершенно по-разному.

Организационная культура выполняет  в организации две важнейшие  функции: внутренняя интеграция и внешняя  адаптация. В рамках каждой функции  с помощью организационной культуры решается ряд задач, обеспечивающих интеграцию и адаптацию.

Обеспечивая внутреннюю интеграцию, организационная культура решает следующие задачи:

• создание общего языка и согласование базисных концептуальных трактовок (в т.ч. времени, природы и т.д.);
• установление границ групп и принципов вхождения и исключения из группы;
• создание механизмов наделения властью, лишения прав, закрепления статусов;
• установление норм, регулирующих неформальные отношения между мужчинами и женщинами, между старшими и младшими;
• определение критериев оценки желательности и нежелательности поведения членов организации.

Внешняя адаптация или формирование и развитие отношений с внешней средой организации осуществляется через решение таких задач:

• выработка миссии организации (как уже было отмечено, миссия отражает ведущие ценности организации, которые, в свою очередь, есть элемент культуры);
• определение системы организационных целей;
• определение способов взаимодействия с клиентами, партнерами и другими заинтересованными группами;
• выражение своих представлений об окружающем мире;
• формирование желательных представлений об организации во внешнем мире.

Классификация организационных  культур – довольно сложная проблема. Дело в том, что организационная  культура многомерна, т.е. описывается  многими параметрами, и бывает трудно выделить какой-то один или, по меньшей  мере, несколько, чтобы сгруппировать  все многообразие культур. В организационной  теории делались и делаются попытки  более обобщенных типологий организационных культур.

Классификация Г. Хофштеде

Типы организационных  культур выделяются на основе сочетания  двух факторов, которые также отражены в перечне диагностических параметров: требований внешней среды и фокуса стратегии. [5, C 196]

Таблица 1.2.1

Типы организационных  культур

Классификация Ч. Хэнди

Другую классификацию, основанную на доминировании тех или иных элементов организационной среды, предложил Чарльз Хэнди (Charles Handy). Он выделил также четыре типа организационных культур, ассоциировав их с греческими богами, характер которых, по мнению Ч. Хэнди, наиболее точно соответствует определенному типу культуры. [9, C.289]

Культура власти, или культура Зевса. В такой культуре доминирует руководитель, он оказывает определяющее влияние на деятельность организации. Чаще всего это маленькие, динамичные и инновационные организации, созданные этим руководителем. Организации, в которых доминирует такая культура, часто относятся к категории харизматичных или, по терминологии Г. Минцберга, – к предпринимательским (простым).

Культура роли (процедуры), или культура Аполлона. В этой культуре вся деятельность организации и ее членов четко регламентирована и формализована. В ней четко описаны должностные обязанности, правила и процедуры работы и принятия решений. Это аналог бюрократической культуры из вышеприведенной классификации.

Культура заданий, или культура Афины. Внимание руководства и персонала сконцентрировано на выполнении задач и проектов, и организация строится вокруг команд и проектных групп. Такая культура характерна для венчурных, высокотехнологичных, исследовательских, консалтинговых организаций – организаций, где особую роль играют знания и профессионализм персонала.

Культура личности, или культура Диониса. В фокусе этой культуры – личность. Как правило, такая культура господствует в творческих, «звездных» организациях или общественных ассоциациях, ориентированных на возможно полное удовлетворение потребностей их членов. Можно сказать, что такая культура характерна для адхократических организаций.

1.3.   Национальные особенности организационных культур России, Европы и   стран Азии

 
            Организация, являясь социальной системой, обладает всеми характеристиками того человеческого общества, в котором она функционирует. Люди, работающие в организации, несут в себе все особенности национальной культуры. Такое влияние объясняется действием ментальных программ, которые люди приобретают в своем социальном окружении.

Особенности национальных культур, определяющие различия в культурах  отдельных организаций, начали изучаться  еще в 1970-е годы. Различия в менталитете  играют важную роль при межнациональном, межкультурном взаимодействии и  в значительной степени определяют эффективность применения тех или иных методов управления.   Поэтому рассмотрим различие в национальных культурах на основании анализа России, Германии и Китая.

Охарактеризовать российскую национальную культуру достаточно сложно. Отмечаются существенные отличия в  культурных ценностях среди представителей различных регионов нашей огромной страны, а также различных поколений и социальных групп. Проблема особенностей России и выбора эффективных форм управления, соответствующих им, требует серьезных исследований, которые еще предстоит осуществить. Тем не менее, некоторые общие выводы относительно российских культурных ценностей, имеющих непосредственное отношение к управлению, могут быть сделаны.

Существует целый ряд  подходов, позволяющих определить, чем именно различные страны отличаются друг от друга. Один из наиболее известных подходов к анализу отличий между странами предложен Г. Хофстейдом.

 Обследовав в 70-е  гг. свыше 116 000 работников, занятых в международных корпорациях в 40 странах, Г. Хофстейд пришел к выводу о том, что представители этих стран различаются на основе четырех важнейших критериев: Индивидуализм/коллективизм; Отношение к власти; Отношение к риску; Отношение к роли женщины в обществе [4, стр. 349]. 
          Как известно, индивидуализм-это склонность к заботе о себе и своей семье. Коллективизм характеризуется единством, сплоченной социальной структурой, в которой люди отличают свою группу от других групп.

Дистанция власти (отношение  к власти) определяется тем, до какой  степени члены организации, имеющие  меньшие полномочия, приемлют неравное распределение власти, иначе говоря, насколько работники согласны с  тем, что их начальники имеют больше полномочий, чем они сами .

Различают страны с преимущественно  коллективистскими и преимущественно индивидуалистскими наклонностями. Г. Хофстейд выявил высокий уровень корреляционной зависимости между степенью индивидуализма и показателем валового национального продукта на душу населения.

С помощью таблицы 1.3.1  можно наглядно увидеть состав и различие стран по параметру индивидуализм- коллективизм. [15,C.301] 
 
                                                                                                            Таблица 1.3.1

 
«Различие стран с индивидуализмом-коллективизмом»

 
          Россия в соответствии со шкалой Г. Хофстейда может быть отнесена к группе стран с преимущественно коллективистскими наклонностями.

Уже отмечалось, что германской культуре присуща тенденция к  индивидуализму, в то время как  азиатские культуры носят более  коллективистский характер. В некоторых  культурах отношения в основных группах (на работе или в семье) могут  иметь очень большое значение. У китайцев существует концепция "гуанси", что означает связь или отношение, и они тратят много времени  на развитие отношений внутри и вне  семьи и на создание связей.

Более высокий показатель индекса индивидуализма указывает  культуры с более высокой степенью индивидуализма. Неудивительно, что  возглавляет этот список США, а Германия и другие страны  имеют высокий показатель. Этот аспект важен для менеджеров, выбирающих подходящий стиль менеджмента для работы за рубежом: они могут столкнуться с проблемами, если попытаются заставить своих подчиненных работать не в группах, а самостоятельно. [22, C.174]

 В Корее, например, люди не обрадуются, если от  них потребуют работать самостоятельно  и обосновывать свои самостоятельные  действия; они будут опасаться  потери лица, если их станет  критиковать начальник.

По результатам обследования группы руководителей в Москве, проведенного в начале 90-х гг., 42% интервьюируемых руководителей тяготеют к авторитарному типу управления и 22% — к патерналистскому. Среди обследованных руководителей отмечалась также большая тяга к поддержанию стабильности их настоящего служебного положения: 66% хотели бы продолжать руководящую работу в той же самой компании в течение ближайших 5 лет или до пенсии [18, C. 300].

По оценке специалистов, стремление контролировать ситуацию и  свести риск к минимуму в экономической  и социальной жизни общества составляет существенную особенность российского  менталитета. Подтверждением этому  могут служить, например, во все времена  провозглашаемая развернутая политика поддержки наименее защищенных и социально уязвимых групп населения, линия на перераспределение средств и доходов между эффективно работающими предприятиями и теми, кто работал не очень успешно, уравнительные тенденции в области оплаты труда и занятости.

 В последнее время  в России отмечается значительный  интерес к зарубежному опыту,  в том числе и в области  управления. Однако его применение  будет успешным только в случае  его модификации к условиям  российской действительности и  особенностям российского менталитета.

Изучая опыт управления в  другой стране и пытаясь использовать его в отечественной практике, всегда полезно помнить об имеющихся сходствах и различиях России с этой страной. Так, например, богатый опыт, накопленный в Германии в области, далеко не всегда может быть успешно использован в той же форме в России.

 С точки зрения особенностей  поведения людей наши страны  существенно отличаются. Так, если среди немцев преобладают индивидуалистские наклонности, то россиянам в большей мере свойственны коллективистские ценности.

Нельзя сбрасывать со счетов и такое отличие. В Германии, как  правило, принято поощрять риск: тот, кто рискует, имеет большие прибыли, однако он же в случае неудачи берет  на себя ответственность за убытки и потери. В России же, как правило, принято распределять риск, а следовательно, и выгоды в случае успешного завершения дела. Вместе с тем разумное использование зарубежного опыта может оказаться достаточно эффективным средством решения экономических и социальных проблем. Подтверждением тому являются китайские «кружки качества».

 Американские специалисты  утверждают, что «кружки качества»  (группа работников, которые регулярно  встречаются, чтобы обсудить проблемы качества, выявить причины их появления, предложить пути их устранения и реализовать их на практике) изначально родились в Америке, а в 50-е гг. были экспортированы в Китай.

Таким образом, знание культурных ценностей, преобладающих в российском обществе, а так же в Германии или Китае, будет весьма полезным и для иностранных специалистов, которые работают в этих странах  и имеют дело с их гражданами, чьи культурные ценности и историческое прошлое отличаются от их собственных.

Глава 2. Анализ организационной культуры на примере ООО «ЦИТРОН»

2.1. Общая характеристика анализ структуры ООО «ЦИТРОН» 

Большинство известных компаний начали свое существование с мелких торговых точек или мастерских. Компания ООО «ЦИТРОН» не является исключением.

В 1995 году была организована небольшая торговая точка по реализации запасных частей для легковых автомобилей. Но вскоре встал вопрос о прерпрофилировании деятельности из-за быстрой насыщаемости рынка продукцией. В том же году, оценив спрос на аккумуляторные батареи, организовали торговую точку по продажам АКБ Тюменского производства. За один год, заняв лидирующее положение  на рынке г. Челябинска по продаже  АКБ, и учитывая тенденции развития рынка шинной продукции, основатели компании приняли решение расширить  ассортимент шинами к легковым автомобилям.

Свой бурный рост компания начала в 1997 году, открыв торговую ООО «ЦИТРОН». На тот момент руководство придерживалось мнения «не держать все яйца в одной корзине», и было принято решение проявить себя не только на рынке легковых шин и АКБ. В том же году открыли направления по продажам грузовых шин и запасных частей для тракторной  техники ЧТЗ.

На сегодняшний день ООО «ЦИТРОН» является одним из крупнейших российских производителей автомобильных компонентов, предназначенных для легковых и грузовых автомобилей, автобусов и спецтехники. Вся продукция проходит строгий контроль качества и отличается невысокой ценой и лучшим соотношением цена/качество.

Вид деятельности ООО «ЦИТРОН»- продажа оптом и в розницу автозапчастей для иномарок, амортизаторы, подшипники.

Миссия ООО «ЦИТРОН»- Всегда быть надежным поставщиком и партнером на рынке автозапчастей, максимально удовлетворяя потребителей в автокомпонентах.

Цели:

- создание современного  производства отвечающего стандарту  ISO 16949;

- стать компанией №1  в России по производству автокомпонентов;

- постоянное улучшение  системы производства и качества  продукции.

ООО «ЦИТРОН» предоставляет идеальные условия для своих партнеров: низкие цены, наличие полного ассортимента продукции на складе, централизованную доставку товара, акции, скидки и помощь профессиональных менеджеров.

ООО «ЦИТРОН» аккумулировал у себя лучших специалистов и передовые технологии, чтобы оправдать доверие клиентов и партнеров в России, Азербайджане, Армении, Белоруссии, Венгрии, Казахстана, Киргизии, Латвии, Туркменистане, Узбекистане, Украине и Чехии. Вот уже почти 20 лет ООО «ЦИТРОН» обеспечивает развитие успешного бизнеса наших партнеров.