Анализ организационной культуры ОАО «Сибнефть»

Содержание.

Введение

Теоретическая часть

1.Сущность организационной культуры ………………………………………..5

        1.1.Понятие организационной культуры…...................................................5

        1.2.Структура организационной культуры…………………….…………..7

        1.3.Формирование организационной культуры………………………....11

        1.4.Поддержание организационной культуры…………………………...14

Практическая часть

2.Анализ организационной культуры ОАО «Сибнефть»………………...…...16

        2.1.Краткая характеристика ОАО «Сибнефть»………………………….16

        2.2 Структура  организационной культуры ОАО «Сибнефть»…………..18

        2.3 Содержание  организационной культуры ОАО «Сибнефть»………...20

        2.4 Управление  культурой в  ОАО «Сибнефть». Осуществление     изменений…………………………………………..…………………………….22

         2.5 Рекомендации по изменению организационной структуры………..24

 Заключение

Список используемой  литературы

Введение.

Организационная культура является основой жизненного потенциала организации. Особенности отношений между  людьми, устойчивые нормы и принципы жизни и деятельности организации, образцы положительного и отрицательного поведения и многое другое, что  относится к ценностям и нормам, имеют важное значение для эффективного управления. Если можно говорить, что  организация имеет «душу», то этой душой является организационная  культура.

Носителями организационной  культуры являются люди. Однако в организациях с устоявшейся организационной  культурой она как бы отделяется от людей и становится фактором организации, ее частью, оказывающей активное воздействие  на членов организации, модифицирующей их поведение в соответствии с  теми нормами и ценностями,  которые  составляют ее основу.

Так как организационная  культура не имеет явно выраженного  проявления, то ее изучение имеет определенную специфику. Она играет очень важную роль в жизни организации и  должна являться предметом пристального внимания со стороны руководства.

Актуальность исследовательской  работы состоит в том, что сейчас организационная культура рассматривается  как  новая область знаний, которая  входит в серию управленческих наук. Данное определение поддерживают как  западные, так  и российские предприниматели, которые пришли к выводу, что процветает та фирма, в которой создан сплоченный коллектив, где сломлены иерархические  перегородки, где каждый кровно заинтересован  в общем успехе, ибо от этого  зависит его материальное благополучие. Быстрее всех поднимается и развивается  та фирма, коллектив которой имеет  хорошо развитую организационную культуру.

Объектом исследования данной работы является организационная культура, а предметом – осуществление  управления организацией с помощью  организационной культуры  (на примере  ОАО ”Сибнефть”).

Целью исследования данной темы является рассмотрение организационной  культуры как самостоятельного объекта  управления.

Задачи:

1. раскрыть смысл организационной  культуры;

2. рассмотреть структуру  организационной культуры;

3. показать, как происходит  формирование и управление организационной  культурой.

Данная исследовательская работа была исследована с помощью написанных в последние годы учебников и учебных пособий, а также исследовательских работ известных ученых, таких как Короткова Э. М. « Организационное поведение», Смирнов Э. А. «Основы теории организации», Зайцев Л. Г., Соколова М. И. «Организационное поведение», Шейн Э. «Организационная культура и лидерство»  и др.

Теоретическая часть

1.Сущность организационной культуры.

1.1. Понятие организационной  культуры.

В современной литературе, как и многие другие термины организационно-управленческих дисциплин, организационная культура не имеет  единственно верного  толкования. Каждый из авторов стремится  дать свое собственное определение  этому понятию. Имеются очень  узкие и очень широкие толкования того, что же представляет собой культура организации.

Большинство авторов сходится на том, что культура организации  представляет собой сложную  композицию важных предположений (часто не поддающихся  формулированию), бездоказательно принимаемых  и разделяемых членами группы или организации. Организационная  культура - это шаблонный образ  мыслей, ощущений и реакций, присущих организации либо ее внутренним подразделениям. Это уникальная «духовная программа», отражающая «индивидуальность» организации.

Организационная культура - это убеждения, нормы поведения, установки и ценности, которые  являются теми не писаными правилами, определяющими как должны работать и вести себя люди в данной организации.

Часто организационная культура трактуется как принимаемые большей  частью организации философия и  идеология управления, ценностные ориентации, верования, ожидания, расположения и  нормы, лежащие в основе отношений  и взаимодействий как внутри организации, так и за ее пределами. Организационная  культура проявляется в отношениях между людьми в организации. Поэтому  разные люди или разные части в  организации склонны описывать  ее культуру в схожих терминах.

Несмотря на очевидное  разнообразие определений, и толкований организационной культуры, в них  есть общие моменты. Так, в  большинстве  определений авторы ссылаются на образцы базовых предположений, которых придерживаются члены организации в своем поведении и действиях. Эти предположения часто связаны с видением окружающей индивида среды (группы, организации, общества, мира) и регулирующих ее переменных (природа, пространство, время, работа, отношения и т. д.). Нередко бывает  трудно сформулировать это видение применительно к организации.

Ценности (или ценностные ориентации), которых может придерживаться индивид, являются второй общей  категорией, включаемой авторами в определение  организационной культуры. Ценности ориентируют индивида в том, какое  поведение следует считать допустимым или недопустимым. Так, в некоторых  организациях считается, что «клиент  всегда прав», поэтому в них недопустимо  обвинять клиента за неудачу в  работе членов организации. В других – может быть все наоборот. Однако и в том, и в другом случае принятая ценность помогает индивиду понять то, как он должен действовать в конкретной ситуации.

Третьим общим атрибутом  термина организационной культуры считается «символика», посредством  которой ценностные ориентации «передаются» членам организации. Многие фирмы имеют  специальные, предназначенные для  всех документы, в которых они  детально описывают свои ценностные ориентации. Однако содержание и значение последних наиболее полно раскрываются работником через «ходячие» истории, легенды и мифы. Их рассказывают, пересказывают, толкуют. В результате этого они оказывают иногда больше  влияния на индивидов, чем те ценности, которые записаны в рекламном  буклете компании.

Используя то общее, что присуще  многим определениям, предлагается понимать организационную культуру следующим  образом.

Организационная культура –  это  набор наиболее важных предположений, принимаемых членами организации  и получающих выражение в заявляемых организацией ценностях, задающих людям  ориентиры их поведения и действий. Эти ценностные элементы передаются индивидам через «символические»  средства духовного и материального  внутриорганизационного окружения.

Вопрос о степени влияния  организационной культуры на успех  организации все еще остается открытым. Однако отношения между  культурой и результатами работы организации зависят во многом от содержания тех ценностей, которые  утверждаются конкретной культурой  в организации.

1.2.Структура организационной  культуры.

Организационная культура складывается при формировании предприятия, учреждения. В момент создания и впервые годы жизни организации формируется  та культура, которая изначально соответствовала  представлениям его создателям. Далее  культура развивается, наполняется  более глубоким смыслом и принимается  новыми сотрудниками. Решающий вклад  в развитие организационной культуры вносит ее выше руководство.

Структуру организационной  культуры составляют набор предположений, ценностей, верований и символов, следование которым помогает людям  в организации справляться с  их проблемами.

Э. Шайн предложил рассматривать  организационную культуру по трем уровням .

Познание организационной  культуры начинается с первого, «поверхностного», или «символического» уровня, включающего  видимые внешние факты, как применяемая  технология и архитектура, использование  пространства и времени, наблюдаемое  поведение, язык, лозунги и т.п., или  все то, что можно ощущать и  воспринимать через известные пять чувств человека (видеть, слышать, ощущать вкус и запах, осязать). На этом уровне вещи и явления легко обнаружить, но не всегда их можно расшифровать и интерпретировать и терминах организационной культуры.

Те, кто пытаются познать  организационную культуру глубже, затрагивают  ее второй, «подповерхностный»  уровень. Здесь изучению подвергаются ценности и верования, разделяемые членами  организации, в соответствии с тем, насколько эти ценности отражаются в символах и языке. Восприятие ценностей  и верований носит сознательный характер и зависит от желания  людей. Исследователи часто ограничиваются этим уровнем, так как на следующем  уровне возникают почти непреодолимые  сложности.

Третий, «глубинный» уровень  включает базовые предположения, которые  трудно осознать даже самим членам организации без специального сосредоточения на этом вопросе. Эти скрытые и  принимаемые на веру предположения  направляют поведение людей, помогая  им воспринять атрибуты, характеризующие  организационную культуру.

Итак, организационная культура охватывает большую область явлений  духовной и материальной жизни коллектива, а именно: доминирующие в нем моральные  нормы и ценности, принятый кодекс поведения и укоренившиеся ритуалы.

При изучении опыта передовых  организаций можно выделить следующие  основные признаки развитой организационной  культуры, которые формируют некоторую  совокупность стоящих перед ними основных целей:

• миссия организации (общая философия и политика»;
• базовые цели организации;
• кодекс поведения.

Эти три обязательных элемента организационной культуры в различных  организациях могут быть представлены по-разному.

В общей организационной  культуре выделяют субъективную организационную  культуру и объективную организационную  культуру

Субъективная организационная  культура исходит из разделяемых  работниками образцов предположений, веры и ожиданий, а также из группового восприятия организационного окружения  с его ценностями, нормами и  ролями, существующими вне личности. Сюда включают ряд элементов «символики», особенно ее «духовной» части: герои  организации, мифы, истории об организации  и ее лидерах, организационные табу, обряды и ритуалы, восприятие языка  общения и лозунгов.

Субъективная организационная  культура служит основой формирования управленческой культуры, т.е. стилей руководства  и решения руководителями проблем, их поведения в целом. Это создает  различие между схожими на вид  организационными культурами.

Объективную организационную  культуру обычно связывают с физическим окружением, создаваемым в организации: само здание и его дизайн, место  расположения, оборудование и мебель, цвета и объем пространства, удобства, кафетерий, комнаты приема, стоянки  для автомобилей и сами автомобили. Все это в той или иной степени  отражает ценности, которых придерживается данная организация.

Хотя оба аспекта организационной  культуры важны, однако субъективный аспект создает больше возможностей для  нахождения как общего, так и различий между людьми и между организациями.

Организационная структура  компании складывается под влиянием внешней среды, которая в определенной степени определяет и взаимодействие различных подсистем компании. Кроме  того, организационная структура  зависит и от личных характеристик  руководителей. Например, если организационную  культуру фирмы можно охарактеризовать как самодостаточную, где ценятся  личные достижения и независимость, то в структуре компании будут, скорее всего, присутствовать отделения по продукту: так проще всего распределить ответственность и ресурсы. Руководители отделов по продукту полностью контролируют деятельность своего подразделения и отвечают за результаты. Если же руководитель отличается подозрительностью, то наиболее вероятной организационной структурой в этом случае будет функциональная. Возможность осуществлять более жесткий контроль над подчиненными удовлетворит потребность руководителя в постоянной межфункциональной координации деятельности.

Стратегии отбора и социализации определяют, где и как фирмы  набирают новых сотрудников и  каким образом осуществляется процесс  их адаптации в коллективе. Как  правило, компании нацелены на поиск  сотрудников убеждения и ценности, которых в наибольшей степени  соответствуют сложившейся организационной  культуре. Компания, ориентирующаяся  на развитие самодостаточной культуры и приветствующая взаимную поддержку  и сотрудничество, ценит в своих  сотрудниках, прежде всего умение работать в команде и стремление внести свой вклад в общее дело. В данном случае компания отдаст предпочтение тем кандидатам на должность, кто  уже имел опыт такой работы, например, если какой-либо сотрудник привлекался  для реализации проекта на временной  основе и хорошо зарекомендовал себя.

Кроме того, новички проходят процесс адаптации к новой  работе и обучения не индивидуально, а в команде, что повышает степень  сплоченности работников организации. Отбор и социализация сотрудников  с учетом совпадения их ценностей  с ценностями компании повышает удовлетворенность  работой, снижает текучесть кадров и повышает доходы фирмы.

Статусные различия определяются статусом и установленными отношениями  между различными группами сотрудников. Наиболее очевидно эти различия проявляются  в компаниях с иерархической  структурой. Статус, объем полномочий и ответственности каждой группы сотрудников напрямую связан с тем, к какому уровню иерархии они относятся. В некоторых организациях на одном уровне иерархии могут находиться группы сотрудников, имеющие различный статус. Группы, имеющие в организации более высокий статус, обладают большей властью и возможностями получения необходимых ресурсов.

Культура любой организации  выстраивается вокруг определенной идеологии. Идеология организации  – это система взглядов, убеждений  и идей, сплачивающих людей, оценивающих  и объясняющих отношение людей  к действительности с точки зрения причинно-следственных связей. Идеология  помогает сотрудникам организации  понять смысл принимаемых решений. Например, утверждение, что «общественное  выше личного», является частью идеологии  компании, позволяет проще и быстрее  мобилизовать персонал на ликвидацию форс-мажорных обстоятельств.

В каждой компании существует свой специфический уникальный язык общения. И как в любой стране национальный язык лучше всего понимают коренные жители, так язык организации  лучше всего понимают ее сотрудники. Употребление в разговоре «фирменных»  профессиональных оборотов свидетельствует  о принадлежности говорящего к конкретной фирме. Язык организации формируется  на основе определенного жаргона, сленга, жестикуляции, сигналов, знаков, широко использует метафоры, шутки, юмор. Все  это позволяет сотрудникам организации  четко доносить специфическую информацию  до своих коллег по работе. В одной  фразе может быть отражена идеология  компании, базирующаяся на ее ценностях.

1.3.Формирование организационной  культуры.

Внешняя среда оказывает  значительное влияние на организацию, что, естественно, сказывается на ее культуре. Однако, как свидетельствует  практика, две организации, функционирующие  в одном и том же окружении, могут иметь очень разные культуры. Это происходит потому, что через  свой совместный опыт члены организации по-разному решают две очень важные проблемы (по Э. Шайну):

 Первая – это внешняя  адаптация: что должно быть  сделано организацией для того, чтобы выжить в условиях жесткой  внешней конкуренции. 

Вторая – это внутренняя интеграция: как внутриорганизационные  процессы и отношения способствуют ее внешней адаптации.

К проблемам внешней адаптации  и выживания относятся следующие:

1. Миссия и стратегия  (определение миссии организации  и ее главных задач; выбор  стратегии исполнения этой миссии).

2. Цели (установление специфических  целей и внутреннее принятие  их работниками).

3. Средства (ресурсы, используемые  для достижения целей; консолидация  усилий в достижении выбранной  цели; адаптация организационной  структуры, оптимизация систем  стимулирования и отчетности).

4. Контроль (установление  индивидуальных и групповых критериев  эффективной деятельности; создание  информационной инфраструктуры).

5. Корректировка поведения  (создание системы поощрения и  наказания, увязанной с выполнением  или невыполнением поставленных  задач).

В любой организации работники  должны участвовать в следующих  процессах:

1) выделять из внешнего  окружения важное и неважное  для организации;

2) разрабатывать пути  и способы измерения достигнутых  результатов;

3) находить объяснения  успеху и неудаче в достижении  целей.

 Процесс внешней адаптации  неразрывно связан с внутренней  интеграцией, т.е. установлением  и поддержанием эффективных отношений  по работе между членами организации.  Это процесс поиска наиболее  эффективных способов совместной  работы в организации. 

Среди проблем внутренней интеграции можно отметит следующие:

1. Общий язык и концептуальные  категории (выбор методов коммуникации);

2. Определение значения  используемого языка и концепций.

3. Границы организации  и критерии вхождения и выхода  из нее (установление критериев  членства в организации, и ее  группах).

4. Власть и статус (установление  правил приобретению, поддержанию  и потере власти; определение  и распределение статусов в  организации).

5. Личностные отношения  (установление формальных и неформальных  правил о характере организационных  отношений между работниками,  учитывая их возраст, пол, образование,  опыт и т.п.; определение допустимого  уровня открытости на работе).

6. Награждения и наказания  (определение базовых критериев  желательного и нежелательно  поведения и соответствующих  им последствий).

7. Идеология и религия  (определение значения и роли  указанных феноменов в организационной  жизни).

 На формирование организационной  культуры, ее содержания и отдельных  параметров влияет ряд факторов  внешнего и внутреннего окружения,  но на всех стадиях развития  организации личная культура  ее руководителя (его личная вера, ценности и стиль поведения)  во многом определяют культуру  организации. Особенно сильным  такое влияние бывает в том  случае, если организация находится  в стадии становления, а ее  руководитель обладает выдающимися  личностными и профессиональными  способностями.

1.4. Поддержание организационной  культуры.

Поддержание организационной  культуры заключается в росте  организации и достижение результатов. Существуют методы поддержания организационной  культуры, которые не сводятся только к найму нужных  и увольнению ненужных людей .

1. Выбор объекта и предмета  внимания, оценки и контроля со  стороны руководителя состояния  организационной культуры. Это один  из наиболее сильных методов  поддержания культуры в организации,  так как своими повторяющимися  действиями менеджер дает знать  работникам, что является важным  и что ожидается от них; 

2. Формирование реакции  руководства на критические ситуации  и организационные кризисы - в  данных ситуациях менеджеры и  их подчиненные раскрывают для  себя организационную культуру  в такой степени, в которой  они себе ее и не представляли. Глубина и размах кризиса могут  потребовать от организации либо  усиления существующей культуры, либо введения новых ценностей  и норм, меняющих ее в определенной  мере.

3. Моделирование ролей  обучения и тренировка - аспекты  организационной культуры усваиваются  подчиненными через то, как они  должны исполнять свои роли.

4. Критерии определения  вознаграждений и статусов - культура  в организации может изучаться  через систему наград и привилегий. Последние обычно привязаны к  определенным образцам поведения  и, таким образом, расставляют  для работников приоритеты и  указывают на ценности, имеющие  большее значение для отдельных  менеджеров и организации в  целом. В этом же направлении  работает система статусных позиций  в организации. Так, распределение  привилегий (хороший кабинет, секретарь,  автомобиль и т.п.) указывает на  роли и поведение, более ценимые  организацией. Вместе с тем практика свидетельствует о том, что данный метод часто используется не в полной мере и не систематически.

5.  Критерии принятия  на работу, продвижение и увольнение - это один из основных способов  поддержания культуры в организации.  То, из чего исходит организация  и ее руководство, регулируя  весь кадровый процесс, становится  быстро известно ее членам  по движению сотрудников внутри  организации. Критерии кадровых  решений могут помочь, а могут  и помешать укреплению существующей  в организации культуры.

6. Организационные символы  и образность - многие верования  и ценности, лежащие в основе  культуры организации, выражаются  не только через легенды и  саги, становящиеся частью организационного  фольклора, но и через различные  ритуалы, обряды, традиции и церемонии.  К обрядам относятся стандартные  и повторяющиеся мероприятия  коллектива, проводимые в установленное  время и по специальному поводу  для оказания влияния на поведение  и понимание работниками организационного  окружения. Ритуалы представляют  собой систему обрядов. Даже  определенные управленческие решения  могут становиться организационными  обрядами, которые работники интерпретируют  как часть организационной культуры. Такие об­ряды выступают как  организованные и спланированные  действия, имеющие важное «культурное»  значение. Соблюдение ритуалов, обрядов  и церемоний усиливает самоопределение  работников.

Практическая часть.

2.Анализ организационной  культуры ОАО «Сибнефть».

2.1. Краткая характеристика  ОАО «Сибнефть».

Компания «Сибнефть» является открытым акционерным обществом. ОАО  «Сибнефть» является юридическим лицом  и действует на основании Устава и законодательства РФ.

Уставный капитал Общества составляет 7 226,234 млн руб. На момент учреждения компании уставный капитал  был разделен на 7 226 234 обыкновенных акций номинальной стоимостью 1 000 руб. каждая.

В январе 2008 г. 14,28% акций были реализованы на Всероссийском специализированном аукционе. По итогам аукциона было произведено  дробление акций, после чего номинальная  стоимость акций составила 1,6 руб. С учетом деноминации в 1998 г. уставный капитал компании составил 7 226 234 руб. и был разделен на 4 516 396 250 обыкновенных акций номинальной стоимостью 0,0016 руб. каждая. 16 декабря 2010 г. был зарегистрирован  новый выпуск ценных бумаг в размере 224 903 389 обыкновенных акций номиналом 0,0016 руб. В результате УК компании увеличился до 7 586 079 руб., а общее количество выпущенных обыкновенных акций –  до 4 741 299 639 шт.

 «Сибнефть» – вертикально  интегрированная компания, зарегистрировано 6 октября 2007 г. Основными видами  деятельности ОАО “Сибнефть”  являются переработка нефти, реализация  нефтепродуктов, осуществление инвестиционной  и финансовой деятельности.

В состав компании входят следующие  предприятия: “Ноябрьнефтегаз”, “Омский  НПЗ”, “Омскнефтепродукт”, “Кузбаснефтепродукт”, “Барнаулнефтепродукт”, “Новосибирскнефтепродукт”, “Сибнефть-Урал”, “Сибнефть-Сибирь”, “Ноябрьскнефтегазгеофизика”.

Компания строит свое будущее  на активном и устойчивом росте в  основных секторах нефтегазового бизнеса, укреплении лидирующих позиций в  отрасли за счет эффективного использования  имеющихся активов и новых  приобретений

«Сибнефть» стремится  оставаться социально-ориентированной  компанией, соблюдать экологические  нормы, уважать историческое наследие народов Севера.

Миссия «Сибнефти» состоит  в том, чтобы быть устойчивым лидером  в секторах разведки и добычи нефти, производства и реализации нефтепродуктов за счет использования внутреннего  потенциала компании и приобретения новых активов, обеспечивать долгосрочный и прибыльный рост бизнеса с целью  увеличения стоимости акций компании и доходов акционеров.

Успех «Сибнефти» складывается из усилий сотрудников различных  подразделений, направленных на достижение общих целей лидерства в отрасли.

Предприятие состоит из центрального управления и подчиняющихся ему  отделений сбыта.

Центральное управление направляет, координирует, планирует и прогнозирует всю работу предприятия.

Отдел маркетинга. В функции  отдела входит: заключение договоров  с клиентами, получение нефтепродуктов от ОНПЗ и других поставщиков нефтепродуктов, контроль качества нефтепродуктов, работа с клиентами.

Отдел по связям с общественностью  сопряжен с отделом маркетинга. Функции: реклама, информирование.

Отдел розничной реализации. Функции: розничная реализация нефтепродуктов, работа с клиентами, торговля сопутствующими товарами и ТМЗ.

Планово-экономический отдел. Функции: производственное планирование, финансовое планирование, подготовка статистического отчета и системный  анализ.

Общий отдел. Решает вопросы: по кадрам и специальным работам, по подготовке кадров. С данным отделом  связан участок общественного питания.

Производственно-технический  отдел. Отдел занимается вопросами  охраны труда и пожарной безопасности, перспективного развития и подготовки ПОФ и эксплуатации, эксплуатации оборудования и т.д.