Анализ организационной культуры

Раздел 1 СУЩНОСТЬ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ КУЛЬТУРЫ

1. Понятие организационной культуры и ее элементы

В современной литературе существует довольно много определений  понятия организационной культуры. Анализ материалов литературных источников показывает на то, что данное понятие  возникает лишь в 80-е годы XX столетия.

Каждый из авторов стремится  дать свое собственное определение  этому понятию. Имеются очень  узкие и очень широкие толкования того, что же представляет собой  культура организации.

Ниже приведены некоторые  формулировки организационной культуры:

Организационная культура - это шаблонный образ мыслей, ощущений и реакций, присущих организации либо ее внутренним подразделениям. Это уникальная «духовная программа», отражающая «индивидуальность» организации. [1, стр. 289]

Организационная культура - это убеждения, нормы поведения, установки и ценности, которые  являются теми не писаными правилами, определяющими как должны работать и вести себя люди в данной организации. [2, стр.14]

Часто организационная культура трактуется как принимаемые большей  частью организации философия и  идеология управления, ценностные ориентации, верования, ожидания, расположения и  нормы, лежащие в основе отношений  и взаимодействий как внутри организации, так и за ее пределами. Организационная  культура проявляется в отношениях между людьми в организации.

Несмотря на очевидное  разнообразие определений, и толкований организационной культуры, в них  есть общие моменты. Так, в  большинстве  определений авторы ссылаются на образцы базовых предположений, которых придерживаются члены организации  в своем поведении и действиях. Эти предположения часто связаны  с видением окружающей индивида среды  (группы, организации, общества, мира) и регулирующих ее переменных (природа, пространство, время, работа, отношения и т. д.). Нередко бывает  трудно сформулировать это видение применительно к организации.

Ценности (или ценностные ориентации), которых может придерживаться индивид, являются второй общей категорией, включаемой авторами в определение организационной культуры. Ценности ориентируют индивида в том, какое поведение следует считать допустимым или недопустимым. Так, в некоторых организациях считается, что «клиент всегда прав», поэтому в них недопустимо обвинять клиента за неудачу в работе членов организации. В других – может быть все наоборот. Однако и в том, и в другом случае принятая ценность помогает индивиду понять то, как он должен действовать в конкретной ситуации.

Третьим общим атрибутом  термина организационной культуры считается «символика», посредством  которой ценностные ориентации «передаются» членам организации. Многие фирмы имеют  специальные, предназначенные для  всех документы, в которых они  детально описывают свои ценностные ориентации. Однако содержание и значение последних наиболее полно раскрываются работником через «ходячие» истории, легенды и мифы. Их рассказывают, пересказывают, толкуют. В результате этого они оказывают иногда больше  влияния на индивидов, чем те ценности, которые записаны в рекламном  буклете компании. [3]

Культура организации  содержит как субъективные, так и  объективные элементы, К первым относятся верования, ценности, ритуалы, табу, образы и мифы, связанные с историей организации и жизнью ее основателей, принятые нормы общения. Объективные элементы отражают материальную сторону жизни организации. Это, например, символика, цвета, удобство и оформление интерьеров, внешний вид зданий, оборудование, мебель и пр.

К субъективным элементам  культуры относятся:

• ценности организации – это мнения о том, что является наилучшим или хорошим для данной организации и чему следует быть. Система ценностей образует внутренний стержень организационной культуры. Чем прочнее ценности, чем глубже они укоренились в культуре данной организации, тем более сильное влияние они оказывают на поведение сотрудников.

Согласно исследованиям, проводимым в западных фирмах, сегодня  все меньшую роль играют такие  ценности, как послушание, власть, централизм, и все большее: коллективизм, ориентация на потребителя, личное творчество, умение идти на компромиссы, децентрализация, служение обществу. 
• Философия организации – это система ключевых ценностей организации, отражающая восприятие ею своего предназначения, выражается в совокупности важнейших принципов деятельности, задает главные направления функционирования и развития, определяет стиль руководства, основы мотивации, создает основу имиджа.

• образы, легенды и мифы являются элементом знаково-символической подсистемы культуры. Мифы отражают в нужном свете и в закодированной форме историю организации, унаследованные ценности, а образы — портреты ее известных деятелей. Они информируют (каков главный босс, как он реагирует на промахи; может ли простой сотрудник стать руководителем и пр.), снижая неопределенность, советуют, учат, направляют поведение персонала, создают образцы для подражания.• Обряды организации – это стандартные мероприятия, проводимы в определенное время и по специальному поводу с целью подчеркнуть торжественность того или иного события в жизни организации и ее сотрудников.

• ритуалы организации – это стандартные мероприятия, предназначенные для оказания целенаправленного психологического воздействия на членов организации с целью укрепления преданности ей, обучения организационным ценностям и формирования необходимых убеждений. Работники многих японских компаний, например, начинают трудовой день с пения их гимнов. Ритуалы могут быть связаны с принятием в члены организации, проводами на пенсию и пр.

• ценности, обычаи, обряды, ритуалы, нормы поведения членов организации, привнесенные из прошлого в настоящее, получили название традиций. Последние бывают как позитивными, так и негативными. Так, в качестве позитивной традиции можно рассматривать доброжелательное отношение ко всем новым сотрудникам, приходящим в организацию, а в качестве негативной — печально известную дедовщину.

• менталитет организации – образ мышления членов организации, определяемый традициями, ценностями, их сознанием, имеющий огромное влияние на их повседневное поведение и отношение к своим обязанностям. 
• Лозунги организации – призывы, отражающие в краткой форме основные задачи организации.

• нормы организации – это не писаные правила поведения, «правила игры», которые неофициально направляют поведение членов организации. Нормы передаются из уст в уста или через поведение и закрепляются реакцией людей на их нарушение. [4]

Ни один из этих компонентов  в одиночке не представляет культуру организации. Однако все вместе они могут дать представление об организационной культуре.

Отношения между культурой  и результатами работы организации  зависят во многом от содержания тех  ценностей, которые утверждаются конкретной культурой в организации. [5, стр. 420]

Так как культура играет очень важную роль в жизни организации, то она должна являться предметом  пристального внимания со стороны руководства. У менеджмента крупных организаций  есть достаточно ресурсов и средств  для того, чтобы оказывать влияние  на формирование и развитие организационной  культуры, однако им не всегда хватает  знания, как ее анализировать и  изменять в желательном направлении.

          1.2. Содержание организационной культуры

 Существует много подходов  к анализу содержательной стороны  той или иной организационной культуры. Ф. Харрис и Р. Моран предложили выделить десять содержательных характеристик, свойственных любой организационной культуре:

1. Осознание себя и  своего места в организации  (в одних культурах ценится  сдержанность и сокрытие работником  своих внутренних настроений  и проблем, в других - поощряется  открытость, эмоциональная поддержка  и внешнее проявление своих  переживаний; в одних случаях  творчество проявляется через  сотрудничество, а в других - через  индивидуализм).

2. Коммуникационная система  и язык общения (использование  устной, письменной, невербальной коммуникации;  профессиональный жаргон, аббревиатуры, язык жестов специфичен для  организаций различной отраслевой, функциональной и территориальной  принадлежности организаций).

3. Внешний вид, одежда  и представление себя на работе (разнообразие униформ, деловых  стилей, нормы использования косметики,  духов, дезодорантов и т.п., свидетельствующие  о существовании множества микрокультур).

4. Привычки и традиции, связанные с приемом и ассортиментом  пищи (как организовано питание  работников в организации, включая  наличие или отсутствие столовых  и буфетов; участие организации  в оплате расходов на питания;  периодичность и продолжительность  питания; совместно или раздельное  питание работников с разным  организационным статусом и т.п.).

5. Осознание времени,  отношение к нему и его использование  (восприятие времени как важнейшего  ресурса или пустая трата времени,  соблюдение или постоянное нарушение временных параметров организационной деятельности).

6. Взаимоотношения между  людьми (влияние на межличностные  отношения таких характеристик  как возраст, пол, национальность, статус, объем власти, образованность, опыт, знания и т.д.; соблюдение  формальных требований этикета  или протокола; степень формализации  отношений, получаемой поддержки,  принятые формы разрешения конфликтов).

7. Ценности и нормы  (первые представляют собой совокупности  представлений о том, что хорошо, а что - плохо; вторые - набор  предположений и ожиданий в  отношении определенного типа  поведения).

8. Мировоззрение (вера/отсутствие  веры в: справедливость, успех,  свои силы, руководство; отношение  к взаимопомощи, к этичному или  недостойному поведению, убежденность  в наказуемости зла и торжестве  добра и т.п.).

9. Развитие и самореализация  работника (бездумное или осознанное  выполнение работы; опора на интеллект  или силу; свободная или ограниченная  циркуляция информации в организации;  признание или отказ от рациональности  сознания и поведения людей;  творческая обстановка или жесткая  рутина; признание ограниченности  человека или акцент на его  потенции к росту).

10. Трудовая этика и  мотивирование (отношение к работе  как ценности или повинности; ответственность или безразличие  к результатам своего труда;  отношение к своему рабочему  месту; качественные характеристики  трудовой деятельности (quality of working life); достойные и вредные привычки  на работе; справедливая связь  между вкладом работника и  его вознаграждением; планирование  профессиональной карьеры работника  в организации).

 Указанные характеристики  культуры организации в совокупности  отражают и придают смысл концепции  организационной культуры. Содержание организационной культуры определяется не простой суммой ожиданий и реального положения вещей по каждой характеристике, а тем, как они связаны между собой и как они формируют профили определенных культур.

В любой организации потенциально заложено множество локальных культур. При этом имеется в виду одна, преобладающая во всей организации  культура и культура ее частей (уровней; подразделений, профессиональных, региональных, национальных, возрастных, половых  и других групп). Эти различные  субкультуры могут сосуществовать под крышей одной общей культуры.

Фактически любая из этих субкультур может стать доминирующей, т.е. собственно организационной культурой, если она целенаправленно поддерживается и используется организационной  властью как инструмент консолидации индивидуальных целей в направлении  общей организационной цели.

В организации может существовать и такой тип субкультур, которые  достаточно упорно отвергают то, чего организация в целом хочет  достигнуть.

Среди этих организационных  контркультур могут быть выделены следующие  виды:

(1) прямая оппозиция ценностям  доминирующей организационной культуры;

(2) оппозиция структуре  власти в рамках доминирующей  культуры организации;

(3) оппозиция к образцам  отношений и взаимодействия, поддерживаемых  доминирующей культурой. [5, стр.429]

 Контркультуры в организации  появляются обычно тогда, когда  индивиды или группы находятся  в условиях, которые, как они  чувствуют, не могут обеспечить  им привычного или желаемого  удовлетворения потребностей. В  определенном смысле, организационные  контркультуры являются выражением  недовольства тем, как организационная  власть распределяет организационные  ресурсы. Особенно часто подобная  ситуация возникает в период  организационных кризисов или  реорганизации. В этих условиях  некоторые "контркультурные"  группы могут стать достаточно  влиятельными или даже доминирующими.

1.3. Функции культуры  в организации

По отношению к организации  культура выполняет ряд важных функций:

1. Охранная функция состоит  в создании барьера, ограждающего  организацию от нежелательных  внешних воздействий. Она реализуется  через различные запреты, «табу», ограничивающие нормы.

2. Интегрирующая функция  формирует чувство принадлежности  к организации, гордости за  нее, стремление посторонних лиц  включиться в нее. 

3. Регулирующая функция  поддерживает необходимые правила  и нормы поведения членов организации,  их взаимоотношений, контактов  с внешним миром, что является  гарантией ее стабильности, уменьшает  возможность нежелательных конфликтов.

4. Адаптивная функция  облегчает взаимное приспособление  людей друг к другу и к  организации. Она реализуется  через общие нормы поведения,  ритуалы, обряды, с помощью которых  осуществляется также воспитание  сотрудников. Участвуя в совместных  мероприятиях, придерживаясь одинаковых  способов поведения и т. п., люди легче находят контакты  друг с другом.

5. Ориентирующая функция  культуры направляет деятельность  организации и ее участников  в необходимое русло.

6. Мотивационная функция. Высокая миссия, образцовые доброжелательные взаимоотношения, продуманная система материального и социального стимулирования, комфортный стиль и процедуры управления, будучи частями организационной культуры, имеют огромное мотивирующее воздействие па работу персонала предприятия. Организационная культура способствует процессу объединения усилий всех подразделений (подсистем) предприятия для достижения ее целей и задач. Она мобилизует персонал, «самонаправляет» интересы функциональных служб, отдельных сотрудников, ориентирует все подразделения и отдельных лиц на общие цели.

7. Функция формирования  имиджа организации, т. е. ее  образа в глазах окружающих. Этот  образ является результатом непроизвольного  синтеза людьми отдельных элементов  культуры организации в некое  неуловимое целое, оказывающее,  тем не менее, огромное воздействие,  как на эмоциональное, так и  на рациональное отношение к  ней. [4]

В нашей стране организационная  культура, к сожалению, заимствовала с Запада лишь внешние формы: рекламу, оформление офисов, новые названия должностей (различного, рода менеджеры  вместо руководителей структурных  подразделений, кадровиков, специалисты  в области маркетинга вместо снабженцев и т. д.). В то же время стиль  управления и делового общения остались такими  же, как в условиях административно-командной  системы.

Раздел 2. ФОРМИРОВАНИЕ И ВЛИЯНИЕ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ КУЛЬТУРЫ НА ДЕЯТЕЛЬНОСТЬ ПРЕДПРИЯТИЯ

2.1. Формирование  и развитие организационной культуры

Внешняя среда оказывает  значительное влияние на организацию, что, естественно, сказывается на ее культуре. Можно выделить следующие  основные элементы внешней среды  для организаций:

• клиенты, потребители продукции и услуг (рынки сбыта);
• поставщики (рынки ресурсов, в том числе рынок труда);
• конкуренты;
• техника и технология;
• государство;
• общественные организации и группы.

Очевидно, что результаты влияния на организацию каждого  из перечисленных факторов меняются во времени, однако внешняя среда в целом оказывает постоянное сильное воздействие на каждую организацию, и естественно, на культуру организации. Следствием этого воздействия может стать изменение организационной структуры, пересмотр производственной стратегии и стоящих перед организацией целей.

Следовательно, члены организации  должны решать две очень важные проблемы (по Э. Шайну):

 Первая – это внешняя  адаптация: что должно быть  сделано организацией для того, чтобы выжить в условиях жесткой  внешней конкуренции. 

Вторая – это внутренняя интеграция: как внутриорганизационные  процессы и отношения способствуют ее внешней адаптации.

К проблемам внешней адаптации  и выживания относятся следующие:

1. Миссия и стратегия  (определение миссии организации  и ее главных задач; выбор  стратегии исполнения этой миссии).

2. Цели (установление специфических  целей и внутреннее принятие  их работниками).

3. Средства (ресурсы, используемые  для достижения целей; консолидация  усилий в достижении выбранной  цели; адаптация организационной  структуры, оптимизация систем  стимулирования и отчетности).

4. Контроль (установление  индивидуальных и групповых критериев  эффективной деятельности; создание  информационной инфраструктуры). [6, стр. 245]

5. Корректировка поведения  (создание системы поощрения и  наказания, увязанной с выполнением  или невыполнением поставленных  задач).

Процесс внешней адаптации  неразрывно связан с внутренней интеграцией, т.е. установлением и поддержанием эффективных отношений по работе между членами организации. Это  процесс поиска наиболее эффективных  способов совместной работы в организации.

Среди проблем внутренней интеграции можно отметит следующие:

1. Общий язык и концептуальные  категории (выбор методов коммуникации;

2. Определение значения  используемого языка и концепций.

3. Границы организации  и критерии вхождения и выхода  из нее (установление критериев  членства в организации, и ее  группах).

4. Власть и статус (установление  правил приобретению, поддержанию  и потере власти; определение  и распределение статусов в  организации).

5. Личностные отношения  (установление формальных и неформальных  правил о характере организационных  отношений между работниками,  учитывая их возраст, пол, образование,  опыт и т.п.; определение допустимого  уровня открытости на работе).

6. Награждения и наказания  (определение базовых критериев  желательного и нежелательно  поведения и соответствующих  им последствий).

7. Идеология и религия  (определение значения и роли  указанных феноменов в организационной  жизни).

Разумеется, это не полный перечень факторов, формирующих организационную  культуру, однако он дает общее представление  о роли менеджмента в ее создании, а также о том, что культура организации — функция целенаправленных управленческих действий высшего руководства.

Определяющее влияние  на организационную культуру оказывают  действия высших руководителей. Их поведение, провозглашенные ими лозунги  и нормы, а главное— организационные  ресурсы, направленные на их реализацию и утверждение в сознании членов организации, становятся важнейшими ориентирами  поведения работников, которые нередко  служат более важным фактором организации  поведения, чем формализованные  правила и требования.

Поддержание организационной  культуры заключается в росте  организации и достижение результатов. Существуют такие методы поддержания организационной культуры:

1. Ролевое моделирование,  выражающееся в ежедневном поведении  менеджеров, их отношении и общении  с подчиненными. Лично демонстрируя  подчиненным поведенческие нормы  и концентрируя их внимание  на этом поведении, например, на  определенном отношении к клиентам  или умении слушать других, менеджер помогает формировать определенные аспекты организационной культуры.

2. Поведение высшего руководства  в кризисных ситуациях. В данных  ситуациях менеджеры и их подчиненные  раскрывают для себя организационную  культуру в такой степени, в  которой они себе ее и не  представляли. Глубина и размах  кризиса могут потребовать от  организации либо усиления существующей  культуры, либо введения новых  ценностей и норм, меняющих ее  в определенной мере.    

3. Что (какие задачи, функции,  показатели и т.д.) является предметом  постоянного внимания менеджмента.  То, на что руководитель обращает  внимание и что он комментирует, очень важно для формирования  организационной культуры. Это один  из наиболее сильных методов  поддержания культуры в организации,  так как своими повторяющимися  действиями менеджер дает знать  работникам, что является важным  и что ожидается от них. Мера  участия руководителей в тех  или иных церемониях позволяет  подчиненным субъективно ранжировать  эти мероприятия по степени  важности. Этот инструмент (мера  участия) легко может быть использован  как для поддержания, так и  для изменения традиций в организации.

4. Критерии определения  вознаграждений и статусов - культура  в организации может изучаться  через систему наград и привилегий. Последние обычно привязаны к  определенным образцам поведения  и, таким образом, расставляют  для работников приоритеты и  указывают на ценности, имеющие  большее значение для отдельных  менеджеров и организации в  целом. В этом же направлении  работает система статусных позиций  в организации. Так, распределение  привилегий (хороший кабинет, секретарь,  автомобиль и т.п.) указывает на  роли и поведение, более ценимые  организацией. Вместе с тем практика  свидетельствует о том, что  данный метод часто используется  не в полной мере и не  систематически.

5. Кадровая политика организации.  Кадровая политика, включающая принятие  на работу, продвижение и увольнение  работников является одним из  основных способов поддержания  культуры в организации. Критерии  кадровых решений могут помочь, а могут и помешать укреплению  существующей в организации культуры. Важную роль играют критерии  для поощрений и должностного  роста. Постоянная демонстрация  того, что организация неизменно  связывает поощрения и должностной  рост работников с их усердием  и эффективностью, может иметь  огромное значение для формирования  поведения сотрудников. Некоторые  исследователи считают именно  систему поощрений и наказаний  самой важной в формировании  организационной культуры.

6. Организационные символы  и образность - многие верования  и ценности, лежащие в основе  культуры организации, выражаются  не только через легенды и  саги, становящиеся частью организационного  фольклора, но и через различные  ритуалы, обряды, традиции и церемонии. 

2.2. Влияние культуры  на организационную эффективность

 Влияние культуры на  организационную эффективность  определяется, прежде всего, ее  соответствием общей стратегии  организации. Выделяется четыре  основных подхода к разрешению  проблемы несовместимости стратегии  и культуры в организации:

a. игнорируется культура, серьезным образом препятствующая  эффективному проведению в жизнь  выбранной стратегии;

b. система управления  подстраивается под существующую  в организации культуру; этот  подход строится на признании  имеющихся барьеров, создаваемых  культурой для выполнения желаемой  стратегии, и выработке альтернатив по «обходу» этих препятствий без внесения серьезных изменений в саму стратегию.

c. делаются попытки изменить  культуру таким образом, чтобы  она подходила для выбранной  стратегии. Это наиболее сложный  подход, занимающий много времени  и требующий значительных ресурсов. Однако бывают такие ситуации, когда он может быть главным  для достижения долговременного  успеха фирмы;

d. изменяется стратегия  с целью ее подстраивания под  существующую культуру.

В. Сате выделил семь процессов, посредством которых культура влияет на организационную деятельность:

1) кооперация между индивидами  и частями организации;

2) принятие решений;

3) контроль;

4) коммуникации;

5) лояльность организации;

6) восприятие организационной  среды;

7) оправдание своего поведения.

При этом В.  Сате выделяет два уровня организационной культуры: поверхностный (образцы организационного поведения) и подповерхностный (ценности).  Первые три процесса  (принятия решений,  контроля,  коммуникаций)  соотносятся с поверхностным уровнем организационной культуры, а следующие три - с подповерхностным уровнем. Эффективность функционирования организации зависит от того,  как протекают указанные выше  процессы. 

 Кооперацию как образец  поведения в организации нельзя  установить только с помощью  формальных управленческих мер,  так как нельзя предусмотреть  все возможные случаи. Насколько  действительно люди кооперируются  в организации, зависит от разделяемых  ими предположений в этой области.  В одних организациях высшей  ценностью является групповая  работа, в других — внутренняя  конкуренция. Говоря другими словами,  все зависит от того, какая  философия преобладает: индивидуалистская  или коллективистская.