Анализ отрасли и конкурентного окружения

МИНИСТЕРСТВО ОБРАЗОВАНИЯ И НАУКИ РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ

Федеральное государственное бюджетное образовательное учреждение 
высшего профессионального образования 
“Российский государственный торгово-экономический университет”

(РГТЭУ)

Факультет Управления.

Кафедра  Антикризисного и стратегического менеджмента

 
КУРСОВАЯ РАБОТА

по дисциплине Стратегический менеджмент

на тему    «Анализ отрасли и конкурентного окружения»

Выполнена студенткой_3_ курса _33_ группы 
Очной формы обучения 
специальности "Антикризисное управление"

 Красновой Ксенией Дмитриевной

Руководитель

Д.э.н, профессор Мусин М.М.

Отметка о допуске (не допуске) к защите________________ 
«____»_______________2012 г.                ______________________

(подпись руководителя)

Москва 2012 г.

Содержание

Введение……………………………………………………………………….…..3 
1. Отраслевой и конкурентный анализ…………………………………………..5 
              1.1 Место и содержание отраслевого и конкурентного анализа….…..5 
              1.2 Ключевые элементы отраслевого анализа…………………...…….6 
              1.3 Обобщение отраслевого и конкурентного анализа……...………14 
2. Основные методы отраслевого и конкурентного анализа………..….…….16 
              2.1  Модель Майкла Портера…………………………………….……16 
              2.2  SWOT-анализ………………………………………………………26 
              2.3. PIMS-анализ………………………………………………..………33 
3. Пример использования отраслевого и конкурентного анализа при  разработке стратегии предприятия ЗАО «Мебель - дизайн………….……… 39                        
             3.1 Анализ внешней среды………………………………...…..………40 
              3.2  Анализ внутренней среды…………………………………………46 
              3.3  Анализ ситуации…………………………………….……………..49 
Заключение……………………………………………………….………………51 
Список литературы……………………………………………………...……….54 
Приложение………………………………………………………………………55

Введение

В современных экономических условиях выживание предприятий, не говоря уже  об их развитии, в значительной степени  зависит от уровня стратегического планирования. Только при ясном представлении о целях деятельности предприятия, их своевременной корректировке в соответствии с изменениями внешней среды четкое распределение материальных и людских ресурсов может обеспечить успех предпринимательской деятельности. 
          Рыночные формы хозяйствования в условиях жесткой конкуренции приводят к несостоятельности отдельных субъектов хозяйствования или их временной неплатежеспособности. Любую ситуацию, в которой предприятие не успевает подготовиться к изменениям, можно считать кризисной. Чтобы этого не произошло, необходимо вовремя понять причины, по которым экономика предприятия оказалась в кризисе, и принять меры еще до внешнего проявления трудностей (финансовых сложностей).Поиск путей выхода из экономического кризиса непосредственно связан с устранением причин, способствующих его возникновению. Проводится тщательный анализ внешней и внутренней среды бизнеса, выделяются те компоненты, которые действительно имеют значение для организации, проводится сбор и отслеживание информации по каждому компоненту и на основе оценки реального положения предприятия выясняются причины кризисного состояния. Точная, комплексная, своевременная диагностика состояния предприятия — первый этап в разработке стратегии антикризисного управления деятельностью предприятия.  
            Изучая внешнюю среду, менеджеры концентрируют свое внимание на выяснении, какие угрозы и какие возможности таит в себе внешняя среда. Довольно популярным способом, также применяемым для анализа внешней среды, является SWOT-анализ ,который далее в работе рассматривается более подробно.

Цель данной курсовой работы – анализировать конкурентное окружение компании, для дальнейшего ее развития и для приоритета над организациями-соперниками. Для достижения поставленной цели необходимо решить следующие задачи:

• Подробно рассмотреть отраслевой и конкурентный анализ
• Раскрыть основные методы отраслевого и конкурентного анализа,а именно,что такое SWОT и PEST анализ и рассмотреть модель М.Портера
• Применить отраслевой  и конкурентный анализ  на примере  разработки стратегии  компании  «Мебель – дизайн»                        

Глава 1. Отраслевой и конкурентный анализ 
1.1 Место и содержание отраслевого и конкурентного анализа

Целью анализа является выявление тех черт внутренней и внешней сред компании, которые наиболее выпукло влияют на стратегическое видение и возможности компании. Внимание при этом концентрируется на получении  четких ответов на хорошо определенный ряд вопросов по стратегии. Затем эти ответы  используются для формирования  четкой картины стратегической ситуации компании и определенной альтернативы ее стратегической ситуации компании и определения альтернатив ее стратегических действий.  
         Методы стратегического ситуационного анализа компании одиночного бизнеса в дальнейшем  во многом используются и для анализа стратегии диверсифицированной компании.  
Отраслевой и конкурентный анализ обычно используется для анализа внешней ситуации (макроокружения)  компании одиночного бизнеса. Ситуационный  анализ касается ближайшего окружения  фирмы (микроокружения). На рис. Представлена структура стратегического анализа для компании одиночного бизнеса.  Логическим выходом стратегического анализа компании является  оценка альтернатив для выбора стратегии. Таким образом этот анализ – отправная точка процесса формирования стратегического плана.  
       Отрасли сильно различаются между собою и методика анализа должна это учитывать. Конструкция отраслевого и конкурентного анализа должна позволить получить ответ на следующие вопросы:

• Какие экономические характеристики  имеют главное  значение для отрасли

• Что является движущей силой изменений  в отрасли и какое влияние они имеют

• Какие конкурентные силы действуют в отрасли и насколько они сильны

• Какие  компании занимают сильные/слабые конкурентные позиции

• Кто будет  действовать в дальнейшем в конкуренции сходным образом

• Какие ключевые факторы будут определять конкурентный  успех или поражение

• Насколько привлекательна отрасль в перспективе  получения прибыли выше средней

Подробно рассмотрим Табл.8.

1.2 Ключевые элементы отраслевого анализа 
Определение доминирующих в отрасли экономических характеристик

Доминирующие экономические характеристики отрасли определяются путем анализа ряда параметров(табл.1) которые зависят от стадии жизненного цикла отрасли, и, в конечном счете, сводятся к выявлению степени конкуренции в отрасли.  
Далее будут рассмотрены некоторые характеристики отрасли с точки зрения влияния на степень конкуренции.  
1. Темпы роста отрасли. Конкурентное поведение будет  менее агрессивным при относительно высоких темпах роста отрасли, так как в этом случае каждая компания может увеличивать объемы продаж, без увеличения своей доли рынка.    
2. Уровень прибыльности. Недостаток прибыли во всей отрасли или среди главных игроков рынка имеет тенденцию делать конкурентное поведение менее предсказуемым.  
3. Уровень постоянных издержек. Инвестиции приводят к повышению доли постоянных издержек, что при обострении конкуренции по цене может привести к снижению.  
4. Экономия в зависимости от масштабов и от опыта компании. Поведение конкурентов будет более агрессивным, если есть очевидные преимущества от большого масштаба фирмы.  
5.Уровень дифференциации. Несовершенство рынков создает определенный уровень защиты для отдельных фирм: имеет смысл ожидать жестокой конкуренции в тот период, когда компании предлагают стандартизированный продукт, и более лояльное поведение конкурентов, когда продукт высоко дифференцирован. 
6. Количество фирм и рыночных ниш. Разделенная на ниши отрасль, в которой ни одна из фирм не занимает значительной доли рынка, склонна к более жестокой конкуренции, чем отрасль с рыночным лидером. Отрасли условно делят на два типа:  
-консолидированные отрасли - присутствуют несколько крупных игроков, при этом изменение стратегии или уход с рынка одного из игроков меняет ситуацию  и перераспределяет силы в отрасли.  
- фрагментарные отрасли - характерно отсутствие лидера, на рынке функционирует большое количество относительно мелких компаний. Отрасль характеризуется низкими барьерами входа, отсутствием эффекта масштаба, высокой степенью дифференциации.  
По мере  развития отрасли и перехода от одной стадии к другой может меняться тип отрасли.  
7. Появление новичка в отрасли. Часто в устоявшихся отраслях образовываются договоренности между контрагентами, которые смягчают агрессивность конкуренции. Такая ситуация часто изменяется под влиянием новичка, который или не знает скрытых правил, или просто решает их игнорировать. 
8. Природа самого продукта. Продукты, требующие немедленного употребления более восприимчивы к снижению цены, чем те, которые могут долго и дешево храниться.  
9. Входные барьеры это факторы, препятствующие входу компании в отрасль, например: высокие капиталовложения, высокая степень дифференциации продукта, объемы и уровень производства и реализации, лояльность потребителей к существующим брендам, зрелость отрасли,  жесткая конкуренция внутри отрасли, патенты, договора с поставщиками, интеграция и др.   
10. Выходные барьеры – это барьеры, которые препятствуют уходу компании с рынка. В качестве таковых рассматривают экономическую зависимость (от поставщиков, потребителей, сотрудников и других групп) и психологическую зависимость (зависимость от сферы деятельности и самой отрасли).

                      Определение основных движущих сил отрасли. 
         Движущие силы представлены рядом факторов, изменения которых 
приводят к значительным изменениям самой отрасли. Факторов, которые можно считать движущими силами, довольно много, часть из них специфична и характерна только для отдельно взятых ситуаций или отраслей. 
1. Изменение в долговременной скорости роста. Данный фактор влияет на соотношение спроса и предложения, на условия вхождения и выхода с рынка, на характер и интенсивность конкуренции. Устойчивый рост спроса привлекает новые компании и усиливает конкуренцию. На сужающемся рынке усиливается конкурентное давление, ожесточая борьбу за долю рынка и вызывая приобретения и слияния, в результате чего происходит консолидация отрасли при уменьшении участников. 
2. Изменения в составе потребителей,появление новых способов использования товаров. Выделенные силы  меняют характер конкуренции, поскольку изменяется ассортимент товаров, изменяются прежние и появляются новые системы сбыта; возникают новые методы продвижения. 
3. Инновации в продуктах. Внедрение новых товаров расширяет клиентскую базу, дает новый импульс развитию отрасли и приводит к дифференциации товаров конкурирующих компаний.  
4. Технологические изменения. Технологические новинки коренным образом изменяют ситуацию в отрасли, создавая возможности для производства новых и более качественных товаров при меньших издержках и открывая новые перспективы для отрасли в целом.  
5. Маркетинговые инновации. Приемы маркетинга повышают интерес к товарам, увеличивают спрос в масштабах отрасли, усиливают дифференциацию компании и снижают себестоимость продукции. 
6. Вход или выход на рынок крупных компаний. Появление на рынке нового мощного конкурента всегда меняет условия конкуренции: меняется не только расстановка сил среди игроков, но и характер конкуренции. То же самое происходит и при выходе из отрасли крупной компании: меняется структура конкуренции в отрасли, сокращается число лидеров (при улучшении позиций остающихся игроков), обостряется конкурентная борьба оставшихся компаний. 
7. Глобализация в отрасли становится движущей силой в тех отраслях, где: 
- для достижения экономии на масштабе компаниям необходимо расширять рынок своей продукции за пределы страны;  
- низкая цена является ведущим фактором захвата рынка; 
- крупные компании в поисках новых рынков стараются закрепиться в как можно большем количестве стран;  
- основные природные ресурсы или материалы поставляются из разных стран. 
8. Изменение в издержках и прибыли. Увеличение либо сокращение разрыва между издержками и прибылью у основных конкурентов может радикально изменить характер конкурентной борьбы в отрасли. 
9. Переход потребителей от стандартизированных товаров к дифференцированным. Развитие отрасли во многом определяется повышением либо снижением интереса потребителей к персонализированным товарам. Заметив смещение покупательских предпочтений в сторону персонализированной продукции, поставщики могут расширить клиентскую базу за счет изготовления товаров на заказ, новых моделей, оригинального дизайна, дополнительных функций. С другой стороны, потребители иногда считают, что стандартный товар по более низкой цене удовлетворяет их потребности ничуть не хуже, чем дорогостоящие товары с большим набором дополнительных свойств и индивидуальным обслуживанием. Сдвиг потребительских предпочтений в сторону стандартных товаров обостряет ценовую конкуренцию. 
10. Влияние законодательных изменений.  
11. Изменение общественных ценностей и образа жизни. Возникновение новых социальных проблем, изменение общественного мнения и стиля жизни – мощный источник перемен в отрасли.  
12. Снижение неопределенности и риска в бизнесе. Растущая отрасль обычно характеризуется отсутствием подробной информации о параметрах рынка, поэтому привлекает склонных к риску игроков. Если компаниям-пионерам сопутствует успех, в отрасль устремляются и более осторожные игроки (поздние последователи), обычно из числа крупных, финансово устойчивых компаний, ищущих выгодные возможности для инвестирования в растущие отрасли. 
           Таким образом, на отрасль оказывают влияние многие факторы, но лишь некоторые  из них можно квалифицировать как движущие силы в том смысле, что именно они определяют особенности развития отрасли.

Оценка конкурентных позиций и возможных действий соперничающих компаний

Для изучения относительных конкурентных позиций фирм, действующих в отрасли, используются процедуры графической стратегической группировки.  
          Компании в одной стратегической группе могут объединяться по разным признакам: широте диапазона продуктов, методам использования каналов товародвижения, идентичным технологическим подходам, степени вертикальной интеграции, характеру сервиса и технологического обслуживания, предназначению аналогичных продуктов для аналогичных покупателей, качеству продуктов, ценообразованию. Отрасль может содержать одну стратегическую группу с идентичными стратегическими подходами к рынку. Другим пределом является наличие в отрасли многих стратегических групп.  
             Процедура конструирования карты стратегической группировки и отнесения фирм к той или иной стратегической группе состоит в следующем: 
1. Идентифицируются конкурентные характеристики, которые дифференцируют фирмы отрасли (цены, качество, география деятельности, степень вертикальной интеграции, диапазон продуктов и т. д.).  
2. Положение фирм наносится на двухкоординатный график (по парам выбранных характеристик).  
3. Отмечаются фирмы, попадающие в одну стратегическую область. 
4. Отличается доля каждой группы в полном объеме продаж отрасли. 
           Таким образом, строится двумерная карта стратегической группировки отрасли (рис. 1).  
           При построении карт стратегической группировки надо соблюдать следующие правила:  
- основные переменные по осям координат не должны коррелировать между собою; 
- эти переменные должны отражать существенные отличия конкурентов, 
- эти переменные должны носить дискретный характер;  
- площади обозначений фирм должны отражать их относительную долю продаж в отрасли;    
- если существенных переменных больше двух, целесообразно построить несколько карт.  
           Чем ближе расположены различные стратегические группы, тем сильнее их конкурентное соперничество. Хотя фирмы в одних и тех же стратегических группах - ближайшие соперники, следующие ближайшие по рангу соперники - в ближайших группах. Существенным является изучение поведения ближайших конкурентов. Ошибочно ожидать внешних проявлений конкурентных действий соперников без знания их стратегии и предположений о следующих их ходах. Что делают и что собираются делать конкуренты - лучший ориентир для стратегических действий собственной компании, иначе она вынуждена все время находиться в защитной позиции. 
           Идентификация стратегий конкурентов проводится с помощью табл. 2, где обобщение сведений о целях и стратегии конкурентов с ее помощью и карт стратегической группировки обычно достаточно для оценки серьезности конкурентных угроз в конкретной конкурентной позиции.  
            Для того чтобы оценить будущие позиции фирм в конкуренции, надо сконцентрировать внимание на их потенциальных возможностях улучшить свое положение на рынке. Агрессивные конкуренты являются источниками новых стратегических инициатив. Удовлетворенные соперники продолжают свою нынешнюю стратегию с небольшой точной подстройкой. Беспокойные и бедствующие соперники могут перейти к свежим стратегическим действиям нападающего или защитного плана. В этой связи полезно представить себя на месте менеджеров этих компаний и предположить их возможные действия.

Определение ключевых факторов конкурентного успеха  
Ключевые факторы успеха (КФУ) – главные определители  конкурентного успеха в отрасли. Обычно для отрасли характерны три-четыре фактора, а из них один-два наиболее важны, задача анализа - в их выделении. Ниже перечислены типы КФУ и их составляющие.  
1. Факторы, связанные с технологией:  
- компетентность в научных исследованиях;  
- способность к инновациям в производственных процессах;  
- способность к инновациям в продукции;  
- роль экспертов в данной технологии.  
2. Факторы, связанные с производством:  
- эффективность низкозатратного производства;  
- качество производства;  
- высокая фондоотдача;  
- размещение производства, гарантирующее низкие издержки; 
- обеспечение адекватной квалифицированной рабсилой; 
- высокая производительность труда;  
- дешевое проектирование и техническое обеспечение;  
- гибкость производства при изменении моделей и размеров.  
3. Факторы, связанные с распределением:  
- мощная сеть дистрибьюторов /дилеров;  
- возможность доходов в розничной торговле;  
- собственная торговая сеть компании;  
- быстрая доставка.  
4. Факторы, связанные с маркетингом:  
- хорошо испытанный, проверенный способ продаж;  
- удобный, доступный сервис и техобслуживание;  
- точное удовлетворение покупательских запросов;  
- широта диапазона товаров;  
- коммерческое искусство;  
- притягательные дизайн и упаковка;  
- гарантии покупателям.  
5. Факторы, связанные с квалификацией:  
- выдающиеся таланты;  
- ноу-хау в контроле качества;  
- эксперты в области проектирования;  
- эксперты в области технологии;  
- способность к точной, ясной рекламе;  
- способность разработать и вывести на рынок  новые продукты.  
6. Факторы, связанные с возможностями организации:  
- первоклассные информационные системы;  
- способность быстро реагировать на изменяющиеся условия;  
- компетентность в управлении и наличие управляющих ноу-хау.  
7. Другие типы КФУ:  
- благоприятный имидж и репутация;  
- осознание себя, как лидера;  
- удобное расположение, приятное, вежливое обслуживание;  
- доступ к финансовому капиталу;  
- патентная защита.

1.3 Обобщение отраслевого  и конкурентного анализа

Следует отметить, что анализ не является алгоритмом, который можно применять бездумно. И подстановка исходных данных, и толкования результатов требуют творческого осмысления. Такой анализ не является также единичной процедурой, а требует периодического повторения с учетом реальных изменений и результатов практики его применения.

Глава 2. Основные метода отраслевого и конкурентного анализа. 
2.1 Модель Майкла Портера

Анализ  пяти сил Портера — методика для анализа отраслей и выработки стратегии бизнеса, разработанная Майклом Портером в Гарвардской бизнес-школе в 1979 году. Чтобы выбрать желаемую конкурентную позицию в бизнесе, прежде всего, нужно начать с оценки отрасли, к которой он принадлежит. Для выполнения этой задачи, мы должны понять фундаментальные факторы, определяющие прибыльность отрасли в долгосрочной перспективе, потому что именно прибыльность является наиболее важным показателям привлекательности отрасли.

     В модели Портера предполагается, что  существует пять основных сил, которые  формируют структуру отрасли:

1) риск входа потенциальных  конкурентов : создает опасность  прибыльности компании (если этот  риск мал, компания может повышать  цену и увеличивать доходы) и  зависит от высоты барьеров  входа в отрасль;

2)соперничество  существующих в отрасли компаний:проявляющееся под 

влиянием структуры отраслевой конкуренции, условий спроса, высоты барьеров выхода в отрасли;

3)возможность  покупателей "торговаться":представляет  угрозу давления на цены из-за  потребностей в лучшем качестве  или сервисе; 

4) давление  со стороны поставщиков: заключается в их угрозе поднять цены, вынуждая компании снизить количество поставляемой продукции, а, следовательно, и прибыль;

5)угроза  появления заменяющих продуктов:  существование полностью заменяющих  продуктов - серьезная конкурентная  угроза, ограничивающая цены компании и ее прибыльность. (рис.2 Модель пяти конкурентных сил М.Портера)

Риск входа потенциальных конкурентов

     Во  многих случаях, главной задачей  для данной конкретной фирмы является не столько изучение существующих конкурентов и достижение конкурентного преимущества над ними, сколько пристальное внимание к возможному, а иногда неминуемому появлению новых конкурентов.

     Это подводит нас к концепции стратегии, а именно: концепция барьеров входа  и их влияние на прибыльность отрасли. Существование барьеров вхождения в отрасль - это результат действия огромного разнообразия новых для нас факторов: экономии от масштаба, дифференциации продукции, минимально необходимой суммы капиталовложений, легкости доступа к каналам распространения продукции, сырья, технологии. степени государственною протекционизма. Входные барьеры существуют также благодаря и некоторым другим факторам, которые уже были нами рассмотрены: идентификация бренда, издержки переключения. Высокие барьеры входа в отрасль являются ключевым фактором для объяснения определенного уровня отраслевой прибыльности. Стратегия, ведущая к повышению барьеров входа в отрасль, порождает огромные долгосрочные платежи. Портер предложил очень простую модель, показывающую соотношение барьеров входа и выхода в отрасли.

Высокая прибыльность возможна только при высоких  барьерах входа, а стабильность достигается  за счет низких барьеров выхода. Следовательно, можно точно определить идеальную  ситуацию - эта ситуация, когда, с одной стороны отрасль имеет высокие барьеры входа, а с другой стороны, низкие барьеры выхода. К сожалению, на практике одновременное соблюдение них двух условий встречается довольно редко, так как факторы. призванные укреплять барьеры входа в отрасль, одновременно укрепляют и барьеры выхода из нее.   
 Взаимосвязь барьеров для входа и для выхода из отрасли  с  прибыльностью отрасли

Барьеры для выхода 

Барьеры входа  

  
        Высота  барьеров входа предопределяет риск входа потенциальных конкурентов. Существуют три основных источника  барьеров входа:

• лояльность к торговой марке покупателей (входящие компании должны перекрыть это значительными инвестициями);

• абсолютное преимущество по издержкам (более низкие издержки производства обеспечивают компаниям значительные преимущества, которые трудно приобрести новым компаниям);

• экономия на масштабе (это преимущество ассоциируется с большими компаниями), связана со снижением издержек при массовом производстве стандартизированной продукции, скидками при больших закупках сырья, материалов и комплектующих, снижением удельных расходов на рекламу и т.д.

   Барьеры выхода формируют условия соперничества существующих в отрасли компаний: Барьеры выхода являются экономическими и эмоциональными факторами, которые удерживают компанию, даже если доходы малы. Более того, они представляют собой серьезную опасность при падении спроса в отрасли: в данной ситуации появляются излишние производственные мощности, что ведет к интенсификации ценовой конкуренции, т. к. компании сбрасывают цены, пытаясь использовать простаивающие мощности. Обычно барьеры выхода включают следующие обстоятельства:

• инвестиции в оборудование, которые не имеют альтернатив использования, если компания оставит отрасль, их надо списывать;

• высокая фиксированная стоимость выхода из-за выплат увольняемым рабочим;

• эмоциональное тяготение к отрасли;

• стратегические взаимоотношения между СЗХ, например, соображения синергизма или интеграции между ними;

• экономическая зависимость от отрасли: например, если компания недиверсифицирована, она вынуждена остаться в отрасли.

  Таким образом, ясно, что если фирма уже  действует в отрасли, наличие высоких барьеров для входа для нее предпочтительно. Так как в этом случае, ее бизнес защищен от жестокой внешней конкуренции и снижения прибыли. Однако, это не так очевидно, как кажется на первый взгляд. Предположим. теперь, обратную ситуацию: фирма еще не действует в данной отрасли, но намеривается туда войти. «Когда вами рассматривается возможность вхождения в отрасль, вы предпочтете очень высокие входные барьеры для всех....но не для вас».  Что действительно необходимо, так это наличие уникальных возможностей, которых нет у конкурентов, и которые могут существенно облегчить вхождение в отрасль для данной фирмы и в тоже время сделать его практически невозможным для кого - то еще.  

Соперничество существующих в отрасли компаний

  Соперничество среди конкурентов, находящихся внутри отрасли, расположено в центре сил, определяющих отраслевую привлекательность. Выделяются четыре главных фактора: темп роста отрасли, доля постоянных издержек в общем приросте бизнеса, глубина товарной дифференциации, концентрация и равновесие среди конкурентов. Если отрасль демонстрирует высокий темп роста, низкие относительные постоянные издержки, широкие возможности для дифференциации и высокую степень концентрацию, тогда, наиболее вероятно, для всех конкурентов внутри отрасли открываются хорошие возможности для получения высокой прибыли.

     Следует ожидать, что эти четыре фактора  станут главными определяющими конкурентного  соперничества. Во - первых, если темп роста  отрасли высокий, для всех вовлеченных  участников существуют возможности неожиданного получения прибылей.

     Во - вторых, постоянные издержки почти  всегда имеют психологическое воздействие  на путь управления бизнесом. Когда  фирма имеет высокие постоянные издержки, точка самоокупаемости  достигает значительной доли полной загрузки мощностей. Если этот уровень еще не достигнут, наиболее часто встречающаяся мера - это предложить потребителям очень выгодные для них условия, чтобы поднять спрос на свою продукцию, забывая, что такие действия может предпринять и вся отрасль.

     В - третьих, товарная дифференциация является наиболее решающим фактором в определении  конкурентного соперничества. Нет  ничего более разрушающего для прибыльности отрасли, чем «товарный синдром». Товар можно определить как продукт  или услугу, которые не могут быть дифференцированы. Это означает, что никто из участников в отрасли не может сказать, что тот товар, который он предлагает покупателям лучше. чем тот же самый товар у конкурентов. Если это гак,  то на решение покупателей будут влиять только ценовые факторы; а это означает начало ценовой войны. Если особенности продукта таковы, что его характеристики приспосабливаются к характеристикам товара - главная стратегическая задача - это избежать эту конкурентную ловушку, это означает, что все усилия должны быть направлены на дифференциацию продукции, но уже опираясь на другие ее свойства, нежели внутренне присущие черты данной продукции. Творческое мышление должно изобрести возможности для создания конкурентного преимущества на основе обслуживания, финансовых условий. максимально короткого времени доставки, имиджа, маркетингового опыта, приверженности потребителей определенной марке, одним словом на основе всею того, что рассматривается потреби гелем как уникальность той или иной фирмы.