Анализ организационной среды и оценки эффективности управления на примере ОАО «Туймазыгаз»

ВВЕДЕНИЕ

Менеджмент — функция, вид деятельности по руководству людьми в самых разнообразных организациях.

Управление организацией в наше динамичное время представляет собой сложную работу, которую  нельзя выполнять успешно, руководствуясь простыми сухими заученными формулами. Руководитель должен сочетать понимание  общих истин и значимости многочисленных вариаций, благодаря которым ситуации отличаются одна от другой.

Эффективный руководитель, принимая во внимание все ситуационные переменные, понимает, что не существует единственного «правильного» способа  совершения чего-то. Оптимальный выбор  — это выбор того, что наиболее соответствует ситуации, сложившейся  на данное время. Для того, чтобы  сделать этот правильный выбор, руководитель должен иметь комплексный взгляд на вещи, хорошо «видеть» предприятие.

Организационная структура  управления предприятием в последнее  время рассматривается как основной механизм, определяющий эффективность  деятельности предприятия. Организационная структура и организационный механизм во всем многообразии их проявлений образуют организационные формы управления.

Система управления носит  достаточно динамичный характер, направленный на адаптацию структуры коммерческой деятельности к особенностям и тенденциям развития рынка. Одновременно усиливается внимание к функциям и структуре управления коммерческой деятельностью предприятия.

Объект исследования: ОАО «Газ-Сервис» филиал «Туймазыгаз».

Предметом исследования является эффективность управления и среда организации.

Основная цель курсовой работы заключается в анализе организационной  среды и оценки эффективности  управления на примере ОАО «Туймазыгаз».

ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИКО-МЕТОДОЛОГИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ ИССЛЕДОВАНИЯ СРЕДЫ И  СТРУКТУРЫ УПРАВЛЕНИЯ ОРГАНИЗАЦИЕЙ.

1. ОРГАНИЗАЦИОННАЯ СРЕДА И МЕТОДИКА ЕЕ ИССЛЕДОВАНИЯ (SWOT-АНАЛИЗ)

Анализ среды организации  — это процесс определения  критически важных элементов внешней  и внутренней сред, которые могут  оказать влияние на способности  фирмы в достижении своих целей.

Любая организация находится  и функционирует в среде. Каждое действие всех без исключения организаций  возможно только в том случае, если среда допускает его осуществление. Внутренняя среда организации заключает  в себе тот потенциал, который  дает возможность организации функционировать, а значит существовать и выживать в определенном промежутке времени. Но внутренняя среда может также  быть и источником проблем и даже гибели организации в том случае, если она не обеспечивает необходимого функционирования организации.

Внешняя среда является источником, обеспечивающим организацию ресурсами, необходимыми для поддержания ее внутреннего потенциала на должном  уровне. Организация находится в  состоянии постоянного обмена с  внешней средой, обеспечивая тем  самым себе возможность выживания. Но ресурсы внешней среды небезграничны. И на них претендуют многие другие организации, находящиеся в этой же среде. Поэтому всегда существует возможность того, что организация  не сможет получить нужные ресурсы  из внешней среды. Это может ослабить ее потенциал и привести ко многим негативным для организации последствиям. Задача стратегического управления состоит в обеспечении такого взаимодействия организации со средой, которое позволяло бы ей поддерживать ее потенциал на уровне, необходимом для достижения ее целей, и тем самым давало бы ей возможность выживать в долгосрочной перспективе.¹

Для того чтобы определить стратегию поведения организации  и провести эту стратегию в  жизнь, руководство должно иметь  углубленное представление как  о внутренней среде организации, ее потенциале и тенденциях развития, так и о внешней среде, тенденциях ее развития и месте, занимаемом в  ней организацией. При этом и внутренняя среда, и внешнее окружение изучаются  стратегическим управлением в первую очередь для того, чтобы вскрыть  те угрозы и возможности, которые  организация должна учитывать при  определении своих целей и  при их достижении. Именно для решения  этой задачи и разработаны определенные приемы анализа среды, которые применяются  в стратегическом управлении.

Применяемый для анализа  среды метод SWOT (аббревиатура составлена из первых букв английских слов: сила, слабость, возможность и угрозы) является довольно широко признанным подходом, позволяющим провести совместное изучение внешней и внутренней среды. Применяя метод SWOT, удается установить линии связи между силой и  слабостью, которые присущи организации  и внешними угрозами и возможностями. Методология SWOT предполагает сначала  выявление сильных и слабых сторон, а также угроз и возможностей, а далее - установление цепочек связи  между ними, которые в дальнейшем могут быть использованы для формирования стратегии организации.

Сначала, с учетом конкретной ситуации, в которой находится  организация, составляют список её слабых и сильных сторон, а также список угроз и возможностей. После того как составлен конкретный список слабых и сильных сторон организации, а также угроз и возможностей, наступает этап установления связи между ними. Для установления этих связей составляется матрица SWOT, которая имеет следующий вид (рис 1.1):

Результаты  анализа                       внешней среды   Результаты анализа  внутренней среды	Возможности:	Угрозы:
Сильные стороны:	Поле СИВ	Поле СИУ
Слабые стороны:	Поле СЛВ	Поле СЛУ

 

Слева выделяют два раздела (сильные стороны, слабые стороны), в  которые соответственно вносятся все  выявленные на первом этапе анализа  сильные и слабые стороны организации. В верхней части матрицы также  выделяют два раздела (возможности  и угрозы), в которые вносят все  выявленные возможности и угрозы.

На пересечении разделов образуется четыре поля: поле «СИВ» (сила и возможность); поле «СИУ» (сила и  угроза); поле «СЛВ» (сила и возможность); поле «СЛУ» (слабость и угроза). На каждом из данных полей исследователь должен рассмотреть все возможные парные комбинации и выделить те, которые  должны быть учтены при разработке стратегии поведения организации. В отношении тех пар, которые  были выбраны с поля «СИВ», следует  разрабатывать стратегию по использованию  сильных сторон организации для  того, чтобы получить отдачу от возможностей, которые появились во внешней  среде. Для тех пар, которые оказались  на поле «СЛВ», стратегия должна быть построена таким образом, чтоб за счет появившихся возможностей попытаться преодолеть имеющиеся в организации  слабости.²

 

 

2.   СТРУКТУРА СОВРЕМЕННОЙ ОРГАНИЗАЦИИ: ПОНЯТИЕ, ОСНОВНЫЕ ТИПЫ, ПРИНЦИПЫ ИССЛЕДОВАНИЯ

 

Важнейший элемент организационного механизма управления организацией и нормированием труда – формирование и развитие его организационной  структуры.

Организационная структура  – это упорядоченная совокупность взаимосвязанных элементов, находящихся  между собой в устойчивых отношениях, обеспечивающих их функционирование и  развитие как единого целого.

Она должна способствовать такому её взаимодействию с внешней  средой, прежде всего, с инновационной  обстановкой, которое позволяет  непрерывно совершенствовать систему  управления и сам объект управления.

Организационные структуры  управления организацией труда призваны выполнять функции методического  руководства выполнением программ, координации, обобщения и оценки деятельности исполнителей, звеньев, организаций, задействованных на их реализацию. Организационная структура управления должна содержать минимальное число  уровней управления (оптимальное  число звеньев), обеспечивающих оперативность  принятия управленческих решений и  сокращение длительности цикла циркуляции информации между управляющей и  управляемыми подсистемами, быть экономичной. Главным принципом построения организационных  структур должно выступать обеспечение  согласованности и соподчинённости  интересов, как разработчиков (исполнителей) организационных нововведений, так  и потребителей продукции их деятельности. Построенная с учётом данного  принципа оргструктура не должна носить жестко регламентирующий характер, когда  все параметры деятельности субъектов  управления (задачи, процедуры) детально и четко зафиксированы в соответствующих  нормах, инструкциях, правилах. Она  должна обеспечивать гибкость, адаптивность и оперативность системы управления организацией труда.

Основные характеристики организационной структуры —  численность управленческого персонала  по функциям управления, численность  линейного управленческого персонала, количество уровней иерархии системы  управления предприятием, количество структурных звеньев на каждом уровне, степень централизации управления.

Организационные структуры, применяемые в промышленности, зависят  от размера предприятия, объема его  производственной и сбытовой деятельности, характера выпускаемой продукции  и технологии, масштабов экспортно-импортной  деятельности. Рассмотрим наиболее распространенные типы организационных структур.

Линейно-функциональная организационная  строится по функциональным подсистемам.

Линейно-функциональные организационные  структуры управления эффективны в  условиях, когда аппарат управления выполняет рутинные, часто повторяющиеся, жестко связанные задачи. Недостатком  являются: невосприимчивость к изменениям; жесткость системы отношений  между звеньями и работниками  аппарата управления, обязанными строго выполнять установленные правила; замедление принятия управленческих решений  по мере увеличения уровней иерархии управления.

Линейно-штабная (штабная) организационная  структура управления также строится по принципу функциональной специализации  управленческого труда, однако главной  задачей менеджеров является координация  действий функциональных служб в  штабах различных уровней и этим самым направление этих действий в соответствии с общими интересами организации.

Дивизиональная организационная  структура управления применяется  в крупных организациях, и это  связано со стремлением разукрупнения  гигантских организаций, повышения гибкости и приспосабливаемости ³к изменениям во внешней среде. Ключевыми фигурами в управлении организацией при этом становятся не руководители функциональных подсистем, а менеджеры производственных отделений, которые усиливают вертикаль иерархии управления. Перечисленные типы оргструктур относятся к бюрократическому типу организаций.

Органический тип организационных  структур управления, представляя собой  новый тип, возник как антипод  бюрократическому типу организации. Он в своей основе предполагает: импровизацию управленческой деятельности вместо планирования; гибкость структур вместо жесткости, связанной  правилами и нормативами; коллегиальность  в принятии решений вместо авторитарности; доверие среди персонала вместо власти. 

Разновидностями организационных  структур управления органическою типа являются проектные, матричные, бригадные  и целевые формы организации  управления.

Проектные организационные  структуры управления применяются  в организациях, занятых целенаправленными  и вменениями в действующей или  создаваемой системе управления. Как правило, такая система имеет  несколько меняющихся целей, а процесс  управления ею включает определение  целей и функций, формирование оргструктуры, планирование и организацию выполнения работ, координацию действий исполнителей.

Формой реализации проектной  оргструктуры управления является создание специального подразделения, работающего  в течение времени, необходимого для реализации определенной проблемы (проекта), например, освоение новых  технологий обучения, производства. При  такой форме оргструктуры управления руководитель проекта наделяется проектными полномочиями и несет ответственность  за бизнес-планирование, расходование выделенных средств, материальную и  моральную мотивацию работающих, а главное, разработку концепции управления проектом — приоритеты, распределение задач и ответственность за их выполнение.

Проектный тип оргструктуры управления обладает большой гибкостью  и универсальностью, простотой, экономичностью, а главное, позволяет одновременно разрабатывать несколько проблем (проектов). Для выполнения работ  по реализации нескольких проектов может  создаваться штаб, состоящий из руководителей  проектов.

Матричная организационная  структура управления создается  с помощью совмещения двух типов  оргструктур — линейно-функциональной и проектной. В образованной таким  методом оргструктуре используется принцип двойного подчинения менеджеров и специалистов-исполнителей: во-первых, руководителю линейного (функционального) подразделения, которому предоставлены  персонал и ресурсы по отдельным  сферам деятельности или жизненного цикла создаваемой системы; во-вторых, руководителю временной группы, наделенному  полномочиями и ответственностью за сроки, качество и эффективность  использования ресурсов, определенных проектом.

При такой организации  руководитель проекта взаимодействует  с двумя группами подчиненных: с  членами проектной группы и другими  работниками линейных (функциональных) подразделений, временно подчиненных  ему по ограниченному кругу показателей.

Бригадная организационная  структура управления представляет собой многоуровневую иерархическую  систему бригад, каждая из которых  состоит из менеджеров и специалистов-исполнителей.

Принципами образования  бригадных структур являются следующие: автономность работы бригады, универсальность  в составе персонала бригады, самостоятельность в принятии решений, самостоятельность в координации  деятельности бригады с другими  бригадами, замена жестких связей бюрократического типа на гибкие.

Образованную в соответствии с этими принципами бригаду возглавляет  руководитель, осуществляющий руководство  бригадой в соответствии с концепцией групповой формы управления, включающей в себя взаимопомощь, взаимозаменяемость, личную ответственность, ориентацию на запросы потребителей, активное сотрудничество в решении проблемы в целом.

Преимуществами бригадной  организационной структуры управления являются: повышение качества обслуживания потребителей, ускорение процессов, связанных с обновлением продукции  и услуг, технологии их производства; ориентация на относительно малоемкие  сегменты рынка, нацеленность на борьбу с конкурентами за рынки.

Целевая организационная  структура управления представляет собой комбинацию нескольких видов  организационных структур. К ней  следует прибегать в тех случаях, когда цель является нетрадиционной. Так, в организациях профессионального  образования существует проблема межорганизационной кооперации, формирования системы непрерывного профессионального образования, интеграции с отраслями экономики.

Аналогичная ситуация может  возникнуть и внутри каждой организации. В этом случае оргструктуры управления организации будут связаны линейно-функциональными  и целевыми связями.

 

3.   МЕТОДИКА ОЦЕНКИ ЭФФЕКТИВНОСТИ УПРАВЛЕНИЯ ОРГАНИЗАЦИЕЙ ФЕЛИКСА-РИГГСА

Эффективность управления организацией является решающим фактором во всей системе  управления. Определение эффективности  системы управления организацией производится с целью совершенствования элементов  хозяйственного механизма управления, критериев оценки и стимулирования высоких результатов производственной деятельности подразделений организации.

К одним из методов оценки эффективности управления трудовыми ресурсами организации относят балльный метод Феликса-Риггса, применяемый к любым сложным социально-экономическая системам.  Определение степени и близости текущего состояния системы к желаемому основано на получениисуммарного итогового индекса путем взвешивания отдельных показателей припомощи экспертных оценок. Состав таких показателей определяется экспертно, исходя из условий конкретной организации.

Процедура оценки реализуется  в виде матрицы целей и состоит  из ряда шагов.

1) выделяются параметры  (производственные критерии), которые  в наибольшей степени определяют  состояние предприятия.для каждого  критерия выбирается показатель (К _j), наилучшим образом характеризующий данный параметр;

2) однажды достигнутый  по каждому критерию результат  принимается за исходный уровень  и предполагается, что по десятибалльной  шкале этому результату соответствует  З очка;

З) определяется предельный результат, который может быть достигнут  по данному параметру, и ему присваивается 10 очков;

4) так как допускается  возможность ухудшения ситуации  по отдельным критериям, то  добавляются их значения, которым  может быть приписано 0 очков; 

5) проставляются значения  производственных критериев, которым  соответствуют очки 1—2, 4—9.

В результате шагов 2) — 5) формируется  шкала возможных положений предприятия  по каждому из выбранных критериев;

6) каждому из принятых  производственных критериев экспертным  путем присваиваются веса значимости (Wk_j), в сумме равные ста. Затем определяется ряд А — фактические значения исследуемого периода, выясняется сколько очков (Оk_j) соответствует каждому фактическому значению по шкале результатов. Эти очки формируют ряд В;

7) перемножение ряда В  на веса дает ряд С, состоящий  из оценок (Qk_j):

Qk_j= Оk_j* Wk_j

Сумма значений оценок формирует  индекс (I_t), который сравнивается с предшествующим значением (I₀):

                                                      (1)

 

где —  значение оценки j-го критерия производства в момент времени t;

                                                         (2)

где — значение оценки j-го критерия производства в базисный  
момент времени.

Если состояние объектов управления на предприятии задано графом «Показатель состояния», отражающим степень достижения целей объектов по их элементам: ресурсы — процесс  производства — продукт, тогда производственные критерии, выбранные в составе  контролируемых параметров в методике оценки эффективности управления, могут  рассматриваться как функция  от изменения величин показателей  состояния:

К_j= ƒ (Δp_i), i = l,…r; j = l,…,n                                         (3)

где К_j — производственный критерий;

Δp_i — изменение величины показателей состояния;

r – индекс показателя  состояния; 

i — количество анализируемых  показателей состояния; 

j – индекс критерия  производства;

n — количество контролируемых  критериев производства.

Если согласно методике Феликса-Риггса текущее значение j-го критерия производства можно отобразить его оценкой Qk_j, то величину эффективности управления (прирост эффективности от совершенствования функций управления) можно определить как разницу между суммарными значениями оценок, составляющими индекс I_t (на момент времени после внедрения мероприятий по совершенствованию управления) и индексом I₀ (на первоначальный момент анализа):

Е = I_t — I₀                                                     (4)

где Е — величина эффективности  управления.

Таким образом, предлагаемый подход к измерению результативности труда управленческих работников (опосредованно, через параметры состояния производства) предполагает формирование системы  показателей в зависимости от индивидуальных условий предприятия.⁴

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

ГЛАВА 2. АНАЛИЗ СРЕДЫ ОАО  «ТУЙМАЗЫГАЗ» И ОЦЕНКА ЭФФЕКТИВНОСТИ  УПРАВЛЕНИЯ

2.1. SWOT – анализ ОАО «Туймазыгаз».

ОАО «Туймазыгаз» - инженерно-эксплуатационное предприятие по обслуживанию Туймазинского  р-на, которое является обособленным подразделением, филиалом юридического лица - Открытого Акционерного Общества «Газ-сервис».

Открытое Акционерное  Общество «Газ-сервис» Республики Башкортостан зарегистрировано 29 мая 1996 г. Постановлением администрации Советского района г. Уфы, регистрационный № 1223. Филиал создан в соответствии с Уставом Общества и действует в соответствии с  законодательством Российской Федерации  и настоящим Положением.

Для проведения SWОT–анализа необходимо сначала выявить сильные и слабые стороны предприятия, а также рыночные возможности и угрозы. Для оценки предприятия используем параметры, приведённые в параграфе 1.1.

Далее по этим параметрам проведем оценку сильных и слабых сторон предприятия.

Таблица 2.1.

Сильные и слабые стороны  предприятия.

Параметры оценки	Сильные стороны	Слабые стороны
1. Производственная деятельность	А) Применение современных  технологий; Б) Строительство систем газоснабжения, сооружений на них, средств  защиты подземных газопроводов от коррозии	Большие издержки
2. Маркетинг	Реализация приобретенного и производимого Обществом лицензированного газового оборудования, запасных частей, труб, изолировочных труб и других материалов с дальнейшей их установкой и предоставлением гарантийного срока эксплуатации	Невозможность участия в  ценообразовании
3. Управление предприятием	Имущество Филиала образуется из средств, закрепленных за ним Обществом, а также денежных, материальных средств, ценных бумаг и нематериальных активов, приобретенных в ходе его хозяйственной  деятельности, входящих в общий баланс Общества	Филиал Общества, являясь  его структурным подразделением, не является юридическим лицом
4. Финансы	А) Чистая прибыль Общества превысила запланированную более  чем в три с половиной раз; Б) Рост выручки от реализации	А) Сокращение темпов роста  доходов, прибыли и рентабельности
5. Персонал	А) Обучение работников газифицированных объектов, проведение инструктажа населения  и пропаганда правил безопасности при  пользовании газом; Б) Социальное развитие трудовых коллективов	А) Сокращение рабочих мест; Б) Персонал не участвует в принятии управленческих решений
6. Снабжение	Большие объемы капитальных вложений (без НДС), утвержденный ОАО «Газпромрегионгаз»	Повышение цен  и тарифов  на энергоносители, топливо, материалы  влияют на увеличение себестоимости  продукции, что ведет к уменьшению  чистой прибыли предприятия
7. Характер взаимодействия  с клиентами	Оказание возмездных услуг  юридическим лицам и населению  по профилактическому обслуживанию и ремонту газопроводов, их средств  защиты от коррозии, газорегуляторных пунктов и других сооружений, а  также внутри домового газового оборудования	Увеличение цен на услуги в связи с экономическим кризисом
8. Возможности организации,  собственные ресурсы, инфраструктура	А) Наличие развитой инфраструктуры; Б) Достойное место на инвестиционном рынке России	Высокий уровень сезонности потребления газа
9. Инновационная деятельность	Ввод в эксплуатацию современных  газопроводов, а также современных  машин и оборудование	Необходимость переоснащения  информационных центров новейшими  настольными и серверными продуктами семейства ArcGIS

 

Далее следует провести рыночную оценку. На данном этапе следует  выделить рыночные возможности и  рыночные угрозы для предприятия.

Таблица 2.2.

Рыночные возможности  и угрозы предприятия

Параметры оценки	Возможности	Угрозы
1. Политико- административные  факторы	Поддержка  материальная и нематериальная со стороны ОАО  «Газ-Сервис»	Высокие налоги
2. Экономические факторы	Увеличение  транспортировки газа за счет использования  новых технологий	Нестабильное количество заказов
3. Общественная среда	Использование экологически чистых технологий	Жалобы по завышению тарифов
4. Конкуренция	Удержания своих позиций  и расширения доли рынка путем  повышения качества финансового планирования	Желание внедрения на местный  рынок новых компаний
5. Научно-техническая среда	Интеграция локальной  автоматизированной системы финансового  планирования и учета в корпоративную  информационную систему	Предприятие имеет небольшое  количество основных средств, что усложняет  ее деятельности и повышает необходимость  использования ручного труда
6. Природные факторы	Отсутствие сейсмической активности, минимальная вероятность  возникновения стихийных бедствий	Горная местность, труднодоступность  некоторых районов

 

Собрав данные о сильных  и слабых сторонах предприятия, рыночных возможностях и угроз, можно составить  матрицу  SWOT-анализа (Приложение 1).

Проделанный анализ показал  нам, что предприятие ОАО «Туймазыгаз» имеет как сильные, так и слабые стороны.

Рассматривая рыночные возможности  предприятия и силу организации  необходимо отметить, что расширение масштабов деятельности, рост объёма поставок, а также внедрение новых  методов производства, техники и  технологии возможно за счет больших объемов капитальных вложений со стороны ОАО «Газпромрегионгаз». Достойное место на инвестиционном рынке России также дает преимущественную позицию среди конкурентов.

Рассматривая угрозы и  силы организации, следует заметить, что увеличение ассортимента продуктов  производства даст возможность заполнить  раннее не разведанную нишу рынка, которая  не даст конкурентам «развернуться» и в дальнейшем составлять определенную угрозу.

Применение современных  технологий даст возможность сохранить занимаемые позиции и уровень конкурентоспособности. Также это позволит снизить цены на оказание услуг.

Изменение объема и структуры услуг, могут привести к относительному уменьшению условно-постоянных, относительному уменьшению амортизационных отчислений, изменению номенклатуры и ассортимента услуг, повышению их качества.

Совершенствование материально-технического снабжения и использования материальных ресурсов находит отражение в  уменьшении норм расхода сырья и  материалов, снижении их себестоимости  за счет уменьшения заготовительно-складских  расходов. Транспортные расходы сокращаются  в результате уменьшения затрат на доставку сырья и материалов от поставщика до складов предприятия, от заводских  складов до мест потребления; уменьшения расходов на транспортировку готовой  продукции.

Нестабильное количество заказов обуславливается сезонностью  использования газа.

Отмечая слабые стороны предприятия, следует выделить, что высокий  уровень сезонности потребления  газа необходимо сглаживать получением дополнительной прибыли в теплое время года. Это возможно за счет проведения работ по замене  устаревшего  оборудования у населения с применением  современных технологий, поиска новых  потребителей сжиженного газа.

Рассматривая поле матрицы, в котором указаны слабости и  угрозы организации, следует обратить внимание на необходимость использования  стратегии сокращения затрат, так  как высокие тарифы приводит к  снижению конкурентоспособности организации  и лишает возможности ее расширения, а также вызывает жалобы со стороны  потребителей, а это в свою очередь  прямо влияет на репутацию организации.

2.2. ОЦЕНКА ОРГАНИЗАЦИОННОЙ  СТРУКТУРЫ ОАО «ТУЙМАЗЫГАЗ»

Структура предприятия — это состав и соотношение его внутренних звеньев: цехов, участков, отделов, лабораторий и других подразделений, составляющих единый хозяйственный объект.

     Структура  предприятия ОАО «Газ – Сервис»  состоит из двадцати пяти участков:

1 участок – административно  – управленческий персонал

2 участок – общехозяйственный  персонал

3 участок – столовая

4 участок -  автотранспорт

5 участок – проектно  – монтажная служба

6 участок – участок  капитального ремонта

7 участок – механическая  мастерская

8 участок – с РГ  и ДГ